Lorsqu’on parle d’agilité à l’échelle, c’est-à-dire de transformation agile sur toute l’entreprise, il existe plusieurs modèles qui ont été développés au fil du temps : SAFe, Less, DAD… Et puis il existe le « modèle » Spotify. Il est plutôt bien documenté car des coachs qui ont travaillé chez Spotify, comme Henrik Kniberg ou Matt Harasymcsuk par exemple, ont diffusé plusieurs vidéos sur le sujet.
On pourrait croire que ce qui a été fait chez Spotify peut être transposé ailleurs tel quel. C’est aller un peu trop vite en besogne.
Je vous propose une petite parenthèse historique. Revenons à la fin de la seconde guerre mondiale, le constructeur japonais Toyota est aux abois, son patron confie à l’un de ses ingénieurs, Taiichi Ohno, la mission de redresser la barre de l’entreprise. Ohno s’appuie sur plusieurs travaux de recherches et conçoit le Just-In-Time, concept majeur du Toyota Production System avec le Jidoka qui était déjà en place dans l’entreprise. Toyota devient petit à petit un leader du marché automobile mondial jusqu’à devenir numéro 1 en 2007. Les concurrents de Toyota n’ont pas tardé à aller chercher les idées du japonais. Les visites se succèdent dans les usines Toyota. Les ingénieurs de GM vont y repérer les pratiques qu’ils s’empressent de copier dans leurs usines aux Etats-Unis. Plus tard, vers 1990, les concepts du TPS seront formalisés par James Womack et Daniel Jones pour s’appeler en occident : Lean. Les constructeurs occidentaux cherchent à rattraper leurs retard, ils investissent massivement sur l’adoption des pratiques observées, des procédures. Ils n’ont pas compris que la démarche Lean s’appuie avant tout sur l’amélioration continue et la place de l’humain dans le système. Ils ont copié un modèle sans le comprendre. General Motors sera déclaré en faillite en 2009…
Fermons donc cette parenthèse. Les entreprises aujourd’hui pensent qu’elles peuvent copier le « modèle » spotify : créer des « squads », les regrouper en « tribes »… Mais ce n’est là que copier des pratiques qui ont fonctionné dans un contexte précis : celui de Spotify. Ces pratiques ont fonctionné parce que la culture de l’entreprise l’a permis. J’utilise le passé à dessein, car aujourd’hui l’organisation et les pratiques chez Spotify ont évolué depuis 2012. Spotify a construit un système vivant, basé sur des valeurs de confiance, de droit à l’erreur, d’autonomie.
Inspirez-vous des valeurs de Spotify, de BlaBlaCar, de Voyages-Sncf.com ou même de Google si vous voulez. Et construisez VOTRE modèle. Construisez-le patiemment, par petit pas, par petite touche. Car de la même manière qu’un produit se conçoit sur des hypothèses (c’est le lean startup qui nous le dit), on bâtit un système en s’accrochant à la vision, en démarrant petit et en s’améliorant sans cesse. C’est peut-être ça le modèle Spotify en définitive.
Une entreprise de premier plan en infogérance et hébergement. Créée en 2000, elle se développe rapidement et fait face aujourd’hui à la nécessité d’une adaptation de son organisation et d’un changement de culture managériale pour continuer sa progression.
Impulsée par son président, l’entreprise lance un projet de refonte de son organisation pour la rendre plus scalable, orientée client et pour mieux déléguer les décisions.
Solution
Cadrage et mise en œuvre de la transformation de l’organisation :
Animation d’ateliers de cadrage de la vision cible partagée, puis restitution en comité de direction
Définition collaborative du plan de transformation en Business Units (BU)
Conception d’ateliers d’innovation permettant un haut niveau de participation et d’engament des employés (choix de leurs pairs, choix de la nouvelle BU, définition des P&L)
Sensibilisation au management agile et la décentralisation des décisions
Etablissement des responsabilités et notamment sur les P&L de BU
Conception et animation d’un séminaire Kick-Off pour les 4 BU (4x 1 jour)
Planification et suivi du déménagement des équipes (colocalisation des équipes commerciales et de production)
Accompagnement au changement réalisé en mode agile (sprints de 1 mois)
Pilotage et reporting du projet
Bénéfices
Augmentation du sentiment d’appartenance à l’équipe
Orientation client
Responsabilisation et autonomisation des leaders de BU
Un portefeuille de projets aligné sur les enjeux stratégiques et maîtrisé dans son exécution
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Une entreprise leader du e-commerce fait face à une croissance très rapide de ses effectifs. Une réorganisation des équipes vers un recentrage sur le métier et les clients est nécessaire pour gagner en agilité et réactivité, mais aussi pour favoriser l’innovation.
