L’ESB, très à la mode ces 15 dernières années, est-il une espèce en voie de disparition ?
Les récents changements de l’environnement SI, responsable de la disparition des démarches SOA, ont-ils détruit le milieu de prédilection de ces outils ?
L’avènement des ESB…
Pour commencer, rappelons nous le pourquoi de la prolifération de cette population ESB.
1. L’évolution des EAI
La théorie de l’évolution n’ayant pas épargné cette espèce, en plein milieu des années 2000, les EAI mutèrent, se transformant en ESB.
Ces outils avaient au préalable doucement déviés de leur premier objectif, la rupture protocolaire et la propagation, pour devenir des systèmes d’intégration complexes.
Le poisson était désormais sur terre et il profita des nouvelles tendances du marché pour finaliser sa métamorphose et passer au statut amphibien.
2. La popularité des démarches SOA
L’ESB devint l’espèce-mère dans l’écosystème de l’intégration applicative / SI, et trouva son bonheur dans le très riche environnement des pratiques SOA.
Tout pouvait se cacher derrière les ESB (ex. l’appel à n systèmes pour composer une information, etc.). Ce spécimen, fort de son avantage compétitif, lutta contre les espèces existantes comme les MFT et les MOM et proliféra. Il fit croire que la solution pour proposer des services transverses et performants était de lui déléguer la complexité, se rêvant en chef d’orchestre suffisamment puissant pour régler des problèmes profondément ancrés dans le SI.
…mais surgirent les premiers pièges
1. Transposer l’ESB en dehors de son environnement de prédilection
Nous arrivâmes aux premiers pièges, qui leurrèrent les ESB en les attirant vers des terrains inconnus, dans lesquels leur survie fut mise à l’épreuve.
Nous parlons là du détournement des ESB, outils de médiation avec une âme d’échanges techniques, vers des orchestrations métier complexes.
La composition de services, permettant de démontrer le précepte “c’est simple, si on fait appel à X, Y et Z alors nous avons toutes les données qu’il nous faut”, fût détournée et poussée à l’extrême, sans se rendre compte qu’à la manière du puissant dinosaure, il ne pouvaient rien contre le météorite qui avait déjà ravagé les applications sous-jacentes.
2. L’avènement de nouveau prédateurs
Si nous revenons à nos jours, ce qui pourrait définitivement achever cette espèce est la venue d’une nouvelle race, les iPaaS. Ils viennent occuper le terrain et épuiser les ressources nécessaires à la survie des ESB en plus de conquérir des terrains jusqu’alors inexplorés comme les échanges dans le Cloud.
Mais rassurez vous, Darwin a toujours raison et la mutation de certains ESB en iPaaS a d’ores et déjà commencé.
Finalement, y-a-il un futur pour l’ESB dans cet écosystème si en perpétuelle évolution ?
Notre avis est que l’ESB doit à ce jour se focaliser sur ses cas d’usages de base :
La rupture protocolaire (“principe EAI”), encore très utiles au sein des SI, qui gardent un parc applicatif historique
L’exposition de webservice/API au dessus d’applications non orientées web (via connecteur ou conversion protocolaire)
La propagation des informations (“principe EAI”) en essayant d’éviter les liens “point-à-point”
Les orchestrations de niveau technique, simples, qui ne portent pas des concepts métier
C’est ainsi que certains de ces dinosaures vont se voir apparaître des plumes, des ailes, une capacité amphibie, des instruments de survie, du moins temporairement, dans un milieu de plus en plus hostile.
Le concept technologique d’intégration applicative via l’ESB ne sera pas en danger d’extinction dans le court terme s’il se focalise sur des cas d’usages spécifiques. Pour l’avenir, dans un écosystème SI en perpétuelle évolution, les nouveaux outils dominants seront ceux qui sauront tirer profit des expériences passées et se transformer pour répondre aux nouveaux enjeux de ce monde, afin de poser les bases de futures espèces.
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[Episode 2] Initiation des paiements, quels parcours clients ?
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Poursuivons notre voyage dans le monde merveilleux de l’Initiation de Paiement.
Après les cas d’usages dans l’épisode 1 : Les Promesses de l’Initiation Paiement, Grégoire aborde la question critique de la fluidité du parcours utilisateur :
Illustration au travers de différents parcours utilisateurs…
La question n’est pas anodine et la réponse n’est pas aisée. Il existe une multitude de « prestataires data » sur le marché. Mais déjà qu’entend-on par prestataire data ? On peut retrouver dans cette catégorie les éditeurs de solutions technologiques, les fournisseurs de données (ou data providers), les cabinets de conseil qui accompagnent les clients pour tirer profit de leurs données, etc. La liste est longue… Dans un projet data, la sélection de son prestataire est un élément clef, mais peut souvent s’avérer être un véritable casse-tête. C’est un choix parfois cornélien, tant le nombre d’acteurs sur le marché est important. Comment réussir à choisir son prestataire data ? Je vous propose ci-dessous des critères principaux pour guider votre choix et quelques conseils pour y arriver.
