Aujourd’hui, je vous partage une méthodologie qui a fait ses preuves, et vous permettra de mettre en place les conditions de succès de vos projets. Les facteurs clés pour la réussite de votre votre projet d’externalisation des prestations de services IT :
Anticiper au maximum, organiser et piloter la consultation pour avoir des offres de qualité
Pour la mise en place d’un nouveau contrat d’externalisation de prestation de services IT, on distingue a minima les 4 grandes étapes ci-dessous :
Le cadrage de la stratégie Sourcing/Achats
La rédaction du dossier de consultation
La réalisation de la consultation à proprement parler
La mise en place du nouveau contrat (Transition/Réversibilité)
Le temps nécessaire pour chacune de ces étapes varie selon le type de prestations attendues (complexité technique, criticité business, etc…). Vous trouverez ci-dessous, une liste d’actions à réaliser, par étape, qui vous permettra d’appréhender le temps nécessaire pour chacune d’elles.
1. Cadrer la stratégie sourcing/achats
Définir le juste besoin pour les services attendus, à partir des besoins actuels, et les besoins futurs déjà identifiés,
Interroger le marché pour identifier les différents modèles de delivery et ainsi choisir le modèle le mieux adapté au contexte client,
Définir la liste des sociétés à consulter.
2. Rédiger un dossier de consultation de qualité intégrant les spécificités clients
Collecter tous les éléments techniques permettant de décrire précisément le besoin, les exigences et les contraintes,
Collecter également les volumétries quand cela est possible, afin de permettre aux soumissionnaires d’appréhender au mieux les volumes de prestations attendues,
Rédiger le dossier de consultation (cahier des charges, modèle économique, cadre de réponse technique, convention de service, contrat etc…),
Organiser la relecture de la documentation par toutes les parties prenantes afin de valider le contenu des informations qui seront communiquées.
3. Lancer et piloter l’appel d’offres
Il s’agit d’organiser le cadencement des étapes et jalons de l’appel d’offres :
Diffusion du dossier de consultation,
Phase de questions/réponses avec les soumissionnaires,
Temps de réponse alloué aux soumissionnaires (prévoir le temps nécessaire pour que ces derniers puissent faire une offre de qualité),
Temps d’analyse des offres (prévoir le temps nécessaire pour l’analyse complète des offres par tous les sachants internes),
Organisation d’ateliers de co-construction avec les soumissionnaires afin de :
Clarifier le contexte, les besoins et spécificités du client,
S’assurer de la bonne compréhension du dossier de consultation et du contenu des offres fournisseurs,
Limiter les risques inhérents à la phase de prise en charge.
Soutenances,
Ateliers juridiques pour la validation des éléments contractuels,
Phases de négociations,
Réunions de notation,
Validation du choix,
Communication avec les soumissionnaires,
Signature du contrat.
4. Mise en place du nouveau contrat (phase de transition/réversibilité)
Le contrat est signé, il est temps de démarrer la phase de transition pour le prestataire entrant (et la phase de réversibilité pour le sortant). En fonction du type de prestation, la durée de cette phase est en général comprise entre 2 et 4 mois.
Même si le choix est arrêté – et communiqué – et que la décision est actée, cette phase est absolument critique pour la prise en charge des prestations dans les meilleures conditions et le bon lancement d’un nouveau contrat (que ce contrat soit porté par un nouveau fournisseur ou non).
Tout comme la consultation a été un projet à elle seule, cette phase de Transition/Réversibilité doit être pilotée et gérée par un responsable et des acteurs dédiés, ce sont des ressources spécifiques et spécialistes, qui sauront rythmer les différents chantiers de transition et la conduite du changement.
Constituer une équipe projet transverse
L’un des facteurs clés de succès d’une consultation réussie réside également dans la constitution de l’équipe projet. Celle-ci doit être représentative de toutes les parties prenantes :
Responsables opérationnel IT,
Acheteur,
Juriste,
Contract manager.
En addition de ces rôles totalement transverses, il est essentiel de faire appel au savoir des Experts IT sur les prestations attendues afin d’intégrer un maximum de précisions au dossier de consultation et de challenger les propositions techniques des prestataires.
Les rôles et responsabilités de chaque partie doivent être clairement définis en amont afin de favoriser l’implication de chacun et le travail collaboratif. Un coordinateur de projet, responsable de la communication devra également être identifié.
Se poser toutes les questions nécessaires à la réalisation d’un dossier de consultation de qualité
Questions concernant la stratégie :
Quels sont les standards du marché concernant les prestations attendues ?
Quelles sont les bonnes pratiques ?
Quels sont les acteurs du marché ? Quel est leur niveau de maturité sur ce type de prestation ?
Quels sont les modèles de delivery ?
Vers quel modèle se projeter pour le nouveau contrat ? Quel sera celui qui répondra au mieux à mes besoins, contraintes et objectifs d’évolution ?
Doit-on envisager une transformation (évolution organisationnelle, technologique, périmètre de services, périmètre clients…) ? Dans quelles proportions et à quel rythme ?
Quels sont les modèles économiques sur ce type de prestation ? Quel est celui qui conviendrait le mieux par rapport à mon contexte ? L’utilise-t-on déjà, désire-t-on changer l’actuel, quels seront les impacts d’un tel changement ?
Questions techniques à se poser :
Quelles sont les prestations attendues ?
