Les DSI pâtissent souvent de ne pas avoir une description claire de leur SI. Une description qu’ils puissent montrer aussi bien aux métiers pour déclencher les budgets et l’intérêt, qu’aux différents interlocuteurs (nouveaux entrants, sous-traitants, etc.). Elle permet d’expliquer le fonctionnement global du SI dans sa complexité, dans les différentes composantes majeures, dans les parties prenantes impliquées, etc. Et quand on parle de description, il ne s’agit ni de la liste des lignes budgétaires, ni de la liste des projets, ou autre. Nous parlons de la vraie description du fonctionnement du SI avec ses principales applications / domaines et les flux qui permettent de décrire un fonctionnement dynamique du SI.
Un de nos clients, une filiale d’un grand groupe bancaire nous a demandé récemment d’avoir le « poster » avec les principales applications et les flux, pour qu’il puisse comprendre et présenter le SI. Il était inquiet de ne pas savoir avec qui / quoi le SI était en interaction… Cela lui permet aussi de bien visualiser et de positionner ses enjeux en terme de transformation, d’investissements, etc.
Combien de DSI, malgré toutes leurs demandes et les missions de cartographie ne disposent toujours pas de la cartographie claire de leur SI ? Une cartographie qui leur permette de maîtriser ce qu’est leur patrimoine et leur « terrain de jeu ».
Combien de fois, les architectes sont revenus faire des dessins aux tableaux pour expliquer tel ou tel point, et au final, c’est toujours le même dessin qui est fait, mais personne ne capitalise dessus ? J’ai vu faire un architecte devenu un client, qui expliquait pendant plusieurs séances, le SI et sa transformation avec un dessin au tableau. Il rajoutait, modifiait des explications au fur et à mesure des échanges avec ses interlocuteurs. Le tableau devenait alors trop illisible et il refaisait son dessin sur un paper board, et c’était reparti pour un cycle. Nous lui avons fait le fonds de carte et maintenant, il raconte son histoire à partir de là en mettant régulièrement à jour ce dessin qui est devenu son « fonds de commerce ».
Cette démarche de description macro du SI doit être faite rapidement. Dans un esprit agile, les premières étapes doivent être celles qui apportent le plus de valeur ajoutée.
Ne pas finir une cartographie, ce n’est pas grave, à condition que l’on ait apporté le plus de valeur ajoutée dès le début.
Dans le cadre de nos interventions, notre démarche nous permet de répondre précisément et complètement à ses attentes et de fournir les vues pertinentes à la compréhension du SI. Une vue assez stable pour ne pas devoir être mise à jour à la vitesse des projets (qui se succèdent à un rythme effréné en ce moment) et qui permet de bien comprendre les grands enjeux du SI.
Définissons ensemble les vues qui vous manquent le plus et donc celles qui vous apporteront le plus de valeur. Nous allons commencer par celles-là et y mettre les moyens !
Tout comme le Chief Marketing Officer a pour objectif d’augmenter la valeur « client », le Chief Data Officer doit poursuivre le même objectif avec les « données ».
En effet, chercher à augmenter la valeur des données actionne, in fine, tous les leviers auxquels le Chief Data Officier doit s’attaquer. Ce sont ces leviers que nous allons passer en revue ici pour cadencer la feuille de route du CDO.
Angle d’approche ? Les sources de données !
Pour augmenter la valeur des données, il va falloir être capable de la mesurer.
Quel périmètre doit-on mesurer ? Qu’est-ce qui détermine la valeur des données ?
Afin de disposer à la fois d’un périmètre fini à gérer, et des données présentant les mêmes caractéristiques, nous allons mesurer la valeur d’une « source de donnée » (exemple de sources de données : la donnée client dans le CRM, la donnée produit dans le référentiel produit, les opérations de compte dans le système dédié à la gestion des comptes, etc.).
Cela nous donne une première activité clé du CDO : Constituer et faire vivre le référentiel des sources de données majeures de son organisation. Elles vont constituer l’actif qu’il va devoir gérer et faire prospérer.
« Actif », vous avez dit « Actif » ?
C’est en particulier en considérant les données comme un actif, que l’on va disposer d’un guide pour établir et développer leur valeur.
Tout d’abord, la valeur propre de notre actif, qui caractérise son état actuel et son potentiel, va se traduire, pour une source de données, par :
Son niveau de connaissance : les données sont-elles décrites et leurs caractéristiques partagées au sein de l’organisation ? (exemple : définitions, données personnelles…)
Son niveau de qualité : les données sont-elles fiables ?
Son niveau d’accessibilité : les données sont-elles facilement accessibles ?
Son niveau de fraîcheur : les données sont-elles alignées avec la réalité qu’elles décrivent ?
Son niveau de gouvernance : le cycle de vie des données est-il géré ? Avec des rôles et responsabilités définis ?
Son niveau de conformité : les données répondent-elles à des cadres réglementaires ?