1/ Commencez par définir précisément vos objectifs et vos besoins
La data est une ressource de grande valeur qu’il faut savoir exploiter. Chaque entreprise doit inscrire la data dans sa stratégie métier. Cette étape est un préalable essentiel pour bien cadrer votre projet et ainsi bien choisir votre prestataire data. Cela doit permettre de définir les sujets que vous voulez voir traiter, les problèmes à résoudre, les objectifs à atteindre et l’amélioration espérée. Cela passe par la création d’un plan d’action qui doit répondre à quelques questions clefs : quels sont mes enjeux métiers ? Quelle cible client je veux adresser ? Cet outil est-il utile pour mon business ? Est-ce le bon timing pour me lancer ? Cette stratégie est-elle compatible avec mon écosystème outil actuel ? Liste non exhaustive. Ce cadrage du projet doit permettre de préciser le contexte de la prestation, de définir un périmètre précis et ainsi d’aiguiller vos recherches pour choisir en toute connaissance de cause un prestataire de qualité.
2/ Valorisez la spécialisation et la compétence
Au moment de la recherche du prestataire, il est nécessaire de s’assurer que ses compétences s’alignent sur les technologies ou les problématiques clefs de votre entreprise. Il peut être utile de chercher des solutions qui répondent à des verticaux métiers pour être sûrs d’avoir une adaptation de la solution proposée au marché de votre entreprise. L’offre n’en sera que plus pertinente. Le facteur humain n’est pas à négliger non plus dans un projet data. A l’heure des grands projets de transformation digitale, il faut miser sur l’humain. Rencontrez les équipes qui vont intervenir sur votre projet, prenez le temps de vous assurer que vous aurez des facilités à travailler avec votre prestataire. De plus, les technologies évoluent sans cesse. Il est important que vos collaborateurs ou les équipes qui vous accompagnent soient formés aux outils et/ou certifiés. Cela vous apportera de la sérénité sur le bon déroulé du projet.
3/ Appuyez-vous sur des références
Une société qui possède une longue expérience s’est confrontée à de nombreuses problématiques clients dans différents secteurs d’activité. Problématiques auxquelles elle a forcément apporté des réponses satisfaisantes pour perdurer. Elle aura aussi connaissance de vos obligations métiers ; ses interventions et conseils n’en seront que plus adaptés. On peut donc estimer qu’elle soit plus à même de proposer les solutions les plus adaptées et de les faire évoluer au fil du temps.
4/ Respectez la conformité au règlement européen général sur la protection des données (RGPD)
Vous l’avez remarqué depuis deux ans il est impossible de passer à côté du Règlement européen Général sur la Protection des Données dans la presse. Des thématiques clefs du RGPD bouscule le monde de l’entreprise : la liberté fondamentale des citoyens de choisir à qui confier leurs données personnelles, un consentement utilisateur renforcé, une gouvernance des données obligatoire, un travail d’inventaire lourd sur les partenaires et les sous-traitants ou encore une nécessaire capacité des entreprises à prouver leur conformité. Le RGPD est un véritable challenge car il demande aux entreprises de revoir l’organisation et les processus internes afin de garantir la protection des données personnelles. Ce Règlement aide les utilisateurs à reprendre du pouvoir sur leurs données et les entreprises à travailler sur les sujets de confiance utilisateur et de protection des données. En choisissant un prestataire data vous devez vous assurer qu’il s’implique dans cette démarche de conformité RGPD.
5/ Faites-vous accompagner si nécessaire
Définir une stratégie d’après ses données est un sujet majeur pour les entreprises. La stratégie doit embarquer toutes les parties prenantes de l’entreprise, répondre aux besoins des métiers et ne pas être guidée uniquement par la technologie. Mais comment démarrer ce type de projet data en interne ? Quels sont les départements concernés ? Qui est le meilleur porteur de ce type de projet dans votre entreprise : le département CRM ? Le Marketing ? La DSI ? Le Chief Data Officer s’il y en a un ? Qui en a la responsabilité ? Dois-je sélectionner dès à présent des outils data digitaux et les tester ? (Data Hub, Data Management Platform, Tag Management System, Consent Management Platform,…). Toutes ces questions peuvent être sources d’inquiétudes pour votre projet. C’est pour cela qu’il peut être nécessaire de se faire accompagner par une agence, un cabinet de conseil, l’entité professional service d’un éditeur technologique…. L’important est d’aller chercher un accompagnement et un conseil de qualité pour répondre à vos enjeux métiers. En résumé le choix d’un prestataire data est une analyse pour définir précisément vos besoins et vos enjeux. Bien sûr que tous les éléments listés ci-dessus ne garantissent pas le succès à 100%. Mais cela augmente vos chances de faire le bon choix en vous posant des questions pertinentes et de démarrer votre projet sur de bons rails.