Un « Head of Product » est nommé, qui a pour objectif de mettre en place 50 équipes produit en 18 mois.
Solution
Cadrage et mise en œuvre de la transformation de l’organisation :
Formalisation des apports de la nouvelle organisation
Découpage du programme en 20 chantiers
Identification des directions pilotes et initialisation du plan de transformation
Accompagnement sur la communication : prises de paroles de membres du COMEX, réalisation de contenus (réseaux sociaux, vidéos…)
Conception et animation d’une « Ecole du PO » visant à former les Product Owners
Conception et animation d’une formation sur le Leadership Agile à destination des managers
Mise en place dans les équipes d’un système de mesure de la performance basé sur les Objective Key Results (OKR)
Accompagnement de la direction de la transformation pour identifier les impacts de la nouvelle organisation sur l’existant
Bénéfices
Forte autonomie et sentiment d’appartenance dans les équipes produits
Les PO deviennent des chefs d’entreprises
Rythme de livraison des incréments de valeur accéléré
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Dans le domaine bancaire, une équipe est rattachée à un programme complexe qui repose sur des mécanismes d’agilité à l’échelle (Scrum of Scrum). L’équipe, basée à Paris, ne maîtrise pas encore les concepts de l’agilité. Le Product Owner et le Scrum Master découvrent leurs rôles respectifs. Il y a par ailleurs un enjeu de synchronisation avec les développeurs à Singapour et de gestion du multiculturel. De son côté le business n’a pas été acculturé à l’agilité.
Solution
Définition des rôles et responsabilités dans le cadre du déploiement de Scrum au sein de l’équipe
Planification des cérémonies en tenant compte des difficultés de synchronisation avec Singapour (décalage horaire mais aussi culturel)
Formation des rôles piliers de Product Owner et Scrum master.
Accompagnement du Product Owner :
Expression des besoins au sein d’un backlog à travers l’écriture de User Stories
Définition de la vision d’ensemble à l’aide d’un Story Mapping
Atelier de priorisation en s’appuyant sur le modèle de Kano
Facilitation des rétrospectives afin de garantir la mise en place d’une démarche d‘amélioration continue visible qui motive et encourage l‘équipe
Mise en place d’ateliers d‘innovation pour développer l‘esprit Agile et ancrer la bienveillance au sein de l‘équipe
Déplacement de l’équipe à Singapour pour permettre une meilleure connaissance et compréhension mutuelle et ainsi favoriser l’augmentation de la productivité et de la qualité
Bénéfices
Montée en maturité agile de l’équipe au complet (Paris et Singapore) au bénéfice d’une plus grande autonomisation et responsabilisation des membres de l’équipe
Facilitation de l’intégration de l’équipe dans le programme d’agilité à l’échelle permettant sa participation rapide à la création de valeur collective
Meilleur contrôle (définition et validation) de la qualité des fonctionnalités produites
Augmentation de la valeur livrée (via le découpage et la priorisation des besoins au sein du backlog)
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Aujourd’hui, je vous partage une méthodologie qui a fait ses preuves, et vous permettra de mettre en place les conditions de succès de vos projets. Les facteurs clés pour la réussite de votre votre projet d’externalisation des prestations de services IT :
Anticiper au maximum, organiser et piloter la consultation pour avoir des offres de qualité
Pour la mise en place d’un nouveau contrat d’externalisation de prestation de services IT, on distingue a minima les 4 grandes étapes ci-dessous :
Le cadrage de la stratégie Sourcing/Achats
La rédaction du dossier de consultation
La réalisation de la consultation à proprement parler
La mise en place du nouveau contrat (Transition/Réversibilité)
Le temps nécessaire pour chacune de ces étapes varie selon le type de prestations attendues (complexité technique, criticité business, etc…). Vous trouverez ci-dessous, une liste d’actions à réaliser, par étape, qui vous permettra d’appréhender le temps nécessaire pour chacune d’elles.
1. Cadrer la stratégie sourcing/achats
Définir le juste besoin pour les services attendus, à partir des besoins actuels, et les besoins futurs déjà identifiés,
Interroger le marché pour identifier les différents modèles de delivery et ainsi choisir le modèle le mieux adapté au contexte client,
Définir la liste des sociétés à consulter.
2. Rédiger un dossier de consultation de qualité intégrant les spécificités clients
Collecter tous les éléments techniques permettant de décrire précisément le besoin, les exigences et les contraintes,
Collecter également les volumétries quand cela est possible, afin de permettre aux soumissionnaires d’appréhender au mieux les volumes de prestations attendues,
Rédiger le dossier de consultation (cahier des charges, modèle économique, cadre de réponse technique, convention de service, contrat etc…),
Organiser la relecture de la documentation par toutes les parties prenantes afin de valider le contenu des informations qui seront communiquées.