De quelles expertises a-t-on besoin ?
Quel est le modèle de delivery actuel ?
Quel est le niveau de maturité des prestations actuellement réalisées ?
Quels sont les manques identifiés dans la prestation actuelle ?
Quelle est la cible attendue pour le nouveau contrat (évolutions techniques, amélioration, transformation…) ?
Quels niveaux d’engagement dois-je exiger de mon prestataire ? Les niveaux actuels sont-ils encore adaptés, couvre-t-on l’ensemble de la prestation attendue ?
Questions pour l’organisation de la consultation :
A-t-on la bande passante en interne pour absorber le pic d’activité généré par la préparation et le pilotage d’un appel d’offres ?
A-t-on les compétences en interne pour réaliser et piloter toutes les phases du projet ?
Qui va piloter le projet d’appels d’offres en interne (opérationnels, acheteur, contract manager…) ?
Qui fait quoi ?
Les sachants ont-ils été bien avertis de l’engagement nécessaire de leur part ?
Être à l’écoute du marché fournisseurs
Rencontrer régulièrement les fournisseurs, en dehors des périodes d’appel d’offres est également essentiel pour avoir une bonne perception du marché. Cela permet en effet :
D’appréhender les capacités des différents acteurs (ESN, éditeurs, constructeurs, cabinets de conseil…) par rapport à vos besoins/activités ;
De connaître les dernières évolutions du marché ;
D’identifier de nouvelles opportunités pour votre organisation ;
De faire évoluer la définition de votre besoin.
Evaluer le juste prix
Au-delà d’un prix, l’objectif est de trouver le juste équilibre entre le Coût, la Qualité de service, et les Délais d’exécutions attendus.
Pour cela les offres financières des soumissionnaires doivent toujours être mises en corrélation avec le besoin exprimé dans le cahier des charges et la proposition technique du prestataire :
Son organisation pour la réalisation des services attendus,
Les outils et innovations proposés,
Les niveaux d’engagement pris par le soumissionnaire,
La gouvernance qui mettra en place pour le suivi du contrat,
Son expertise et ses références dans les services attendus.
Avec des réponses reçues toujours plus complexes et un nombre d’acteurs grandissant sur le marché, on peut vite se retrouver à perdre de vue l’objectif premier de la prestation attendue. Ci-dessous quelques points de vigilances simples :
Attention aux offres techniquement très innovantes mais qui ne correspondraient pas au besoin ou seraient difficiles à mettre en place dans votre contexte,
Attention aux offres très basses qui pourraient entraîner par la suite des surcoûts liés à la non qualité,
Lors de l’élaboration de la grille de notation pour l’évaluation des offres, il est important d’avoir le bon équilibre de pondération entre la note technique et financière. Celui-ci dépendra des prestations souhaitées et du niveau de maturité attendue pour l’organisation des services.
Enfin, il est essentiel de s’assurer des capacités d’exécution des prestataires via, par exemple, la prise de références détaillées.
Organiser le pilotage du contrat
Parmi les dérives possibles, on trouve -trop- régulièrement la mauvaise connaissance des contrats. Pour éviter cela, de plus en plus d’entreprises mettent en place des Contract Managers, voire des cellules dédiées au Contract Management pour accompagner les équipes opérationnelles dans le suivi des contrats et ainsi :
Assurer la bonne application des conditions contractualisées,
Défendre les intérêts du client,
Faciliter la communication client/prestataire,
Intervenir en tant que facilitateur pour la résolution des problématiques,
Prévenir les risques contractuels.
Pour aller plus loin, vous aurez l’occasion de découvrir prochainement un article plus détaillé de Louis Rondot sur ce sujet.
En conclusion
Avec plus d’une centaine de projets pilotés pour nos clients sur des sujets d’externalisation, notre équipe a élaboré cette méthodologie, présentée ici succinctement, qui vous permettra de cadrer au mieux l’organisation de votre projet de consultation et ainsi vous garantir le choix de la meilleure solution répondant à vos enjeux et vos besoins. La réalisation d’une consultation nécessite le recours à un large panel d’expertises au sein de votre organisation ; de nombreuses personnes ayant chacune des contraintes fortes et des objectifs différents, voire opposés qui devront converger au mieux. Même si toutes les compétences peuvent exister en interne, l’élaboration et le pilotage d’une consultation ou d’une démarche de négociations avec des fournisseurs se révèlent extrêmement chronophages et nécessitent également une expertise du marché, de ses acteurs, ainsi qu’une une méthodologie éprouvée.
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13 janvier 2025
Pilotage & Performance Opérationnelle et Contractuelle
Les chefs de projet et PM Officer évoluent au croisement de plusieurs disciplines qui les exposent à une multitude de sens du terme « valeur ». Ce second épisode, vise à dissiper une part de la confusion relative à la distinction des différentes dimensions qui composent la notion de création de valeur autour de la gestion des transformations.
Précédemment nous avons parcouru les différentes acceptions attachées à la notion de « Valeur » rencontrées en entreprise. Cette fois ci, tentons de clarifier différentes déclinaisons de la « valeur » invoquées dans le contexte de la création de valeur sous-jacente aux transformations que les professionnels des projets ont à gérer. Cette notion recouvre plusieurs dimensions à elle seule, tant ses utilisateurs sont nombreux dans l’organisation. Les interlocuteurs des chefs de projets et PMO, chacun à leur niveau agissent soit pour la projeter, la concevoir, la mesurer, l’améliorer ou en bénéficier. La création de valeur est en soit un méta-processus à l’échelle de l’organisation que les activités de gestion visent à maximiser pour soutenir le développement de l’entreprise. C’est pour cela qu’il est nécessaire de revenir sur ses composantes qui définissent la création de valeur.