Dsp2 et openbanking, conclusion de la table ronde api
Dsp2 et openbanking, conclusion de la table ronde api
Petite synthèse à chaud des débats de la table ronde organisée par le GT RED (Groupe de Travail Règles, Evolutions & Déploiements) du France Payments Forum. Le thème « Bilan des API DSP2 » était d’actualité quelques semaines après le 14 septembre.
Petite synthèse à chaud des débats de la table ronde organisée par le GT RED (Groupe de Travail Règles, Evolutions & Déploiements) du France Payments Forum. Le thème « Bilan des API DSP2 » était d’actualité quelques semaines après le 14 septembre.
2 heures d’échanges fournis et directs (la règle avait été partagée : « on est là pour se dire les choses… ») entre :
2 banques : Alain BENEDETTI (BNP Paribas) et Dominique BEAUCHAMP (NATIXIS PAYMENT SOLUTIONS) et
2 TPP : Romain BIGNON (BUDGET INSIGHT) et Mathieu PERE (TINK),
animées par Ludovic VATHELOT (TREEZOR).
Emmanuel NOBLANC (SAB) avait démarré avec une KeyNote pour poser le contexte.
J’avais la charge de restituer une synthèse pour conclure…
Que retenir à chaud, à la fin des débats ?
A défaut d’une analyse posée, j’ai surtout retenu la différence de ton entre les échanges sur :
la DSP2 et les RTS, vécus par tous comme une contrainte, avec des choix pris dans un contexte et étendus abusivement (par exemple entre Agrégation et Initialisation) et générant des positions défensives
l’OpenBanking, avec l’illustration de cas d’usage et d’initiatives, avec un enthousiasme communicatif à l’ensemble de l’auditoire.
Pour commencer, il était utile de rappeler que TPP et ASPSP ont plus en commun que la DSP2 ne le laisse voir : les ASPSP sont aussi des TPP ! Chacun a d’ailleurs noté le caractère schizophrénique de cette double posture des ASPSP :
réticence du fait que les API réglementaires sont imposées sans rémunération
vs. initiatives des ASPSP dans l’initiation de paiement (pour illustration, les cas d’usage de Natixis Payments Solutions avec Foncia et System U).
Ceci dit, les acteurs ont largement souligné les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre des RTS, avec un constat unanime de progrès significatifs depuis le 14 septembre, mais encore aucune utilisation opérationnelle significative des API déployées. Les obstacles sont multiples :
Problèmes techniques de stabilité, bien sûr
Complexité générée par l’hétérogénéité
Implémentations techniques différentes (malgré les travaux de standardisation menés autour de STET ou de Berlin Group),
Ecarts fonctionnels (divergences de vue sur le périmètre de la règlementation, sur les données requises, mais au-delà sur ce qui apparaît même comme des incohérences de la DSP2 : comment concilier l’esprit de la Directive d’étendre l’offre de service, notamment l’initiation de paiement marchands et la lecture stricte de présenter via API l’équivalent de son offre de Banque en Ligne),
Parcours clients variant de 2 à 7 étapes utilisateurs (avec la problématique de SCA), rassemblés dans une offre d’agrégation soulignant les différences de fluidité…
Exigence de continuité du service déjà déployé par les TPP, qui ne peuvent basculer sur les API qu’une fois atteint un niveau de fiabilité équivalent aux alternatives actuelles de Direct Access (Scraping, Reverse Engineering).
Et puis, l’illustration de différents parcours utilisateurs et la projection sur les cas d’usage nous ont projeté dans une autre dynamique d’échange, où l’on parlait de :
Expérience client,
Services à valeur ajoutée,
Valorisation de la donnée,
Différenciation et avantage concurrentiel,
Initiatives bilatérales entre banque et TPP,
Modèle économique gagnant-gagnant (la clé du sujet !)…
Le miroir était franchi
Oubliées les postures défensives et la vision strictement réglementaire
Bienvenue dans le monde concurrentiel, avec « les yeux qui brillent » à l’évocation du potentiel de l’initialisation de paiement (combiné à l’Instant Payment) pour offrir les nouveaux services à valeur ajoutée attendus par le marché (et au fondement de la Directive elle-même…).