3. Lancer et piloter l’appel d’offres
Il s’agit d’organiser le cadencement des étapes et jalons de l’appel d’offres :
Diffusion du dossier de consultation,
Phase de questions/réponses avec les soumissionnaires,
Temps de réponse alloué aux soumissionnaires (prévoir le temps nécessaire pour que ces derniers puissent faire une offre de qualité),
Temps d’analyse des offres (prévoir le temps nécessaire pour l’analyse complète des offres par tous les sachants internes),
Organisation d’ateliers de co-construction avec les soumissionnaires afin de :
Clarifier le contexte, les besoins et spécificités du client,
S’assurer de la bonne compréhension du dossier de consultation et du contenu des offres fournisseurs,
Limiter les risques inhérents à la phase de prise en charge.
Soutenances,
Ateliers juridiques pour la validation des éléments contractuels,
Phases de négociations,
Réunions de notation,
Validation du choix,
Communication avec les soumissionnaires,
Signature du contrat.
4. Mise en place du nouveau contrat (phase de transition/réversibilité)
Le contrat est signé, il est temps de démarrer la phase de transition pour le prestataire entrant (et la phase de réversibilité pour le sortant). En fonction du type de prestation, la durée de cette phase est en général comprise entre 2 et 4 mois.
Même si le choix est arrêté – et communiqué – et que la décision est actée, cette phase est absolument critique pour la prise en charge des prestations dans les meilleures conditions et le bon lancement d’un nouveau contrat (que ce contrat soit porté par un nouveau fournisseur ou non).
Tout comme la consultation a été un projet à elle seule, cette phase de Transition/Réversibilité doit être pilotée et gérée par un responsable et des acteurs dédiés, ce sont des ressources spécifiques et spécialistes, qui sauront rythmer les différents chantiers de transition et la conduite du changement.
Constituer une équipe projet transverse
L’un des facteurs clés de succès d’une consultation réussie réside également dans la constitution de l’équipe projet. Celle-ci doit être représentative de toutes les parties prenantes :
Responsables opérationnel IT,
Acheteur,
Juriste,
Contract manager.
En addition de ces rôles totalement transverses, il est essentiel de faire appel au savoir des Experts IT sur les prestations attendues afin d’intégrer un maximum de précisions au dossier de consultation et de challenger les propositions techniques des prestataires.
Les rôles et responsabilités de chaque partie doivent être clairement définis en amont afin de favoriser l’implication de chacun et le travail collaboratif. Un coordinateur de projet, responsable de la communication devra également être identifié.
Se poser toutes les questions nécessaires à la réalisation d’un dossier de consultation de qualité
Questions concernant la stratégie :
Quels sont les standards du marché concernant les prestations attendues ?
Quelles sont les bonnes pratiques ?
Quels sont les acteurs du marché ? Quel est leur niveau de maturité sur ce type de prestation ?
Quels sont les modèles de delivery ?
Vers quel modèle se projeter pour le nouveau contrat ? Quel sera celui qui répondra au mieux à mes besoins, contraintes et objectifs d’évolution ?
Doit-on envisager une transformation (évolution organisationnelle, technologique, périmètre de services, périmètre clients…) ? Dans quelles proportions et à quel rythme ?
Quels sont les modèles économiques sur ce type de prestation ? Quel est celui qui conviendrait le mieux par rapport à mon contexte ? L’utilise-t-on déjà, désire-t-on changer l’actuel, quels seront les impacts d’un tel changement ?
Questions techniques à se poser :
Quelles sont les prestations attendues ?
De quelles expertises a-t-on besoin ?
Quel est le modèle de delivery actuel ?
Quel est le niveau de maturité des prestations actuellement réalisées ?
Quels sont les manques identifiés dans la prestation actuelle ?
Quelle est la cible attendue pour le nouveau contrat (évolutions techniques, amélioration, transformation…) ?
Quels niveaux d’engagement dois-je exiger de mon prestataire ? Les niveaux actuels sont-ils encore adaptés, couvre-t-on l’ensemble de la prestation attendue ?
Questions pour l’organisation de la consultation :
A-t-on la bande passante en interne pour absorber le pic d’activité généré par la préparation et le pilotage d’un appel d’offres ?
A-t-on les compétences en interne pour réaliser et piloter toutes les phases du projet ?
Qui va piloter le projet d’appels d’offres en interne (opérationnels, acheteur, contract manager…) ?
