Dans le domaine bancaire, une équipe est rattachée à un programme complexe qui repose sur des mécanismes d’agilité à l’échelle (Scrum of Scrum). L’équipe, basée à Paris, ne maîtrise pas encore les concepts de l’agilité. Le Product Owner et le Scrum Master découvrent leurs rôles respectifs. Il y a par ailleurs un enjeu de synchronisation avec les développeurs à Singapour et de gestion du multiculturel. De son côté le business n’a pas été acculturé à l’agilité.
Solution
Définition des rôles et responsabilités dans le cadre du déploiement de Scrum au sein de l’équipe
Planification des cérémonies en tenant compte des difficultés de synchronisation avec Singapour (décalage horaire mais aussi culturel)
Formation des rôles piliers de Product Owner et Scrum master.
Accompagnement du Product Owner :
Expression des besoins au sein d’un backlog à travers l’écriture de User Stories
Définition de la vision d’ensemble à l’aide d’un Story Mapping
Atelier de priorisation en s’appuyant sur le modèle de Kano
Facilitation des rétrospectives afin de garantir la mise en place d’une démarche d‘amélioration continue visible qui motive et encourage l‘équipe
Mise en place d’ateliers d‘innovation pour développer l‘esprit Agile et ancrer la bienveillance au sein de l‘équipe
Déplacement de l’équipe à Singapour pour permettre une meilleure connaissance et compréhension mutuelle et ainsi favoriser l’augmentation de la productivité et de la qualité
Bénéfices
Montée en maturité agile de l’équipe au complet (Paris et Singapore) au bénéfice d’une plus grande autonomisation et responsabilisation des membres de l’équipe
Facilitation de l’intégration de l’équipe dans le programme d’agilité à l’échelle permettant sa participation rapide à la création de valeur collective
Meilleur contrôle (définition et validation) de la qualité des fonctionnalités produites
Augmentation de la valeur livrée (via le découpage et la priorisation des besoins au sein du backlog)
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Au sein de l’équipe Risk Solutions / Risk Monitoring & Synthesis, participer à des chantiers d’évolutions liés à la mise en place des reporting des données risques de crédit pour les besoins réglementaires (programme Filière Unique) et de monitoring (application Global Vision).
Et ce dans le contexte du système de Core Banking ATLAS 2, utilisé par CIB International et par de nombreuses entités « Retail » du Groupe.
Missions
Recueillir les besoins sur les évolutions de monitoring et de reporting des risques de crédit en organisant des séances d’entretiens utilisateurs ;
Elaborer une priorisation des demandes (planification et suivi) ;
Rédiger la documentation fonctionnelle en adéquation avec les besoins exprimés et les solutions proposées (note d’initialisation, expression des besoins) ;
Etudier les solutions susceptibles de répondre aux besoins exprimés en collaboration avec la MOE et valider ces solutions ;
Préparer et exécuter des tests fonctionnels (organisation de la recette et rédaction des cahiers de recette) ;
Organiser et suivre le déploiement des évolutions en collaboration avec les équipes support et déploiement ;
Assurer le support et la formation des utilisateurs (procédures et guides utilisateurs, accompagnement au changement).
Bénéfices
Apport d’expertise Risques de Crédit ;
Optimisation de la supervision et de la coordination des différents projets ;
Gain en efficacité au niveau du suivi et de la prise en charge des actions à mener ;
Renforcement du contrôle de la qualité des livrables.
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AG2R LA MONDIALE est un acteur majeur de la Protection Sociale. Au sein de la Direction de l’Organisation et des Systèmes d’information, une équipe travaillant en mode agile (Scrum) reçoit de très nombreuses demandes d’évolution du produit en cours de développement. Ces demandes viennent de différents sites en France et arrivent en ordre dispersé. Pour mieux satisfaire ses clients internes, AG2R LA MONDIALE a ressenti le besoin de se faire accompagner pour rendre le processus complet d’évolution du produit plus agile et efficient, tant d’un point de vue qualification et priorisation de la demande, que d’un point de vue structuration du delivery par rapport à la valeur apportée.
