25 août 2026
Karen Greff
Senior Manager – Conduite du changement
J’ai toujours eu un intérêt marqué pour l’optimisation des processus métier : identifier ce qui freine le travail au quotidien, simplifier ce qui peut l’être. Cet intérêt m’a tout naturellement conduite vers la certification Green Belt, que j’ai obtenue en avril dernier. La Conduite du changement y est d’ailleurs abordée comme un pan à part entière. Sur le terrain, en revanche, c’est souvent la première variable qu’on sacrifie quand le planning se resserre.
Entre les cartographies de processus, les analyses de causes racines et les calculs de variance, une idée s’est imposée assez vite : le lien entre Lean management et Conduite du changement n’est pas qu’une question de bon sens car « un processus ne sert à rien s’il n’est pas adopté ». Il tient aussi à une idée plus précise : la non-adoption est, très concrètement, une forme de gaspillage.
La résistance, un gaspillage comme un autre
En Lean, tout ce qui ne crée pas de valeur est un gaspillage : surproduction, attente, stocks inutiles, mouvements superflus, défauts. Une liste bien connue de tout praticien.
Ce qu’on regarde moins : une équipe qui n’adopte qu’à moitié un nouveau process en génère plusieurs d’un coup : le fichier Excel parallèle maintenu « au cas où » est un stock inutile ; la double saisie, parce que personne ne fait encore confiance au nouvel outil, est un mouvement superflu ; les erreurs de manipulation, faute d’avoir compris la logique du nouveau process…ce sont des défauts.
Vu sous cet angle, la Conduite du changement n’est pas un supplément d’âme à ajouter après coup à une démarche Lean. C’est un des leviers directs de réduction du gaspillage, au même titre qu’un poste de travail réorganisé ou un flux retendu.
Le pont entre les deux : rendre compréhensible, pas seulement optimal
Un processus peut être techniquement irréprochable et continuer à générer du gaspillage, simplement parce qu’il reste incompris : trop d’étapes non expliquées, un vocabulaire d’expert, une logique pensée par des experts pour des experts, un format rebutant…
Rendre un processus accessible, ce n’est pas seulement le rendre conforme à des normes d’accessibilité ; c’est le rendre facilement compréhensible, quel que soit le métier touché ou sa profondeur d’impact ; que chacun, quel que soit son poste ou son ancienneté, saisisse pourquoi il change, ce qu’il y gagne et comment s’y prendre.
Les chiffres vont dans ce sens : les projets bénéficiant d’une Conduite du changement jugée « excellente » atteignent ou dépassent leurs objectifs dans 88 % des cas, contre seulement 13 % lorsque l’accompagnement est faible (Prosci, 2024). Rien n’indique que les démarches Lean échappent à cette règle.
Une même conviction : l’humain au centre
Le Lean peut renvoyer une image froide, réduite à la productivité et aux indicateurs. C’est oublier un de ses principes fondateurs : le respect des personnes, celles qui connaissent le travail réel mieux que quiconque. Le Gemba ; aller observer le travail là où il se fait ; n’est pas si éloigné de l’immersion métier recherchée en Conduite du changement pour comprendre les réticences et coconstruire des solutions réellement utiles.
Lean et Conduite du changement partagent en réalité la même conviction de fond : une transformation ne réussit que si elle part de ceux qui la vivent, et non uniquement de ceux qui la décident.
Responsabiliser le métier, au-delà de l’adoption
Le rôle ne s’arrête pas non plus au jour du déploiement. Un processus vit : il se désajuste, rencontre de nouveaux cas, doit être retouché dans la durée. Faire comprendre au métier l’intérêt de porter la responsabilité de son processus, pas seulement de l’exécuter, c’est ce qui évite qu’un processus bien conçu et bien adopté ne se dégrade, faute de propriétaire clairement identifié.
Cette responsabilisation rejoint une notion familière en Lean : celle du propriétaire de processus, garant de son amélioration continue. Y sensibiliser le métier fait pleinement partie du rôle de la Conduite du changement.
Sur le papier, la Conduite du changement fait déjà partie de la boîte à outils Lean. Sur le terrain, elle mérite d’être traitée comme telle : un levier de réduction du gaspillage à part entière, pas une case à cocher une fois le process livré.
Dans vos organisations, une fois qu’un processus a été optimisé, qui se charge de le rendre réellement compréhensible et adopté par ceux qui vont le vivre au quotidien ?