…
Ces différentes caractéristiques constituent un premier guide pour le CDO déterminant les domaines d’action à couvrir ou à dynamiser : C’est le plan d’action « Développer la valeur propre »
Mesurer et améliorer la qualité des données,
Disposer d’un cadre souple et agile de gouvernance des données,
Lancer des initiatives pour faciliter l’accès aux données (internes et externes),
Rapprocher les cadres réglementaires des données qu’ils couvrent … .
…
Une fois cette valeur propre établie, encore faut-il la concrétiser : Ce sont les usages qui vont en être fait qui vont permettre d’arriver à ce résultat.
Définissez vos cas d’usages !
Cette valeur d’usage va se caractériser de plusieurs façons, qu’il faut combiner pour démultiplier la valeur d’une source de données :
Combien de métiers différents utilisent ces données ? Uniquement le marketing ou aussi la conformité, les canaux digitaux, l’écosystème… ?
Quelle diversité y-a-t-il dans l’utilisation de ces données ? Uniquement pour du reporting ou aussi pour des usages en temps-réel, des usages opérationnels, des visions 360°, de la détection de fraude… ?
Quels revenus sont générés (ou économies réalisées) grâce à ces données ?
Quelle valeur est réalisée dans l’écosystème de l’organisation ? Les données sont-elles uniquement utilisées en interne ou bien participent-elles à un écosystème plus large (partenaires, Open Data, image…) ?
…
Ces axes de développement constituent un second guide pour le CDO, déterminant les domaines d’action qu’il doit couvrir ou dynamiser. : C’est son plan d’action : « Développer la valeur d’usage »
Développer une culture Data dans l’organisation afin de favoriser les nouveaux usages et de sensibiliser à la protection des données,
Multiplier les activités avec les métiers pour identifier de nouveaux usages,
Mesurer et maximiser les revenus et les économies permis par l’utilisation des données,
Étendre, jusqu’à l’écosystème de son organisation, ses activités et ses partenariats
…
Mettre en place les plans d’action que nous venons de lister va permettre de concrétiser à la fois la valeur propre et la valeur d’usage des données. Et nous disposons dès lors d’un critère de priorisation des activités centré sur la valeur. Et c’est bien là tout l’objet de cette approche consistant à faire de l’augmentation de la valeur des données l’objectif premier du CDO : Identifier les actions concrètes à mener, jour après jour, pour développer la valeur des données, avec des éléments de mesure objectifs.
Vous voilà parés pour augmenter la valeur de vos données.
L’actualité des paiements (DSP2, Instant Payment, RtP…) a montré la nécessité de rassembler tous les acteurs (Banques, TPP, Utilisateurs…), pour concrétiser ensemble les bénéfices visés par le régulateur européen et transformer l’approche initiale réglementaire en une réelle adoption par le marché.
Dans ce contexte, nous avons souhaité recueillir le point de vue de Jean-Michel Chanavas, Délégué Général de Mercatel, Think Tank créé par les entreprises du commerce et de la distribution.
Quelles sont les problématiques actuelles des commerçants ?
Eric Richard & Anthony Mater, Rhapsodies Conseil : Dans le contexte actuel de transformation des paiements, quelles sont les problématiques des commerçants ? Jean-Michel Chanavas : Rappelons que la problématique attendue de la communauté des commerçants c’est d’être payé et donc de finaliser les ventes. C’est l’acte essentiel. Pour y parvenir, les commerçants sont guidés par plusieurs approches :
La demande des consommateurs, qui décident au final des solutions les mieux adaptées
La recherche de fluidité dans le parcours client :
L’authentification concentre cette problématique et les solutions d’enregistrement en amont du paiement sont particulièrement appréciées (abonnement, card on file…). Si nous avions d’ores et déjà œuvré en faveur de l’absence de frottement entre l’authentification et le paiement, nous serions plus performants dans le contexte actuel.
L’optimisation du coût de transaction, avec les tarifs de la carte pour référence à battre :
L’augmentation de plus de 10% par an des paiements par carte et un taux d’interchange encore élevé, génèrent une augmentation mécanique de la facture paiement
Les cartes commerciales (carburant…) subissent également un poste de coût de transaction élevé, du fait d’un taux d’interchange spécifique et non régulé au niveau européen.
Les API (DSP2), couplées à l’Instant Payment, constituent une piste prometteuse, à condition d’intégrer l’authentification forte (SCA) sans pénaliser le taux de transformation
Des enseignes se sont engagées sur des investissements de plateforme pour massifier les flux et gagner en efficacité et en coûts. MarketPay (Groupe Carrefour) est un exemple de cette approche pour répondre à la question des coûts, de la maîtrise des temps de réponse, de parcours.
Cependant, gardons également à l’esprit qu’entre un indépendant de quartier, Carrefour ou encore Amazon, il y a un monde.
Quels sont les projets des grandes enseignes de la distribution ?
Rhapsodies Conseil : Quels sont les projets des grandes enseignes ?
Jean-Michel Chanavas : Les grandes enseignes jouent leur rôle d’influenceur sur le marché, avec des projets sur la maîtrise du parcours d’achat, pour orienter le client vers le moyen de paiement le plus adapté.