Solution
Définition des rôles et responsabilités à l’aide d’une matrice Give & Take ayant pour objectif un alignement des attentes respectives et une plus grande efficacité collective
Facilitation à la mise en place de pratiques agiles (Scrum et Safe)
Priorisation par la valeur métier des besoins des parties prenantes et gestion de l’en-cours afin d’éviter l’étranglement de l’équipe de développement
Travail de redéfinition du backlog avec une réorientation de l’expression des besoins sous un angle plus fonctionnel que technique
Formation des rôles piliers de Product Owner et de Scrum master aux subtilités de leurs métiers
Facilitation des rétrospectives dans une démarche effective d‘amélioration continue et à l‘aide de formats variés pour motiver et encourager l‘équipe
Mise en place d‘ateliers de synchronisation entre les parties prenantes et l‘équipe de développement dans un but de clarification et de compréhension des besoins.
Bénéfices
Une meilleure fluidité des demandes et de leurs réalisations (réduction du time-to-market)
Diminution de la frustration des parties prenantes en attente des livraisons
Meilleur ROI des fonctionnalités produites
Revalorisation de l’utilisation du produit développé par l‘équipe
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Si plusieurs méthodes existent pour faire le tri parmi les besoins fonctionnels, seul le modèle de Kano tient compte de la satisfaction client. Comment en tirer ? Réponse, exemple à l’appui.
Sur le podium des buzzwords, l’agilité se partage la première marche avec la « transformation digitale ». Et pour cause : l’impératif de réduction du « time-to-market » appelle une gestion de projet rapide et efficace, agile donc. Pour y parvenir, encore faut-il savoir trier et prioriser les besoins fonctionnels. Pas si simple : entre la crainte de voir un concurrent débarquer à tout moment et celle de voir son service boudé par les utilisateurs, la tentation est grande de courir après plusieurs lièvres à la fois.
Pour limiter ces risques, plusieurs solutions sont à disposition :
La Méthode de Moscow : Elle propose de noter les priorités du backlog en faisant intervenir les parties prenantes mais sans stratégie de satisfaction client. Pour plus d’information, allez voir: PRIORISER, MÉTHODE 1 : MOSCOW
La Story map : Avec elle, les fonctionnalités sont classées selon deux axes : le parcours utilisateur sur l’axe horizontal et la priorité des User Stories sur l’axe vertical. Ici encore, aucun lien n’est établi avec des critères de satisfaction client.
Le Modèle de Kano : Comme son nom le laisse entendre, il s’appuie sur le diagramme de Kano qui a pour finalité d’évaluer la satisfaction client. Cet outil a été inventé par le Dr Noriaki Kano en 1984. Conférencier, écrivain et surtout consultant dans le domaine du management de la qualité, au Japon. Il est actuellement professeur émérite de l’Université des sciences de Tokyo.
Si ces 3 solutions permettent une priorisation, une seule – celle qui s’appuie sur le modèle de Kano – tient donc compte de la satisfaction client
Dissocier satisfaction et non-satisfaction
L’objectif du modèle est de prendre en compte les retours des utilisateurs du produit et/ou du service pour modéliser la satisfaction client sur un diagramme. L’approche réside dans la dissociation de la satisfaction et de la non-satisfaction au regard de la présence ou pas de la fonctionnalité attendue par le client. La satisfaction client est une clé majeure aujourd’hui, qui rend le client fidèle et est donc un pilier de rentabilité important. Le modèle de Kano présente l’intérêt de se décliner sur les différentes phases.
Pré-développement : L’équipe marketing peut utiliser ce modèle pour cibler le marché commercial et analyser les chances de réussite du produit – plus la satisfaction client est élevée plus les chances de réussite sont grandes. Le modèle permettrait de faire apparaître les caractéristiques fortes dans une perspective de succès du produit.
En cours de développement : le responsable projet, le Product Owner dans le cas d’un projet en méthode Agile, manage la priorisation des fonctionnalités livrées en se basant sur la satisfaction client. Ce qui permet de livrer, dans le cas de sprint, les fonctionnalités de la plus haute valeur business dès que possible.