Au final, c’est bien le consommateur qui validera les meilleures offres !
Il faudra donc encore du courage et de la ténacité pour atteindre la conformité à la DSP2, mais la perspective nous projette déjà plus loin, avec un nouvel élan !
But still, it’s a long way… Un chemin que notre Groupe de Travail au France Payments Forum poursuivra et auquel vous êtes invités à contribuer si vous le souhaitez.
A très bientôt pour un autre événement sur le même thème !
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Optimiser la gestion de ses leasings informatiques
Optimiser la gestion de ses leasings informatiques
La location de matériel informatique représente un coût non négligeable pour les entreprises, mais ces dépenses ne sont pas toujours maîtrisées, malgré les processus de contrôle interne.
La location de matériel informatique représente un coût non négligeable pour les entreprises, mais ces dépenses ne sont pas toujours maîtrisées, malgré les processus de contrôle interne. En cause, un manque de communication et de rapprochement des suivis. Explications…
La location de matériel informatique coûte plusieurs milliards d’euros aux entreprises françaises chaque année. Suivie par les loueurs, la DSI, la comptabilité, les gestionnaires du parc et des stocks, … tout porte à croire que les coûts de location sont bien maîtrisés. En réalité, ces multiples suivis aboutissent à des résultats très différents, sans que personne dans l’entreprise n’ait vraiment conscience de la réalité.
La première étape du diagnostic, consiste tout d’abord à identifier les processus et les acteurs impliqués dans la gestion du matériel, et notamment du matériel loué.
Un écart potentiel entre les visions de l’Entreprise et la vision du Loueur
Visions de l’Entreprise
En pratique, la responsabilité de la gestion des matériels informatiques est souvent répartie sur plusieurs acteurs qui ont eux-mêmes des objectifs spécifiques.
De fait, la vision du contenu du parc diffère au sein même de la DSI. Les trois sources principales d’information sont : celle de la Gestion de Parc, celle des Equipes IT (réseau et/ou télédistribution), celle de la Finance…
Le service de Gestion de Parc assure un rôle de gestion des biens dans un outil spécialisé, définit des processus de mise à jour mais n’est généralement pas en charge de l’exécution des opérations. La fiabilité de la Gestion de Parc est donc tributaire de nombreux acteurs dont la rigueur conditionne la qualité de la Gestion de Parc.
Les Equipes IT ont une gestion très technique des équipements basée sur des outils et différentes bases qui permettent d’enregistrer les équipements. Les équipes Réseau et de télédistribution savent identifier les équipements connectés et les utilisateurs associés. Les mécanismes techniques d’inventaire et d’identification réseau permettent d’avoir des informations très précises sur les équipements connectés. Cependant, toutes les machines en « attente » : déconnectées, rangées dans des placards, cassées, prêtées ne peuvent être identifiées. De même, ces outils n’adressent pas les périphériques (souris, claviers, écrans, câbles), Bien entendu, les outils de collecte ne font aucune différence entre les machines louées et celles achetées.
Le contrôle de gestion de la DSI suit le coût des machines dans son budget. Il utilise parfois les outils du loueur et dispose de moyens limités pour contrôler la facturation du parc loué..
Au fil du temps, il y a donc distorsion entre les vues de la Gestion de Parc, des Equipes IT, du financier. Résultat : un écart d’au moins 20% entre les différentes visions constatées dans de nombreuses entreprises.
Vision du Loueur
De son côté, le loueur a une vision statique. Il suit tout ce qu’il a loué : les ordinateurs mais aussi les écrans et autres périphériques.
Sa gestion est totalement décorrélée du cycle de vie des équipements : il ne sait pas s’il y a des équipements cassés, des mobiles perdus ou des serveurs obsolètes inutilisés. D’une part, parce que l’ensemble du matériel loué, quel que soit son état, devra être payé jusqu’à la fin de la période de location initiale, d’autre part parce que le loueur n’a quasiment jamais les données nécessaires pour mettre à jour son suivi.
La fin de vie du matériel : trop tard pour constater les écarts de suivi
En fin de contrat, le loueur reçoit la liste du matériel à récupérer.
Ce matériel est préparé par l’Entreprise. Il est collecté tant bien que mal dans les différentes directions ou implantations qui souvent n’ont pas en charge la gestion de leur parc de machines.
Le matériel est récupéré par un transporteur, qui n’assure pas le contrôle. Il est stocké et il peut se passer plusieurs semaines avant que le loueur traite le matériel récupéré.