Les API et l’OpenBanking sont au cœur de ces projets, car elles permettent de concevoir des parcours optimisés, en tirant parti de l’accès aux données, par exemple pour proposer à bon escient un paiement fractionné en augmentant le taux d’acceptation, se substituant ou en complément de solutions du type « N fois CB ». L’enjeu est majeur pour les commerçants, puisque les achats fractionnés représentent, par exemple, plus de la moitié des ventes d’un acteur comme Cdiscount.
Des nouveaux acteurs, comme le suédois Klarna, proposent déjà des solutions alternatives dans cette logique « Buy now, Pay later », qui constitue une version modernisée du crédit à la consommation.
En France, les acteurs du Crédit Conso commencent à réagir. Ils ont par ailleurs la force rare d’avoir une couverture internationale.
A quel stade en sont ces projets ?
Rhapsodies Conseil : A quel stade en sont ces projets ? Le déploiement des API DSP2 a pris du retard, même si la collaboration Banques / TPP s’est accélérée depuis le début d’année…
Des API performantes
La possibilité d’ajouter en temps réel un bénéficiaire non enregistré
Des processus de pré-enrôlement
Une authentification forte fluide, avec un intérêt pour l’identité numérique : les pays qui ont mis en place ces solutions (Suède, Belgique…) disposent d’un atout certain dans la mise en œuvre de la délégation d’authentification, banalisant le parcours.
Jean-Michel Chanavas : Les pièces se mettent en place, mais il reste encore des prérequis pour une adoption par les commerçants et les consommateurs. Citons pour le commerce en ligne :
Pour le commerce de proximité, le Request to Pay, couplé à l’Instant Payment, est une piste à creuser : l’intérêt serait de proposer au consommateur le même parcours de validation, qu’il soit en magasin, sur un site de commerce électronique ou sur sa banque en ligne.
Le programme EPI (European Payment Initiative) est bien sûr aussi suivi avec attention, avec le regret que la communauté du commerce soit pour le moment insuffisamment associée à ces réflexions européennes…
Quel impact de la crise sanitaire sur le commerce et la distribution ?
Rhapsodies Conseil : Et pour revenir à l’actualité, qu’est-ce que la crise sanitaire va changer ?
Jean-Michel Chanavas :La pandémie génère des impacts immédiats, mais aussi les tendances de demain :
Elle a déjà accéléré l’usage du paiement sans contact, avec la décision de monter le plafond des transactions à 50€ ; la mise en œuvre soulève encore des questions [NDLR : dont l’impact en maîtrise des risques sur le plafond cumulé], que nous traitons notamment avec le Conseil Consultatif Commerce – CB.
Elle remet également en cause les échéances de fin 2020 et mars 2021 pour le déploiement de l’Authentification forte (SCA).
Au-delà, elle booste le développement de la vente à distance, auprès de typologies de commerçants qui n’y songeaient pas, comme les petits commerces alimentaires, les vendeurs sur marchés… Des travaux sont engagés dans cette voie avec, d’une part, la Fédération du Commerce Associé et, d’autre part, la FEVAD et Carte Bancaire.
En conclusion
Rhapsodies Conseil : Un dernier mot pour conclure ?
Jean-Michel Chanavas : Je voudrais juste rappeler nos axes de travail chez MERCATEL, pour garder le lien sur ces sujets et poursuivre la co-construction avec l’ensemble des parties prenantes :
Animer la communication au sein de notre communauté
Porter la voie de nos adhérents au sein des instances comme le Conseil National des Paiements Scripturaux (CNPS), l’Observatoire de la Sécurité des Moyens de Paiement (OSMP), le Comité Consultatif de Services Financiers (CCSF), le Conseil Consultatif Commerce – CB (CCC-CB), les réseaux Paiement…
Organiser des événements pour nos adhérents sur les thèmes d’actualité : suppression des tickets en 2023, DSP2, Initiation de Paiement / Request to Pay…
En résumé, des choses que l’on aime bien faire. Ajouter de la compétence en diffusant de l’information et partager les opinions car il est nécessaire d’être d’accord entre toutes les parties pour réussir en commun.
Savez-vous que démarrer un projet d’implémentation sans avoir un avis sur l’architecture fonctionnelle, c’est comme partir en voyage sans avoir regardé le trajet avant ?
Si vous voulez atteindre vos objectifs sur vos projets numériques, utilisez l’architecture fonctionnelle comme un levier de performance.
Architecture fonctionnelle et marketing, des rôles pas si différents
L’architecture fonctionnelle a le même rôle que le marketing de votre entreprise. Elle permet d’identifier et comprendre les besoins des projets, puis d’y répondre de la manière la plus pertinente avec les SI, les données et les processus disponibles. Elle identifie également les gaps à combler quand les SI en place ne peuvent y répondre ou au contraire les redondances de fonctionnalités entre les SI.
Elle garantit la transversalité de la conception fonctionnelle au niveau de l’entreprise et non avec une vision unitaire ou silotée d’un seul projet.
Dès lors, quels sont les objectifs de l’architecture fonctionnelle?