En post-production : des évolutions pourraient être valorisées (ou non) par ce modèle. Une étude de marché pourra aussi utiliser ce modèle pour assurer la pérennité du produit.
Concrètement voici le diagramme qui porte le modèle de Kano :
Pour construire le modèle, un questionnaire recueille, pour chaque fonctionnalité, le niveau de satisfaction de l’interviewé. La méthode consiste à évaluer successivement la satisfaction en présence et en l’absence de la fonction. Mais le modèle va bien plus loin en modélisant 3 groupes principaux sur la courbe de Kano :
Les attentes de base : généralement non exprimées, elles représentent les attentes que les fournisseurs doivent impérativement satisfaire pour rester sur le marché. Priorité Haute.
Les attentes proportionnelles : la satisfaction augmente avec le niveau de performance délivré par la fonction. Priorité Basse.
Les attentes attractives : le fournisseur surprend son client avec une fonctionnalité à valeur ajoutée qu’il n’attendait pas. Les fonctions vont au-delà des attentes client. Un terrain propice à l’innovation. Néanmoins leur absence se solde par une frustration client. Priorité Moyenne.
Les bénéfices du modèle de Kano dans la pratique
Dans la pratique, la méthode de Kano apporte donc plusieurs atouts :
Elle contribue à évaluer les attentes des clients grâce au niveau de satisfaction associé.
Elle suscite une rencontre avec les clients pour les écouter et améliorer ainsi la compréhension des attentes
Elle aide à trier et prioriser les fonctionnalités à développer
Elle facilite l’évaluation des produits innovants.
Elle augmente la fidélité des clients, un client non satisfait cherchera tôt ou tard le même service chez la concurrence. L’objectif est de la satisfaire avant qu’il parte.
Un impératif : bien structurer les questionnaires
Pour l’exécuter, il est capital de bien mener les questionnaires. Voici un exemple – avec des réponses arbitraires à des fins d’illustration.
Si votre téléphone portable possède les apps des réseaux sociaux dès son premier démarrage (Facebook, Twitter, LinkedIn, …) : a. cela vous plait beaucoup b. cela vous intéresse c. vous trouvez ça normal d. vous vous en contentez e. cela vous déplaît
Si votre téléphone permet de joindre vos amis en faisant un appel téléphonique classique a. cela vous plait beaucoup b. cela vous intéresse c. vous trouvez ça normal d. vous vous en contentez e. cela vous déplaît
Si votre téléphone n’a que 5 sonneries différentes (cela est transformé en une fonctionnalité manquante, telle que « choix de 50 sonneries » ) a. cela vous plait beaucoup b. cela vous intéresse c. vous trouvez ça normal d. vous vous en contentez e. cela vous déplaît
Si votre téléphone présente un écran 4k a. cela vous plait beaucoup b. cela vous intéresse c. vous trouvez ça normal d. vous vous en contentez e. cela vous déplaît
En appliquant ici le modèle de Kano, nous obtenons donc les catégories de priorités suivantes :
Fonctionnalité « réseaux sociaux » : elle figure dans le groupe rouge et fait donc partie des attentes attractives : c’est une priorité moyenne, cette fonctionnalité devrait être présente.
Fonctionnalité « pouvoir joindre ses amis » : dans le groupe vert, elle représente une attente de base et une priorité haute.
Fonctionnalité « peu de sonneries » : sans incidence réelle car attente proportionnelle, sûrement une fonctionnalité à améliorer dans le futur, priorité basse.
Fonctionnalité « écran 4k » : de même, cependant la décision de l’inclure ou pas dépend aussi du coût associé. Il faudrait étudier les risques de cet investissement. Priorité basse.
Récapitulatif des fonctionnalités priorisées :
Pouvoir joindre ses amis
priorité haute
Applications “réseaux sociaux” déjà installées
priorité moyenne
5 sonneries disponibles
priorité basse
écran 4k
priorité basse
Inspiré ? A vous d’appliquer le modèle de Kano sur vos propres projets.