Les composantes de la valeur partagée
Tout d’abord la création de valeur est une affaire d’entrepreneurs qui concerne les investisseurs et les bénéficiaires de la richesse créée. Elle est comptabilisée avec la notion de valeur patrimoniale qui recouvre la valorisation d’une entreprise en additionnant la valeur réelle de tous les biens qui la composent et de toutes les dettes rattachées. Historiquement, la rentabilité exigée d’une affaire provient d’un capital investi compte tenu d’un risque encouru. Dans l’univers financier on évoque couramment que les dirigeants doivent agir selon l’objectif de maximisation de la richesse des actionnaires et propriétaires par la création de valeur actionnariale. Mais ce privilège accordé aux actionnaires au détriment des autres parties prenantes de l’entreprise est en cours d’évolution. Les dirigeants tiraillés par des intérêts de plus en plus difficiles à concilier s’ouvrent à la proposition de création de valeur partenariale élargie aux intérêts de ses différentes parties prenantes. Cette conception de la valeur à l’intérêt de mettre en évidence que la création de valeur ne résulte pas seulement de l’apport de capitaux, mais des efforts conjugués de tous les partenaires ou parties prenantes (actionnaires, dirigeants, créanciers fournisseurs, salariés, sous-traitants, pouvoirs publics, …).
La chaîne de valeur composante centrale
D’un point de vue stratégique. En 1985 Mickael PORTER¹ à introduit le concept de chaine de valeur pour identifier les activités génératrices de valeur au sein d’une entreprise. Sous la forme d’un enchaînement d’activités interconnectées développant chacune une valeur plus ou moins stratégique. Cet ensemble se trouve déterminé par la capacité du flux de travail et de ressources nécessaires pour délivrer la fonction, la capacité, le service, le produit à son consommateur final. Ce dernier peut être tour à tour une organisation, un collectif ou une personne physique. Ce concept est utilisé pour caractériser un avantage concurrentiel en lien direct avec les activités de bases ou celles de soutien de l’entreprise consommatrices de ressources à même de dégager une marge maximale. L’objectif final de maximisation s’articule ainsi entre la réduction des coûts et l’augmentation de la productivité qui découle entre autres des progrès technologiques, comme le permet la digitalisation des processus de production, de distribution et de marketing et la capacité d’analyse des données qui en découle.
Les apports de valeur sont accumulés tout au long de la chaine de valeur dans le but de développer plus de capital, plus d’activités et plus d’emplois. On parle aussi de valeur ajoutée ou de plus-value. C’est ainsi qu’avec la valeur délivrée, des affaires ou des projets servent la stratégie et les enjeux de l’organisation. Autrement dit, les résultats d’un projet concrétisent, la valeur de son opportunité en proportion des ressources introduites pour les acquérir avant de générer des bénéfices attendus de l’écosystème de l’entreprise. Noter que c’est l’inverse du Ratio-Coût-bénéfice traditionnel. A l’échelle de l’entreprise, d’une affaire ou d’un projet, les comptables et contrôleurs de gestion analysent sa matérialisation avec des indicateurs de rentabilité, de productivité, de performance, de retour sur investissement ou encore son anticipation avec celui de pertes et profits (PnL).
Les composantes de la valeur transformationnelle
Une autre dimension de la création de valeur rattachée à la productivité, fait partie intégrante de ce que certains auteurs appellent la valeur organisationnelle. Elle réside dans la qualité de son management et de son fonctionnement. Elle interroge tour à tour les compétences ou capacités organisationnelles (la structure, les processus, la comitologie, la prise de décisions, la communication, la formation, la mobilisation, l’évaluation, …) au cœur de la plupart des transformations portées par les projets. Cette idée de création de valeur organisationnelle correspond à une amélioration de la qualité du management et du fonctionnement de l’entreprise. On parle aussi de Maturité organisationnelle. La création de valeur est ici érigée en exigence de performance tant dans les discours des dirigeants que dans la littérature sur ce thème. Elle représente la traduction opérationnelle des coûts visibles ou cachés de transaction au sein de la chaine de valeur. Dès 1986, Karl Erik SVEIBY² avait appréhendé au travers de la gestion des connaissances, les causes de valeur cachée en introduisant la notion d’actifs immatériels.
La dimension suivante de la création de valeur, elle aussi immatérielle, au centre de toute organisation, provient de la gestion des ressources humaines. Son rôle y est déterminant au travers des phénomènes sociologiques et d’apprentissage tant individuels que collectifs, nécessaires à l’activation du capital technique de l’entreprise. On entend dire parfois « point de valeur (ajoutée) sans valeurs incarnées par l’entreprise et ses collaborateurs ». Il est ici question de celles qui qualifient et différencient toute organisation, de la même manière que sa raison d’être la détermine dans son environnement. C’est cette création de valeurs, que François Cazals appelle lavaleur plurielle qu’incarne l’entreprise avec ses collaborateurs. Poussé à l’extrême dans cet espace de culture d’entreprise, nourrie de création de valeur et d’incarnation de valeurs, chaque collaborateur évolue en micro-entrepreneur autonome et responsable dans chacun de ses rôles. Il devient partie prenante d’une galaxie de micro-entreprises interdépendantes, d’une entreprise débarrassée de toute hiérarchie, où tous sont égaux devant des règles communes, en forme de constitution pour l’organisation.