En tant que métier, exprimez votre besoin ! N’apportez pas de solutions. Vous verrez d’ailleurs que ce n’est pas si facile d’exprimer la totalité de son besoin.
Tout l’enjeu de l’architecture fonctionnelle est donc ensuite de partir de ces besoins, de les découper en fonctions, processus et données nécessaires, puis d’identifier les SI qui les porteront. L’idée principale étant de les mutualiser au maximum et de garantir que chaque SI soit utilisé pour ce qu’il sait faire
L’architecture fonctionnelle devra aussi parler d’architecture de données et de gouvernance de données. Quelle est la responsabilité de chacun sur les données (personne et SI) ? Quelle est alors l’organisation nécessaire pour garantir la qualité de ces données ? Comment ensuite modéliser les données pour les stocker et les mettre à disposition ?
Toutes ces questions sont adressées au travers de l’architecture fonctionnelle.
L’architecture fonctionnelle : une analyse à forte valeur pour la DSI et surtout pour le métier
En tant que responsable projet, Product Owner ou Responsable SI, imposez d’avoir une étude d’architecture fonctionnelle dans tous vos projets.
Elle décrit de manière compréhensible les fonctions et la conception de la solution en réponse aux besoins.
En tant que métier, vous comprendrez donc facilement le rôle de chacun des SI dans la réponse aux besoins métier et si tous les besoins sont bien adressés.
En tant que DSI, vous aurez également une vision claire de ce qui est ou de ce qui n’est pas de la responsabilité de chaque SI.
C’est particulièrement vrai lorsqu’il y a beaucoup de projets de refonte des fronts clients par exemple. Chacun des projets a besoin de données et de fonctionnalités. La multiplicité des sources et la digitalisation des fonctions génèrent de nombreux flux à développer pour acheminer les données et développer les fonctionnalités. Ces flux doivent être minutieusement étudiés pour garantir la mutualisation des fonctions, des données et des flux. De par sa connaissance fonctionnelle et des processus, l’architecture fonctionnelle permet aussi de choisir la bonne source de données pour chacun de ces besoins. Elle cartographie ainsi les besoins, les données, les processus, les fonctions et identifie pour chaque, quel SI est responsable.
L’architecture fonctionnelle doit donc être comprise de tous. Il ne s’agit pas encore d’aborder la solution technologique.
Une architecture fonctionnelle forte est nécessaire
Avoir une architecture fonctionnelle avec un pouvoir de décision fort sur la conception fonctionnelle est absolument nécessaire. Elle doit être un passage obligé pour garantir des bénéfices importants :
Le premier bénéfice direct est une diminution des coûts des SI et une accélération des projets. En effet, l’architecture fonctionnelle va garantir que les SI vont être utilisés pour leur cœur de fonctionnalités. Sinon, la facilité mais aussi les plannings font que naturellement, sans garant, les choix sont faits sans une étude approfondie et transverse. Les solutions coûtent de plus en plus chères avec le temps ou deviennent bloquantes pour les futurs besoins à adresser. Par exemple, un référentiel client n’est pas un outil de gestion. Le détourner de sa fonction originelle à savoir la qualité des données client, va impliquer d’implémenter des règles de gestion propres au métier. Cela va créer des contraintes fortes qui peuvent coûter très chères pour de besoins futurs.
Le deuxième bénéfice est que les coûts de maintenance, de développements et d’achats de données externes sont optimisés. En effet, dans des contextes où il y a de très nombreux systèmes, l’architecture fonctionnelle garantit la non-redondance de fonctions, voire de SI pour répondre aux mêmes besoins. Il n’est en effet pas rare de constater que par exemple la mise en qualité de l’adresse postale soit faite dans plusieurs systèmes différents. Il se peut même que cette donnée soit achetée plusieurs fois dans votre entreprise.
Enfin le troisième bénéfice majeur est la satisfaction des métiers qui expriment les besoins. L’architecture fonctionnelle a en effet aussi la responsabilité de garantir l’intégration des SI dans les processus fonctionnels et de soulever les changements d’organisation nécessaires. Ce dernier impact n’est pas des moindres. Bien souvent, il permet de garantir le succès d’une implémentation par l’adoption de la solution proposée car elle est parfaitement intégrée au quotidien des métiers.
L’architecture fonctionnelle : tout un art !
L’architecture fonctionnelle impose des compétences spécifiques. Elle nécessite un juste équilibre entre la compréhension fine des besoins et la conceptualisation de ces besoins en processus, fonctions et données.
Il s’agit de challenger juste assez le besoin pour obtenir tous les éléments nécessaires à sa compréhension d’un point de vue de l’entreprise. Il faut cependant ne pas trop le challenger et rester dans la pro-activité et la co-construction.
On parle aussi d’être pragmatique dans la conception pour être en mesure de livrer rapidement et ne pas promettre la lune. Les aller-retours sont nombreux, les questions aussi. Le tout entre de nombreuses parties prenantes (le métier, les études, les architectes solution et techniques, la production, la sécurité, etc.) qui contribuent au succès de la solution grâce à la valeur ajoutée de ce qui aura été livré.