Ces multiples étapes nécessitent la mise en œuvre précise de processus souvent mal maîtrisés par les acteurs. Ainsi la gestion de parc n’est pas forcément informée des retours ou des matériels manquants.
Le loueur met à jour sa base, donc la vue financière, mais n’informe pas forcément l’équipe de gestion de parc des éventuels écarts.
Pour le loueur, les matériels non restitués continuent forcément à être loués.
Beaucoup d’entreprises continuent donc de payer ne sachant pas où est le matériel. Faute d’information, aucun contrat ne peut être clôturé, et peu d’entreprises utilisent à bon escient la clause de non-restitution.
Les multiples raisons des écarts
Une liste à la Prévert de « petites raisons » explique la dérive entre la réalité terrain et les informations des équipes qui assurent le suivi des matériels loués pendant la durée du contrat.
D’abord, l’informatique sait où sont les machines utilisées mais souvent peu d’analyses permettent de suivre les matériels obsolètes ; les ordinateurs remisés dans un placard, etc… L’urgence faisant loi, le smartphone cassé est remplacé au plus vite, et le vieux mobile est abandonné dans un tiroir.
Certaines machines sont récupérées par les collaborateurs. Il ne s’agit pas forcément de vol, mais d’équipement en double pour le travail à la maison. Même si le manager en est informé, il n’a généralement pas le réflexe de communiquer cette information au service de Gestion de Parc.
De plus, les DRH ou les managers ne savent pas que les postes sont loués et ils laissent parfois partir les collaborateurs avec leur portable ou leur tablette. Or, le matériel n’appartient pas à l’entreprise.
Pour toutes ces petites raisons, les équipements deviennent donc « invisibles » pour le Gestionnaire du Parc mais continuent à être bien réels pour le Loueur qui facture ses loyers.
Les mesures de suivi : d’abord plus de communication
La première chose est d’organiser la communication entre les services au sein de la DSI, mais aussi avec le management, la DRH… Tous doivent savoir que le matériel n’appartient pas à l’entreprise et qu’il ne peut être ni jeté, ni donné, ni vendu…. Le Loueur est le propriétaire
La mise en place d’outil de reporting (type tableau de bord), avec un rapprochement régulier entre les différentes sources d’information permet de déclencher des actions correctrices. A chaque mesure, l’entreprise réduira un peu plus les coûts du matériel informatique et de l’ensemble du parc informatique loué. La fonction de Gestionnaire de Parc est responsable de ce rapprochement. Il est, connu et reconnu, fera le lien entre la vision des utilisateurs, celles des différentes équipes (techniques, logistiques, comptables…) et les informations du loueur et suivra les plans d’actions.
Cependant il est difficile de sensibiliser tous les collaborateurs au fait que le matériel n’appartient pas à l’entreprise mais au loueur.
Il est donc important de prévoir dès la signature des contrats avec le Loueur, un taux de non-restitution pour réduire le coût d’éventuels matériels perdus à la fin de la période de location.
L’intérêt d’un contrat de location dépend entre autres de la capacité de l’Entreprise à gérer le cycle de vie de ses équipements (entrées, sorties, pertes, casses, ..) et du contenu de toutes les dispositions contractuelles associées (taux de non-restitution, type de matériel à restituer..).
Ecovadis confirme notre badge Gold cette année, avec la note de 69/100 qui nous positionne dans les 3% d’entreprises les mieux notées par Ecovadis.
Cette année encore, nous avons poursuivi nos actions sur l’ensemble des thématiques RSE (Environnement, Social, Sociétal, Ethique et Achats responsables), confirmant nos forces :
Mesure outillée de la satisfaction des collaborateurs
Mesure GDPR respectant les données des collaborateurs, clients, fournisseurs, …
Processus de recrutement transparent communiqué de manière claire et formelle aux candidats
Formation visant à développer les compétences
Mise en place de registres “matières” et “énergie”, afin d’identifier les actions pertinentes permettant de poursuivre la réduction de notre empreinte environnementale
Achat de nos ordinateurs, thé, café, cadeaux de fin d’année (miel issu de ruches parrainées par l’entreprise, coffrets gourmand bio, champagne bio, confitures Rebelle etc.), répondant à des critères environnementaux et sociaux
Étude approfondie de la performance sociale et des impacts sociétaux des organisations de travail “libérées” afin de développer davantage la performance globale de nos clients
Réduction drastique de notre utilisation du plastique (gobelets, couverts, …)
…
Confortés par ce résultat, nous nous attelons désormais à la définition du plan 2020 et nous sommes impatients de le partager avec vous.