Dans la même lignée, le développement des actions autour de la qualité de vie au travail et du traitement des impacts sociaux externes de ses activités ont fait émerger les notions de valeur sociale et sociétale adossée à la question de la Responsabilité Sociale des Entreprises. Cependant la valorisation monétaire des ressources humaines se heurte à de nombreuses difficultés.
Les composantes de la valeur acquise
Du point de vue des activités de ventes, deux conceptions coexistent. La première, déjà abordée plus tôt, est d’ordre comptable. Si le chiffre d’affaires représente le montant total des ventes réalisées par une entreprise pendant une période donnée, autrement dit la valeur de la production commercialisée, la valeur ajoutée mesure la richesse créée. Pour réaliser cette production, l’entreprise va utiliser des biens et des services (matières premières, électricité, produits semi-finis, transports…) : ce sont les « consommations intermédiaires ». La formule magique permettant de la calculer a ainsi le grand mérite d’être très simple : elle est égale à la valeur totale de sa production diminuée de la consommation intermédiaire.
L’autre conception ou image de la valeur, d’ordre marketing, conduit à faire rimer cette dernière avec clients. Il s’agit de la valeur psychologique que revêt un produit ou service dans l’esprit du consommateur. On parle aussi de lavaleur perçue par le client/usagé sans lien direct avec la valeur marché ou le coût de fabrication. Elle dépend de la notion de « qualité » perçue. Un bien ou un service est de qualité lorsqu’il répond aux besoins explicites du client. La qualité ne se limite pas aux attributs intrinsèques du produit, mais recouvre aussi les dimensions de services offerts, de prix, de flexibilité, de facilité d’entretien, de perception sociale, de durabilité de cette valeur, etc.
L’objectif majeur de l’entreprise au travers de ses projets, est d’offrir à ses clients des produits de qualité tout en maîtrisant ses coûts afin de préserver sa marge bénéficiaire. Créer de la valeur revient alors à maximiser le rapport qualité / coûts. La valeur clients est une valeur relative puisqu’elle peut varier d’un client à l’autre.
Pour conclure, que l’on soit chef de projet, de programme ou responsable d’un portefeuille la création de valeur qui émerge sous des formes variées, est centrale pour la gestion des transformations dans l’entreprise. En tant que gestionnaires de la valeur issue des projets, leur impact pour maximiser la création de valeur est actuellement focalisé sur les axes de l’économique et du social pour la période d’existence des projets. Ils n’adressent que peu encore les aspects sociétaux et environnementaux qui découleraient d’une considération systématique du cycle de vie des produits et services issus de ces projets. Il revient à lui de distinguer les composantes de la création de valeur et d’œuvrer à établir les compromis nécessaires au maintien de l’équilibrer dans 3 domaines :
Équilibre entre les dépenses et bénéfices (monétaire et non monétaire),
Équilibrer entre les besoins des parties prenantes (court et long terme),
Équilibrer entre une utilisation abondante et frugale des ressources (monnaie, personnes, temps, énergie, équipement, matériel et la nature).
La prochaine fois nous pousserons la clarification en abordant les pratiques de gestion de la valeur à la main des PMO PPM pour optimiser la valeur des transformations sous leur supervision.
Les composantes de la création de valeur
¹ L’avantage concurrentiel, Michael Porter, 1985
² Knowledge Management. La nouvelle richesse des entreprises. Savoir tirer profit des actifs immatériels de sa société., Erik Sveiby karl, 2000
Pour la 3ème fois de son histoire, la récompense pour le minage d’un bloc bitcoin a été divisée par 2
Le minage est le processus qui consiste à créer un bloc de transactionsBitCoin lequel étant intégré à la BlockChain. Ce processus demande une grande quantité de calcul (c’est ce qu’on appelle la preuve de travail) pour lesquels les mineurs sont en compétition : le premier mineur à avoir calculé un bloc valide voit son bloc rattaché à la BlockChain et remporte la récompense.
Ce mécanisme de récompense pour le minage d’un bloc a 2 fonctions :
Inciter financièrement les mineurs à faire fonctionner la blockchain. C’est-à-dire investir dans les serveurs et payer la facture d’électricité nécessaire à les faire tourner.
Générer de nouveaux BitCoins.
Au départ, en 2009, la récompense pour le minage d’un bloc était fixée à 50 BTC. Le mécanisme de division par 2 de cette récompense est prévue par le protocole BitCoin et intervient tous les 210 00 blocs, soit environ tous les 4 ans. Elle est passée à 25 BTC le 28 novembre 2012 puis à 12,5 BTC le 7 septembre 2016. Aujourd’hui, miner un bloc de BitCoin ne rapporte plus que 6,25 BTC.
La réduction de moitié de la récompense de minage est prévue pour durer jusqu’en 2140 ou jusqu’à la création du 21 millionième BTC ! La récompense aura alors atteint 1 Satoshi, la subdivision ultime du BitCoin qui vaut : 0,00000001 BTC.