L’architecture fonctionnelle est indispensable. Elle garantit la pérennité et la flexibilité de vos SI et processus, face à la multiplication des besoins générés par des habitudes client en perpétuelle évolution.
Aujourd’hui, je vous partage une méthodologie qui a fait ses preuves, et vous permettra de mettre en place les conditions de succès de vos projets. Les facteurs clés pour la réussite de votre votre projet d’externalisation des prestations de services IT :
Anticiper au maximum, organiser et piloter la consultation pour avoir des offres de qualité
Pour la mise en place d’un nouveau contrat d’externalisation de prestation de services IT, on distingue a minima les 4 grandes étapes ci-dessous :
Le cadrage de la stratégie Sourcing/Achats
La rédaction du dossier de consultation
La réalisation de la consultation à proprement parler
La mise en place du nouveau contrat (Transition/Réversibilité)
Le temps nécessaire pour chacune de ces étapes varie selon le type de prestations attendues (complexité technique, criticité business, etc…). Vous trouverez ci-dessous, une liste d’actions à réaliser, par étape, qui vous permettra d’appréhender le temps nécessaire pour chacune d’elles.
1. Cadrer la stratégie sourcing/achats
Définir le juste besoin pour les services attendus, à partir des besoins actuels, et les besoins futurs déjà identifiés,
Interroger le marché pour identifier les différents modèles de delivery et ainsi choisir le modèle le mieux adapté au contexte client,
Définir la liste des sociétés à consulter.
2. Rédiger un dossier de consultation de qualité intégrant les spécificités clients
Collecter tous les éléments techniques permettant de décrire précisément le besoin, les exigences et les contraintes,
Collecter également les volumétries quand cela est possible, afin de permettre aux soumissionnaires d’appréhender au mieux les volumes de prestations attendues,
Rédiger le dossier de consultation (cahier des charges, modèle économique, cadre de réponse technique, convention de service, contrat etc…),
Organiser la relecture de la documentation par toutes les parties prenantes afin de valider le contenu des informations qui seront communiquées.
3. Lancer et piloter l’appel d’offres
Il s’agit d’organiser le cadencement des étapes et jalons de l’appel d’offres :
Diffusion du dossier de consultation,
Phase de questions/réponses avec les soumissionnaires,
Temps de réponse alloué aux soumissionnaires (prévoir le temps nécessaire pour que ces derniers puissent faire une offre de qualité),
Temps d’analyse des offres (prévoir le temps nécessaire pour l’analyse complète des offres par tous les sachants internes),
Organisation d’ateliers de co-construction avec les soumissionnaires afin de :
Clarifier le contexte, les besoins et spécificités du client,
S’assurer de la bonne compréhension du dossier de consultation et du contenu des offres fournisseurs,
Limiter les risques inhérents à la phase de prise en charge.
Soutenances,
Ateliers juridiques pour la validation des éléments contractuels,
Phases de négociations,
Réunions de notation,
Validation du choix,
Communication avec les soumissionnaires,
Signature du contrat.
4. Mise en place du nouveau contrat (phase de transition/réversibilité)
Le contrat est signé, il est temps de démarrer la phase de transition pour le prestataire entrant (et la phase de réversibilité pour le sortant). En fonction du type de prestation, la durée de cette phase est en général comprise entre 2 et 4 mois.
Même si le choix est arrêté – et communiqué – et que la décision est actée, cette phase est absolument critique pour la prise en charge des prestations dans les meilleures conditions et le bon lancement d’un nouveau contrat (que ce contrat soit porté par un nouveau fournisseur ou non).
Tout comme la consultation a été un projet à elle seule, cette phase de Transition/Réversibilité doit être pilotée et gérée par un responsable et des acteurs dédiés, ce sont des ressources spécifiques et spécialistes, qui sauront rythmer les différents chantiers de transition et la conduite du changement.
Constituer une équipe projet transverse
L’un des facteurs clés de succès d’une consultation réussie réside également dans la constitution de l’équipe projet. Celle-ci doit être représentative de toutes les parties prenantes :
Responsables opérationnel IT,
Acheteur,
Juriste,
Contract manager.
En addition de ces rôles totalement transverses, il est essentiel de faire appel au savoir des Experts IT sur les prestations attendues afin d’intégrer un maximum de précisions au dossier de consultation et de challenger les propositions techniques des prestataires.
Les rôles et responsabilités de chaque partie doivent être clairement définis en amont afin de favoriser l’implication de chacun et le travail collaboratif. Un coordinateur de projet, responsable de la communication devra également être identifié.
Se poser toutes les questions nécessaires à la réalisation d’un dossier de consultation de qualité
Questions concernant la stratégie :
Quels sont les standards du marché concernant les prestations attendues ?
Quelles sont les bonnes pratiques ?
Quels sont les acteurs du marché ? Quel est leur niveau de maturité sur ce type de prestation ?
Quels sont les modèles de delivery ?