Qui fait quoi ?
Les sachants ont-ils été bien avertis de l’engagement nécessaire de leur part ?
Être à l’écoute du marché fournisseurs
Rencontrer régulièrement les fournisseurs, en dehors des périodes d’appel d’offres est également essentiel pour avoir une bonne perception du marché. Cela permet en effet :
D’appréhender les capacités des différents acteurs (ESN, éditeurs, constructeurs, cabinets de conseil…) par rapport à vos besoins/activités ;
De connaître les dernières évolutions du marché ;
D’identifier de nouvelles opportunités pour votre organisation ;
De faire évoluer la définition de votre besoin.
Evaluer le juste prix
Au-delà d’un prix, l’objectif est de trouver le juste équilibre entre le Coût, la Qualité de service, et les Délais d’exécutions attendus.
Pour cela les offres financières des soumissionnaires doivent toujours être mises en corrélation avec le besoin exprimé dans le cahier des charges et la proposition technique du prestataire :
Son organisation pour la réalisation des services attendus,
Les outils et innovations proposés,
Les niveaux d’engagement pris par le soumissionnaire,
La gouvernance qui mettra en place pour le suivi du contrat,
Son expertise et ses références dans les services attendus.
Avec des réponses reçues toujours plus complexes et un nombre d’acteurs grandissant sur le marché, on peut vite se retrouver à perdre de vue l’objectif premier de la prestation attendue. Ci-dessous quelques points de vigilances simples :
Attention aux offres techniquement très innovantes mais qui ne correspondraient pas au besoin ou seraient difficiles à mettre en place dans votre contexte,
Attention aux offres très basses qui pourraient entraîner par la suite des surcoûts liés à la non qualité,
Lors de l’élaboration de la grille de notation pour l’évaluation des offres, il est important d’avoir le bon équilibre de pondération entre la note technique et financière. Celui-ci dépendra des prestations souhaitées et du niveau de maturité attendue pour l’organisation des services.
Enfin, il est essentiel de s’assurer des capacités d’exécution des prestataires via, par exemple, la prise de références détaillées.
Organiser le pilotage du contrat
Parmi les dérives possibles, on trouve -trop- régulièrement la mauvaise connaissance des contrats. Pour éviter cela, de plus en plus d’entreprises mettent en place des Contract Managers, voire des cellules dédiées au Contract Management pour accompagner les équipes opérationnelles dans le suivi des contrats et ainsi :
Assurer la bonne application des conditions contractualisées,
Défendre les intérêts du client,
Faciliter la communication client/prestataire,
Intervenir en tant que facilitateur pour la résolution des problématiques,
Prévenir les risques contractuels.
Pour aller plus loin, vous aurez l’occasion de découvrir prochainement un article plus détaillé de Louis Rondot sur ce sujet.
En conclusion
Avec plus d’une centaine de projets pilotés pour nos clients sur des sujets d’externalisation, notre équipe a élaboré cette méthodologie, présentée ici succinctement, qui vous permettra de cadrer au mieux l’organisation de votre projet de consultation et ainsi vous garantir le choix de la meilleure solution répondant à vos enjeux et vos besoins. La réalisation d’une consultation nécessite le recours à un large panel d’expertises au sein de votre organisation ; de nombreuses personnes ayant chacune des contraintes fortes et des objectifs différents, voire opposés qui devront converger au mieux. Même si toutes les compétences peuvent exister en interne, l’élaboration et le pilotage d’une consultation ou d’une démarche de négociations avec des fournisseurs se révèlent extrêmement chronophages et nécessitent également une expertise du marché, de ses acteurs, ainsi qu’une une méthodologie éprouvée.
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25 juin 2025
Pilotage & Performance Opérationnelle et Contractuelle
Dans le cadre de sa transformation, Claranet souhaite acculturer ses référents produits à la culture produit et développer ses pratiques de product management avancées. De par la grande variété des produits adressés par Claranet, les pratiques abordées devront autant couvrir les thématiques de discover que que build tout en permettant une projection sur les problématiques terrains concrètes rencontrées par les équipes.
Solutions
Après une phase de personnalisation de parcours, avec l’équipe Portfolio, en charge du catalogue de produits Claranet. Un parcours de formation de 7 modules renforcés de 3 open spaces dédiés à des cas pratiques d’application terrain, est déployé sur 4 mois.
Bénéfices
Des référents forts capables de retranscrire et d’infuser la culture produit dans l’organisation
Des outils précis et de référence adaptés à chaque contexte
Résolution de problématiques terrains & facilitation à l’émergence de nouveaux produits innovants
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