Les conséquences de la diminution de la récompense de minage bitcoin
Augmentation du cours du bitcoin
La réduction de moitié de la récompense de minage implique également la réduction de moitié de la production de BitCoin. On peut s’attendre à ce que sa valeur progresse (un peu comme si l’OPEP décidait de réduire de moitié sa production de pétrole !).
Le graphique ci-dessous montre la hausse significative du BTC après les 2 précédents épisodes de réduction de moitié de la récompense de minage.
La baisse de rentabilité de l’activité de minage va contraindre mécaniquement les plus « petits » mineurs à abandonner cette activité et donc une plus grande concentration vers les « gros ». Ce qui peut mettre en péril à terme la sécurité même de la blockchain si plus de 51% de la capacité de calcul venait à être concentrée dans une seule main !
Augmentation du « prix » des transaction
Aujourd’hui, il est d’usage de laisser un « pourboire » pour le mineur dans une transaction BitCoin. Ce « pourboire » n’est pas obligatoire, mais il représente un complément de revenu pour le mineur (l’essentiel provenant des BTC minés). Au moment de miner un bloc, les mineurs sont donc incités à traiter en priorité les transactions qui offrent les plus gros pourboires. Ce pourboire constitue de fait le prix d’une transaction (environ 3$ aujourd’hui). Une transaction sans pourboire peut prendre beaucoup plus de temps pour aboutir.
Sujet à suivre !
Pour information : l’évolution du nombre de bitcoin en circulation au fil des réductions de production.
Mettre en place la fonction Urbanisme/Architecture dans une Entreprise n’est jamais simple. Faut-il vraiment suivre le déroulement de méthodologies lourdes et complexes, style TOGAF ? Nous proposons une approche plus rapide et plus économique : partir d’outils déjà éprouvés, et en contrepartie, concentrer l’effort sur l’accompagnement au changement.
Démarrer une pratique d’architecture n’a rien d’une sinécure. Par où commencer ? Où dégager très vite de la valeur ajoutée ? Faut-il vraiment se lancer dans le déroulement d’une démarche méthodologique complète, mais longue et coûteuse? Notre proposition est de commencer par s’équiper d’une boîte à outils. En effet, au quotidien, l’architecte a besoin d’un petit nombre d’outils. Oui, mais lesquels ?
La contribution positive de l’architecte se démontre sur le terrain, dans sa capacité à accompagner les équipes de projet pour éclairer la voie et trouver les meilleures solutions, à la fois sur le court et sur le long terme. Pour cela, il a besoin des outils suivants:
un corpus de règles d’architecture,
un modèle fonctionnel de référence, base d’une cible d’urbanisation du système d’information,
un catalogue de normes et standards (modèles « design patterns », matériels, logiciels,…)
Sans oublier :
des cartographies qui décrivent les systèmes de l’entreprise : processus, applications,…
une procédure d’instruction de projet bien établie, avec des acteurs et des rôles bien identifiés,
un modèle de document qui décrit la ou les solutions envisagées pour le projet, et en synthétise les points-clé (objectifs, solution proposée, risques, etc…), permettant ainsi à toutes les parties prenantes de s’approprier rapidement le sujet, et de prendre une décision en toute connaissance de cause.
Passer du sur-mesure au prêt-à-porter… et vice-versa !
Comment fabriquer ces outils ? Bien sûr, on pourrait dérouler une démarche complète de développement de l’architecture, mais il est plus rapide de partir d’un corpus de bonnes pratiques déjà éprouvées, que l’on enrichira pour l’adapter aux spécificités de l’entreprise. En particulier, on constate que d’une entreprise à l’autre, une partie des règles d’architecture sont communes. Cela se comprend : il en est de même dans toutes les disciplines de construction, qu’il s’agisse de fabriquer des bâtiments (par exemple, les règles de calcul de la section d’un pilier en béton), des meubles, ou des véhicules.
Il en va de même pour le processus d’instruction des projets : les étapes à respecter, les rôles et les responsabilités des différentes parties prenantes sont identiques. Seules les procédures sont dépendantes de l’organisation, sa taille, et ses enjeux.
Des modèles de solutions et des standards de facto sont également disponibles : architectures n-tiers, décisionnelles, modèles IAM pour la gestion de la sécurité des accès, Hadoop pour le big data…
Le modèle fonctionnel est spécifique pour ce qui concerne les fonctions propres au(x) métier(s) de l’Entreprise : les fonctions génériques (RH, Finance, Compta, GED,…) étant de leur côté identiques d’une Entreprise à l’autre. Deux entreprises qui font le même métier ont des cadres fonctionnels extrêmement ressemblants !
Une logique du « juste assez »
Il existe de nombreuses méthodes pour mettre en place l’architecture d’entreprise, et il existe aussi de nombreuses solutions pour outiller ce métier. Ces méthodes ont pour but de guider les architectes pour la production et le maintien de ce que l’on appelle parfois des «actifs» d’architecture.
Ces méthodes, telles que TOGAF, sont parfois jugées longues et coûteuses à mettre en place, et ce, à juste titre. En effet, elles constituent une « check-list » certes très utile, mais elles se concentrent sur la fabrication de ces outils, et non sur leur utilisation au quotidien. A notre sens, du fait de leur complexité, elles sont à utiliser dans des conditions bien particulières, pour des programmes de transformation significatifs. Or, il est très rare que le système d’information d’une entreprise soit reconstruit de fond en comble.