Vers quel modèle se projeter pour le nouveau contrat ? Quel sera celui qui répondra au mieux à mes besoins, contraintes et objectifs d’évolution ?
Doit-on envisager une transformation (évolution organisationnelle, technologique, périmètre de services, périmètre clients…) ? Dans quelles proportions et à quel rythme ?
Quels sont les modèles économiques sur ce type de prestation ? Quel est celui qui conviendrait le mieux par rapport à mon contexte ? L’utilise-t-on déjà, désire-t-on changer l’actuel, quels seront les impacts d’un tel changement ?
Questions techniques à se poser :
Quelles sont les prestations attendues ?
De quelles expertises a-t-on besoin ?
Quel est le modèle de delivery actuel ?
Quel est le niveau de maturité des prestations actuellement réalisées ?
Quels sont les manques identifiés dans la prestation actuelle ?
Quelle est la cible attendue pour le nouveau contrat (évolutions techniques, amélioration, transformation…) ?
Quels niveaux d’engagement dois-je exiger de mon prestataire ? Les niveaux actuels sont-ils encore adaptés, couvre-t-on l’ensemble de la prestation attendue ?
Questions pour l’organisation de la consultation :
A-t-on la bande passante en interne pour absorber le pic d’activité généré par la préparation et le pilotage d’un appel d’offres ?
A-t-on les compétences en interne pour réaliser et piloter toutes les phases du projet ?
Qui va piloter le projet d’appels d’offres en interne (opérationnels, acheteur, contract manager…) ?
Qui fait quoi ?
Les sachants ont-ils été bien avertis de l’engagement nécessaire de leur part ?
Être à l’écoute du marché fournisseurs
Rencontrer régulièrement les fournisseurs, en dehors des périodes d’appel d’offres est également essentiel pour avoir une bonne perception du marché. Cela permet en effet :
D’appréhender les capacités des différents acteurs (ESN, éditeurs, constructeurs, cabinets de conseil…) par rapport à vos besoins/activités ;
De connaître les dernières évolutions du marché ;
D’identifier de nouvelles opportunités pour votre organisation ;
De faire évoluer la définition de votre besoin.
Evaluer le juste prix
Au-delà d’un prix, l’objectif est de trouver le juste équilibre entre le Coût, la Qualité de service, et les Délais d’exécutions attendus.
Pour cela les offres financières des soumissionnaires doivent toujours être mises en corrélation avec le besoin exprimé dans le cahier des charges et la proposition technique du prestataire :
Son organisation pour la réalisation des services attendus,
Les outils et innovations proposés,
Les niveaux d’engagement pris par le soumissionnaire,
La gouvernance qui mettra en place pour le suivi du contrat,
Son expertise et ses références dans les services attendus.
Avec des réponses reçues toujours plus complexes et un nombre d’acteurs grandissant sur le marché, on peut vite se retrouver à perdre de vue l’objectif premier de la prestation attendue. Ci-dessous quelques points de vigilances simples :
Attention aux offres techniquement très innovantes mais qui ne correspondraient pas au besoin ou seraient difficiles à mettre en place dans votre contexte,
Attention aux offres très basses qui pourraient entraîner par la suite des surcoûts liés à la non qualité,
Lors de l’élaboration de la grille de notation pour l’évaluation des offres, il est important d’avoir le bon équilibre de pondération entre la note technique et financière. Celui-ci dépendra des prestations souhaitées et du niveau de maturité attendue pour l’organisation des services.
Enfin, il est essentiel de s’assurer des capacités d’exécution des prestataires via, par exemple, la prise de références détaillées.
Organiser le pilotage du contrat
Parmi les dérives possibles, on trouve -trop- régulièrement la mauvaise connaissance des contrats. Pour éviter cela, de plus en plus d’entreprises mettent en place des Contract Managers, voire des cellules dédiées au Contract Management pour accompagner les équipes opérationnelles dans le suivi des contrats et ainsi :
Assurer la bonne application des conditions contractualisées,
Défendre les intérêts du client,
Faciliter la communication client/prestataire,
Intervenir en tant que facilitateur pour la résolution des problématiques,
Prévenir les risques contractuels.
Pour aller plus loin, vous aurez l’occasion de découvrir prochainement un article plus détaillé de Louis Rondot sur ce sujet.
En conclusion
Avec plus d’une centaine de projets pilotés pour nos clients sur des sujets d’externalisation, notre équipe a élaboré cette méthodologie, présentée ici succinctement, qui vous permettra de cadrer au mieux l’organisation de votre projet de consultation et ainsi vous garantir le choix de la meilleure solution répondant à vos enjeux et vos besoins. La réalisation d’une consultation nécessite le recours à un large panel d’expertises au sein de votre organisation ; de nombreuses personnes ayant chacune des contraintes fortes et des objectifs différents, voire opposés qui devront converger au mieux. Même si toutes les compétences peuvent exister en interne, l’élaboration et le pilotage d’une consultation ou d’une démarche de négociations avec des fournisseurs se révèlent extrêmement chronophages et nécessitent également une expertise du marché, de ses acteurs, ainsi qu’une une méthodologie éprouvée.