A l’inverse, notre approche consiste à partir d’outils déjà utilisables, et de les adapter aux spécificités de l’entreprise. Cette approche est donc beaucoup plus rapide et économique : typiquement, quelques semaines suffisent pour démarrer une fonction Architecture.
Le véritable enjeu : accompagner le changement
Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à avoir compris l’intérêt de la fonction architecture. Toutefois, la déployer reste un travail délicat : au départ, elle est souvent perçue comme superflue ou intrusive… Nos interventions chez nos clients se focalisent sur l’enjeu principal : accompagner ce changement, et faire en sorte qu’il soit accepté.
Soyons réalistes : on ne forme pas un architecte en six mois, ni même en trois ans, quelle que soit la méthode utilisée. En revanche, en quelques semaines, il est possible de l’aider à s’approprier des outils, et à les adapter aux enjeux de son entreprise et à son niveau de maturité.
Pour réussir ce changement, il est important d’accompagner l’architecte sur deux ou trois projets, afin de l’aider à prendre en main ses outils sur des cas concrets. Rien de tel en effet que l’application concrète à des projets de terrain, quelle que soit leur taille, pour démontrer le bien-fondé et la valeur ajoutée de l’architecture.
Et si l’architecture d’entreprise était plus présente dans notre vie quotidienne que nous ne le pensions ? Nous vous assurons qu’il est possible de discuter des différentes approches possibles dans l’accompagnement au développement de la solution des projets en faisant un parallèle avec l’éducation des enfants, de façon simple et basique (coucou Orelsan). Loin de nous l’idée d’infantiliser les projets, nous parlons ici de la solution / le résultat. Les projets partent d’une idée, d’une conception et vont jusqu’à l’émancipation. D’ailleurs ne dit-on pas que « l’on a accouché » d’un projet (ou qu’il accouche d’une souris) ?
Et il se trouve que nous avons tous été enfant. Certains ont même pris le risque d’en avoir à leur tour. Alors nous espérons que tous pourront se reconnaitre dans nos paroles.
Mais qui est ce « Nous » ?
Chloé, architecte d’entreprise, interne d’une grande société qui se demande si son travail est un bullshit job (merci David Graeber). Elle est également jeune maman.
Olivier, architecte d’entreprise senior, consultant et ami de Chloé. Papa (divorcé/recomposé) de grands enfants.
Note : toute ressemblance avec des projets ou des enfants existants ne serait bien entendu que fortuit.
Note 2 : vous allez sûrement vous retrouver dans les lignes ci-dessous. N’hésitez pas à réagir et à nous faire parvenir vos commentaires, autant sur la forme que le fond, que nous fassions tourner la roue de l’amélioration continue ! Allez, fin du suspense, c’est parti.
De l’importance du cadre. La relation avec ses enfants.
Cadre ou pas cadre ?
Chloé : Je lis en ce moment un livre passionnant sur la parentalité positive. Je t’explique.
Dans le monde de la parentalité, les spécialistes ont pris position : aussi contradictoire que cela puisse paraitre, pour qu’un enfant grandisse libre, les parents se doivent de poser un cadre aux enfants et leur apprendre à le respecter. Le Larousse dit qu’un cadre est « Ce qui borne, limite l’action de quelqu’un, de quelque chose ».
En pratique, nous avons plusieurs tendances :
Afin de respecter la liberté de l’enfant, il existe des parents qui écoutent les envies de l’enfant et n’y oppose aucun cadre.
Pour certains, c’est évident, l’enfant a besoin de cadre. Celui-ci existe dans leur esprit avant même l’arrivée de l’enfant. Il est construit sur les principes et valeurs animant la vie de l’adulte. Parfois, il est hérité de leur propre éducation.
Enfin, pour d’autres, un parent doit apprendre en marchant avec son enfant : ce cadre se construit au fur et à mesure du développement de l’enfant.
La bonne manière de faire est celle qui permet l’épanouissement de chacun ! Est-ce que cette façon de voir est valable pour l’informatique ?
« Les parents sont le cadre, et l’enfant la peinture. »
François de Singly
Un cadre…
Olivier : C’est un très bon parallèle. Mais il n’existe pas de cadre universel, n’est-ce pas ?
Que se passe-t-il quand le cadre est très, voire trop strict ? Tu vas subir bientôt la première étape de rébellion : la période du « NON ! » vers les 2 ans de l’enfant, suivi ensuite de l’adolescence, puis cette remise en cause vers 40 ans (davantage 30 ans de nos jours). Ce sont des périodes sensibles où un cadre reste essentiel mais devient un grand point de friction.
Dans l’entreprise, un exemple très actuel de situation qui bouscule nos convictions est l’apparition des projets dits « en mode Agile ». L’ancien système étant par trop contraignant, une nouvelle façon de faire est apparue, perturbant tout l’écosystème classique : les processus, les acteurs, les principes…
Les solutions des projets qui suivaient les règles établies faisaient la fierté de leurs géniteurs car ils étaient dans le cadre et avaient « les bons tampons sur le papier » (indépendamment des résultats produits…). Depuis, les projets se sont réinventés, avec ou sans autorisation. Alors devons-nous supprimer le cadre car la rigidité empêche le Système d’Information d’évoluer ? Est-ce qu’on dit qu’un cadre empêche un enfant d’évoluer ? Tout va dépendre du cadre et comment on choisit de l’utiliser. Un cadre peut aussi être très macro et simple : du bon sens en somme !