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13 janvier 2025
Pilotage & Performance Opérationnelle et Contractuelle
Les chefs de projet et PM Officer évoluent au croisement de plusieurs disciplines qui les exposent à une multitude de sens du terme « valeur ». Ce second épisode, vise à dissiper une part de la confusion relative à la distinction des différentes dimensions qui composent la notion de création de valeur autour de la gestion des transformations.
Précédemment nous avons parcouru les différentes acceptions attachées à la notion de « Valeur » rencontrées en entreprise. Cette fois ci, tentons de clarifier différentes déclinaisons de la « valeur » invoquées dans le contexte de la création de valeur sous-jacente aux transformations que les professionnels des projets ont à gérer. Cette notion recouvre plusieurs dimensions à elle seule, tant ses utilisateurs sont nombreux dans l’organisation. Les interlocuteurs des chefs de projets et PMO, chacun à leur niveau agissent soit pour la projeter, la concevoir, la mesurer, l’améliorer ou en bénéficier. La création de valeur est en soit un méta-processus à l’échelle de l’organisation que les activités de gestion visent à maximiser pour soutenir le développement de l’entreprise. C’est pour cela qu’il est nécessaire de revenir sur ses composantes qui définissent la création de valeur.
Les composantes de la valeur partagée
Tout d’abord la création de valeur est une affaire d’entrepreneurs qui concerne les investisseurs et les bénéficiaires de la richesse créée. Elle est comptabilisée avec la notion de valeur patrimoniale qui recouvre la valorisation d’une entreprise en additionnant la valeur réelle de tous les biens qui la composent et de toutes les dettes rattachées. Historiquement, la rentabilité exigée d’une affaire provient d’un capital investi compte tenu d’un risque encouru. Dans l’univers financier on évoque couramment que les dirigeants doivent agir selon l’objectif de maximisation de la richesse des actionnaires et propriétaires par la création de valeur actionnariale. Mais ce privilège accordé aux actionnaires au détriment des autres parties prenantes de l’entreprise est en cours d’évolution. Les dirigeants tiraillés par des intérêts de plus en plus difficiles à concilier s’ouvrent à la proposition de création de valeur partenariale élargie aux intérêts de ses différentes parties prenantes. Cette conception de la valeur à l’intérêt de mettre en évidence que la création de valeur ne résulte pas seulement de l’apport de capitaux, mais des efforts conjugués de tous les partenaires ou parties prenantes (actionnaires, dirigeants, créanciers fournisseurs, salariés, sous-traitants, pouvoirs publics, …).
La chaîne de valeur composante centrale
D’un point de vue stratégique. En 1985 Mickael PORTER¹ à introduit le concept de chaine de valeur pour identifier les activités génératrices de valeur au sein d’une entreprise. Sous la forme d’un enchaînement d’activités interconnectées développant chacune une valeur plus ou moins stratégique. Cet ensemble se trouve déterminé par la capacité du flux de travail et de ressources nécessaires pour délivrer la fonction, la capacité, le service, le produit à son consommateur final. Ce dernier peut être tour à tour une organisation, un collectif ou une personne physique. Ce concept est utilisé pour caractériser un avantage concurrentiel en lien direct avec les activités de bases ou celles de soutien de l’entreprise consommatrices de ressources à même de dégager une marge maximale. L’objectif final de maximisation s’articule ainsi entre la réduction des coûts et l’augmentation de la productivité qui découle entre autres des progrès technologiques, comme le permet la digitalisation des processus de production, de distribution et de marketing et la capacité d’analyse des données qui en découle.
Les apports de valeur sont accumulés tout au long de la chaine de valeur dans le but de développer plus de capital, plus d’activités et plus d’emplois. On parle aussi de valeur ajoutée ou de plus-value. C’est ainsi qu’avec la valeur délivrée, des affaires ou des projets servent la stratégie et les enjeux de l’organisation. Autrement dit, les résultats d’un projet concrétisent, la valeur de son opportunité en proportion des ressources introduites pour les acquérir avant de générer des bénéfices attendus de l’écosystème de l’entreprise. Noter que c’est l’inverse du Ratio-Coût-bénéfice traditionnel. A l’échelle de l’entreprise, d’une affaire ou d’un projet, les comptables et contrôleurs de gestion analysent sa matérialisation avec des indicateurs de rentabilité, de productivité, de performance, de retour sur investissement ou encore son anticipation avec celui de pertes et profits (PnL).
Les composantes de la valeur transformationnelle
Une autre dimension de la création de valeur rattachée à la productivité, fait partie intégrante de ce que certains auteurs appellent la valeur organisationnelle. Elle réside dans la qualité de son management et de son fonctionnement. Elle interroge tour à tour les compétences ou capacités organisationnelles (la structure, les processus, la comitologie, la prise de décisions, la communication, la formation, la mobilisation, l’évaluation, …) au cœur de la plupart des transformations portées par les projets. Cette idée de création de valeur organisationnelle correspond à une amélioration de la qualité du management et du fonctionnement de l’entreprise. On parle aussi de Maturité organisationnelle. La création de valeur est ici érigée en exigence de performance tant dans les discours des dirigeants que dans la littérature sur ce thème. Elle représente la traduction opérationnelle des coûts visibles ou cachés de transaction au sein de la chaine de valeur. Dès 1986, Karl Erik SVEIBY² avait appréhendé au travers de la gestion des connaissances, les causes de valeur cachée en introduisant la notion d’actifs immatériels.