… des principes, des règles et des dérogations
Olivier : Le cadre se décline en plusieurs étapes / niveaux et doit pouvoir s’adapter.
De manière générale, un cadre s’accompagne de principes (je veux un enfant poli, je veux un SI sécurisé) et de règles (« dis bonjour à la dame », « montre patte blanche au comité sécurité »). Une fois les règles définies, cela permet de tracer le suivi ou non des règles, via un protocole de dérogation (mon enfant n’a pas dit bonjour aujourd’hui à la dame, il était fatigué, mais demain promis, il le dira // le projet n’a pas appliqué cette règle d’urbanisme par manque de budget / temps mais promis il le fera l’an prochain). La dérogation est par définition temporaire. Attention aux abus donc ! Si l’enfant ne dit jamais bonjour parce qu’il est toujours fatigué, soit le principe n’est pas bon, soit l’enfant a un vrai souci de santé. En parlant de cela, comment se porte ton SI ?!
Ne me promets pas la lune ni les étoiles, promets moi d’être à mes côtés pour les admirer
Pas de règles ?
Chloé : aussi bien qu’un autre, j’imagine… Peut-on se contenter du niveau 1, de n’avoir que des principes ?
Il est possible d’élever un enfant sans règles, avec uniquement des principes. « Je comprends que mettre un casque t’embête, mais pour ta sécurité, tu te dois de protéger la tête. » et à l’enfant de trouver par ses propres moyens, une solution pour respecter le principe et rester dans le cadre. Il est évident qu’à 10 ans, l’enfant appréciera cette confiance accordée. Il est tout aussi évident qu’à 3 ans, l’enfant est trop immature pour saisir un tel discours. C’est une solution qui ne fonctionne qu’avec des acteurs matures et conscients des tenants et aboutissants. Si nous revenons à notre IT, cela signifie qu’il est possible de présenter des règles à tous, et seulement des principes aux acteurs qui sont sensibilisés à l’architecture et sauront d’eux-mêmes prendre les bonnes décisions car conscients des impacts et risques.
« Ne me promets pas la lune ni les étoiles. Promets-moi d’être à mes côtés pour les admirer. »
Ni cadre ni principe
Olivier : Je dirai même plus, et sans les principes il reste quoi ?
Lors de la naissance d’une entreprise, seules les valeurs sont présentes : nous œuvrons au bien-être de la planète, des animaux, des sportifs, … Il n’y a ni cadre, ni principe. Si cette entreprise a la chance de réussir et de grandir, alors les cadres et principes vont naturellement apparaitre, sinon l’entreprise deviendra ingérable. Lorsqu’on étudie les licornes, ces start-ups qui transforment l’essai, et qui grossissent rapidement, nous constatons qu’elles dérivent lorsqu’elles persistent à fonctionner « comme avant ».
Le bonheur est dans la diversité
Chloé : nous sommes fruits de la diversité et du hasard !
Le résultat de notre projet (informatique) est comme un enfant, personne ne sait, dès le départ, ce qu’il va devenir. Sera-t-il comme nous l’avions imaginé ? Va-t-il se rebeller ? Par quelles phases va-t-il passer ? Comment allons-nous gérer les crises qui ne manqueront pas de survenir ? C’est tout ce qui fait le charme de l’éducation et des projets… Ne pas savoir et apprendre en marchant.
Conclusion
Olivier : si je résume : un cadre oui obligatoirement ; des principes, très certainement ; des règles, ça s’étudie. J’élève mon enfant afin qu’il soit sociable, il doit être poli, il dira bonjour. Plus il grandit, et plus mon discours se contentera de « tu ne vis pas tout seul ». Nous voyons mieux les enjeux avec cette métaphore !
Rappelons-nous que les cadres ne sont pas présents pour brider les projets. Au contraire, ils sont là pour les aider. Le cadre permet la naissance des principes, donnant à leur tour vie aux règles qui régissent le fonctionnement du SI et des acteurs de celui-ci. Au vu du nombre d’évolutions que connaît un SI d’entreprise, l’absence de cadre serait vraiment un frein.
Les règles permettent aux projets « routiniers » (qui sont en plus grande proportion) de suivre des voies « balisées ». Puis, en fonction des différentes phases et des différents types de projet, il est intéressant d’imposer des règles, ou pas, ou moins…
Même l’idéation est aidée par des principes, certes légers ! En revanche, il est important de garder en tête qu’un principe est « au service de ». S’il perd de son intérêt, c’est qu’il est temps de le faire évoluer.
Restez connectés pour les prochains chapitres de « Architecture d’entreprise et parentalité » :
Chapitre 2 : gérer les crises (rejet de l’autorité parentale, faire la police, rupture de la confiance)
Chapitre 3 : les autres membres de la famille (grands parents, frères et sœurs, amis/voisins proches)
Chapitre 4 : les grandes transformations (arrivée d’un nouvel enfant, divorce, famille recomposée)
Le résultat est net et sans appel : face à un des meilleurs effectifs du monde, les « bleues » n’ont pas réussi à renverser le rapport de force. Il est vrai qu’à l’inverse de leurs homologues masculins, il manquait probablement un peu de profondeur d’effectif pour espérer être championnes du monde. Mais concentrons-nous sur le sujet évoqué plus haut : quel type de management a mis en place Corinne Diacre ?
Bâtir un groupe plus qu’une somme d’individualités
Commençons par le commencement : la constitution du groupe. Comme nombre de ses homologues, Corinne Diacre s’est attachée à bâtir le meilleur groupe possible pour une aventure de vie commune qui dure plusieurs semaines. Elle n’a d’ailleurs pas hésité à écarter une individualité talentueuse (Katoto), meilleure buteuse du championnat français, mais qui selon elle se promenait de façon dilettante à l’entrainement. On peut avoir un avis sur ce choix, mais force est de reconnaitre que la vie du groupe avait une importance primordiale pour Diacre.
Transmettre, animer et faire grandir les individualités
Corinne Diacre est une grande championne, capitaine de l’équipe de France de football pendant plusieurs années, elle est la première figure à se faire un nom dans un monde du football tourné vers les performances athlétiques des hommes. Son expérience de joueuse de haut niveau et ses compétences lui ont permis d’embrasser une carrière d’entraineure avec succès. Première entraineure à prendre en charge une équipe professionnelle à Clermont (techniquement deuxième mais sa prédécesseur a jeté l’éponge au bout de quelques jours), elle obtient des résultats plus que satisfaisants. C’est donc tout naturellement qu’elle est appelée à la tête des bleues il y a 2 ans. Le propre d’un leader étant de transmettre, l’expérience de Corinne Diacre permet d’aborder cette coupe du monde à domicile avec calme et sérénité, alors que l’on sait qu’une telle compétition à domicile amène beaucoup de pression. La séléctionneure s’appuie sur un schéma tactique assez classique en 4-2-3-1 qui n’évolue pas beaucoup au fil des matchs. Elle s’appuie surtout sur les qualités individuelles de ses joueuses : Gaetane Thiney a les clés du jeu au milieu de terrain, Eugénie Le Sommer doit provoquer devant, tout comme Kadidiatou Diany, Amandine Henry récupère des ballons et oriente le jeu, Wendy Renard impose sa vista en défense et monte mettre sa tête sur les coups de pieds arrêtés.
L’animation autour de ce plan de jeu fonctionne bien. On s’appuie sur les points forts de chacune et le résultat du premier match est probant : 4-0 contre la République de Corée.
L’échec
Les matchs s’enchainent avec des victoires et les bleues se qualifient en 1/4 de finale après un match très compliqué contre les brésiliennes. Ce match a déjà montré les limites de cette équipe qui seront encore visibles lors de cette élimination contre les Etats-Unis : le groupe a du mal à franchir des paliers au fur et à mesure que la compétition s’intensifie. L’équipe de France est éliminée contre une équipe qui semble plus mature, plus capable de s’adapter aux situations, plus à l’aise.
Les raisons de l’échec sont-elles à chercher dans le style de management ?
Plusieurs articles de presse ont remonté des informations sur le style de management de Corinne Diacre, sa potentielle froideur, son détachement, son manque de flexibilité. Certains parlent même de management par la terreur. S’il est compliqué de se faire une idée, on peut tout de même interpréter certains signaux. Lorsque l’on regarde les matchs des bleues, on voit peu de folie, peu de prise d’initiative, peu de discussion sur le terrain à propos des faiblesses et points forts sur l’adversaire, le plan de jeu. Bref, aucun signe que cette équipe est prête à dépasser les codes, à sortir de son cadre, de sa zone de confort.
Corinne Diacre est décrite comme quelqu’un qui « donne de la liberté à l’intérieur d’un cadre ». Le problème est que parfois le cadre est trop resserré. La force d’un grand leader est de réussir à embarquer un groupe autour d’un objectif commun qui les transcende. Nul doute que toutes ces joueuses désiraient plus que tout gagner cette coupe du monde à domicile. Mais pour y parvenir, la force du collectif est nécessaire et la capacité à se dépasser indispensable. Tout porte à croire que le style de management de Corinne Diacre a amené chaque joueuse à remplir son rôle, avec toute leur énergie et leur motivation. Ce qu’elle n’a pas réussi à faire c’est de construire un groupe qui a le désir de se transcender. La confiance transmise par le leader (la coach de cette équipe) n’a pas été suffisamment dirigée vers ce rêve absolu, cette vision.
Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer.
A. de Saint Exupéry
Give Control and Create Leaders
David Marquet
Il faut changer la manière de manager
La force d’un leader réside dans sa capacité à mettre en avant les forces de son groupe, leur donner de la confiance et de la liberté, libérer les énergies et les initiatives, et accompagner les leaders émergents. On parle d’ailleurs maintenant plus facilement de leadership que de management. Un management trop directif, ou trop basé sur la peur, l’effort individuel, est de moins en moins adapté à notre monde et de moins en moins rencontré dans les grandes réussites, qu’elles soient sportives ou en entreprise. Si vous êtes manager, n’hésitez pas à prendre du recul par rapport à ces situations au quotidien, tirez-en des enseignements et lancez des expérimentations dans vos équipes. Si vous n’êtes pas manager, faites la même chose et parlez-en avec votre manager à la machine à café. On a tous un rôle à jouer dans la transformation de la posture managériale.