La dimension suivante de la création de valeur, elle aussi immatérielle, au centre de toute organisation, provient de la gestion des ressources humaines. Son rôle y est déterminant au travers des phénomènes sociologiques et d’apprentissage tant individuels que collectifs, nécessaires à l’activation du capital technique de l’entreprise. On entend dire parfois « point de valeur (ajoutée) sans valeurs incarnées par l’entreprise et ses collaborateurs ». Il est ici question de celles qui qualifient et différencient toute organisation, de la même manière que sa raison d’être la détermine dans son environnement. C’est cette création de valeurs, que François Cazals appelle lavaleur plurielle qu’incarne l’entreprise avec ses collaborateurs. Poussé à l’extrême dans cet espace de culture d’entreprise, nourrie de création de valeur et d’incarnation de valeurs, chaque collaborateur évolue en micro-entrepreneur autonome et responsable dans chacun de ses rôles. Il devient partie prenante d’une galaxie de micro-entreprises interdépendantes, d’une entreprise débarrassée de toute hiérarchie, où tous sont égaux devant des règles communes, en forme de constitution pour l’organisation.
Dans la même lignée, le développement des actions autour de la qualité de vie au travail et du traitement des impacts sociaux externes de ses activités ont fait émerger les notions de valeur sociale et sociétale adossée à la question de la Responsabilité Sociale des Entreprises. Cependant la valorisation monétaire des ressources humaines se heurte à de nombreuses difficultés.
Les composantes de la valeur acquise
Du point de vue des activités de ventes, deux conceptions coexistent. La première, déjà abordée plus tôt, est d’ordre comptable. Si le chiffre d’affaires représente le montant total des ventes réalisées par une entreprise pendant une période donnée, autrement dit la valeur de la production commercialisée, la valeur ajoutée mesure la richesse créée. Pour réaliser cette production, l’entreprise va utiliser des biens et des services (matières premières, électricité, produits semi-finis, transports…) : ce sont les « consommations intermédiaires ». La formule magique permettant de la calculer a ainsi le grand mérite d’être très simple : elle est égale à la valeur totale de sa production diminuée de la consommation intermédiaire.
L’autre conception ou image de la valeur, d’ordre marketing, conduit à faire rimer cette dernière avec clients. Il s’agit de la valeur psychologique que revêt un produit ou service dans l’esprit du consommateur. On parle aussi de lavaleur perçue par le client/usagé sans lien direct avec la valeur marché ou le coût de fabrication. Elle dépend de la notion de « qualité » perçue. Un bien ou un service est de qualité lorsqu’il répond aux besoins explicites du client. La qualité ne se limite pas aux attributs intrinsèques du produit, mais recouvre aussi les dimensions de services offerts, de prix, de flexibilité, de facilité d’entretien, de perception sociale, de durabilité de cette valeur, etc.
L’objectif majeur de l’entreprise au travers de ses projets, est d’offrir à ses clients des produits de qualité tout en maîtrisant ses coûts afin de préserver sa marge bénéficiaire. Créer de la valeur revient alors à maximiser le rapport qualité / coûts. La valeur clients est une valeur relative puisqu’elle peut varier d’un client à l’autre.
Pour conclure, que l’on soit chef de projet, de programme ou responsable d’un portefeuille la création de valeur qui émerge sous des formes variées, est centrale pour la gestion des transformations dans l’entreprise. En tant que gestionnaires de la valeur issue des projets, leur impact pour maximiser la création de valeur est actuellement focalisé sur les axes de l’économique et du social pour la période d’existence des projets. Ils n’adressent que peu encore les aspects sociétaux et environnementaux qui découleraient d’une considération systématique du cycle de vie des produits et services issus de ces projets. Il revient à lui de distinguer les composantes de la création de valeur et d’œuvrer à établir les compromis nécessaires au maintien de l’équilibrer dans 3 domaines :
Équilibre entre les dépenses et bénéfices (monétaire et non monétaire),
Équilibrer entre les besoins des parties prenantes (court et long terme),
Équilibrer entre une utilisation abondante et frugale des ressources (monnaie, personnes, temps, énergie, équipement, matériel et la nature).
La prochaine fois nous pousserons la clarification en abordant les pratiques de gestion de la valeur à la main des PMO PPM pour optimiser la valeur des transformations sous leur supervision.
Les composantes de la création de valeur
¹ L’avantage concurrentiel, Michael Porter, 1985
² Knowledge Management. La nouvelle richesse des entreprises. Savoir tirer profit des actifs immatériels de sa société., Erik Sveiby karl, 2000
