Décider de son rythme et le tenir. Les accros du running savent que maîtriser son endurance est fondamental pour progresser. Mais parfois difficile selon le terrain choisi. Celui de Rhapsodies Conseil, le conseil en management, s’avère à la fois dynamique et complexe. Bonne nouvelle, nous avons tenu notre rythme, à savoir une croissance de 16% qui a porté notre CA à 10 M€ en 2017 et devrait nous conduire à 11,6 M€ en 2018. Cette maîtrise de notre rythme de croissance nous la devons à notre stratégie, au business modeling associé, mais pas seulement.
100 collaborateurs en 2018
Notre volonté de privilégier la qualité de nos prestations s’est traduite par un recrutement ciblé et une augmentation de notre effectif de 26 collaborateurs entre fin 2015 et mai 2018. En parallèle, l’augmentation de nos investissements RH, de notre budget formation et d’autres actions (RSE, innovation) ont contribué à la fidélisation de nos collaborateurs. En cohérence avec une préoccupation clé : construire dans la durée l’évolution de nos consultants. C’est dans cette dynamique que nous allons franchir cette année le cap symbolique des 100 collaborateurs.
Une indépendance renforcée
A l’instar des modèles slow startups, notre objectif est à la fois de prendre notre temps pour réduire les risques d’erreurs et d’éviter la dispersion en dehors ou à la limite de nos expertises. Cette maîtrise a également des conséquences financières importantes qui permettent de préserver notre indépendance et renforcer notre solidité financière. Depuis plusieurs années, Rhapsodies Conseil a fait le choix de diminuer ses financements externes contractés notamment lors d’opérations de croissance externes à la fin des années 2000 et au début des années 2010.
Résultat : une réduction de notre endettement de 62% au cours des deux dernières années. L’équilibre entre la maîtrise de notre besoin en fond de roulement, le maintien de la croissance et l’amélioration de notre rentabilité se traduira en 2018 par une progression de nos fonds propres de 500 K€. Quant à nos ressources financières, nous les concentrons désormais sur les investissements humains et notre environnement de travail.
Une organisation agile
Le rythme de notre développement s’accompagne également de l’évolution de notre modèle de management et de la structuration rigoureuse de nos moyens humains, techniques et financiers. Dans ce contexte, Rhapsodies Conseil privilégie la mise en place d’une organisation agile promouvant l’autonomie, la délégation, l’engagement et la responsabilité.
Il ne s’agit pas ici d’édicter de grands principes mais de faire de cette agilité une réalité quotidienne pour le bien-être de nos salariés comme pour la satisfaction de nos clients. Et ce sans perdre le cap : rester maître de notre croissance et devenir un acteur de référence du conseil en management sur chacun de nos domaines d’expertise.
Et vous ? A quand remonte votre premier souvenir de paiement « sans contact » ? Une première transaction ? Un projet ? Un son ?
2010 : Nice, Ville Sans-Contact
Personnellement, il s’agit de l’événement qui s’est déroulé le 21 mai 2010 : le lancement de « Nice Ville Sans Contact » sous le patronage de M. Estrosi, alors Ministre de l’Industrie et déjà Maire de Nice. A l’époque, je travaillais pour le compte d’un « scheme » bien connu. Nous avions organisé avec l’ensemble des partenaires un parcours millimétré pour le Ministre qui devait le conduire à effectuer 3 paiements sans-contact en des points stratégiques de la ville devant un parterre de journalistes et d’invités. Enormes retombées médiatiques et début de la courbe de notoriété… et d’expérience.
C’était en 2010 et promis, 2011 serait l’année du sans-contact : téléphones mobiles sans-contact, tags, étiquettes flashcode, cartes bancaires sans-contact et TPE sans-contact. Les applications porteraient à la fois sur le paiement, les transports, la culture et le patrimoine ! Tout était prêt mais il avait dû manquer quelque chose puisque finalement il aura fallu attendre 2017 pour constater une adoption massive de l’usage.
2017 : l’année du sans-contact en France (enfin)
Finalement, quand on regarde le graphique ci-dessous repris en mars 2018 sur le site du GIECartes Bancaires, on notera avec humilité que l’année 2011 n’y figure même pas.
Mais l’essentiel est ailleurs car tous ces efforts ont payé : l’année du sans-contact est validée ! C’était 2017 : plus d’1 Md de transactions en France selon le GIE CB. Et encore, ce chiffre devrait être complété par
le volume des transactions non CB, dont la plupart sont des transactions paiement mobile. Et ce n’est pas fini : on évoque même les 3Md de transactions pour la fin de l’année 2018.
Un des enseignements, c’est que déployer c’est bien, mais faire utiliser c’est mieux etque cette fameuse valeur d’usage passe évidemment par l’adoption de standards et de parcours clients qui doivent convaincre les utilisateurs avant tout.
C’est le moment de placer une petite citation relevée lors des 5e Rencontres du Club Sepa en février 2018 : « Gardons en tête que le pays le plus innovant du monde est aussi le premier utilisateur de chèques au monde ce qui montre bien que les habitudes ont la vie dure. Ce sont les USA. ». Yves Mersch, membre du directoire de laBCE.
Autrement dit : en 7 ans, que de chemin parcouru ! Et maintenant, où en sommes-nous ? Aujourd’hui, 1 paiement de proximité sur 10 est effectué en sans-contact en France en 2018. Belle tendance !
Des évolutions au service de l’usage
Revenons sur ce qui a convaincu les porteurs d’utiliser leur(s) carte(s) bancaire(s) en mode sans-contact :
Un effet push tout d’abord, avec l’évolution de l’équipement des porteurs qui disposent non seulement de cartes sans-contact (plus de 70% du parc de cartes CB est compatible) mais également de plus en plus de smartphones compatibles et, de façon plus anecdotique, de « wearables » et autres objets connectés nomades comme les montres, bracelets, bagues et bientôt voitures…
Un effet pull au niveau de l’acceptation et des TPE, ensuite, avec du matériel sans-contact de plus en plus présent et « mobile » grâce aux mPOS notamment. Se profile également l’arrivée des smartPOS : cette nouvelle génération de TPE nous encouragera à faire des transactions de paiements les plus courtes possibles (et donc sans-contact) pour libérer du temps et pousser des services connexes (mini-sondage, programme de fidélité…).
Une évolution de l’image du sans-contact auprès du grand public qui a visiblement mis de côté ses réticences historiques, liées principalement à la sécurité, pour être jusqu’à 60% en juin dernier à réclamer une hausse des plafonds de paiement.
Et n’oublions pas l’augmentation du plafond unitaire de transactions sans-contact à 30€depuis le 1er octobre qui permettra de couvrir environ 60% des paiements de proximité annuels en France*.
Projections instantanées
La carte, aussi forte que le mobile ?
Cas pratique : imaginez-vous au moment de l’addition dans un restaurant de choix. Vous sortez votre carte sans-contact de votre portefeuille pour payer la note de 160€. Vous la posez sur le TPE qu’on vous tend et la remettez dans votre poche. Evidemment, le code doit être saisi et vous le faites directement sur le pin-pad du TPE, sans insérer la carte.
Magique ? Non, PIN online. Vous préférez une authentification biométrique, cela sera bientôt possible grâce au capteur inséré dans votre carte. Allons plus loin et admettons l’industrialisation du prototype de Dynamics qui ne propose rien de moins qu’un wallet dans une carte!
N’allons pas jusqu’à dire que la CB devient un mobile comme les autres mais admettons que la carte plastique a encore de l’avenir.
La convergence pour rendre le paiement invisible
Petit rappel théorique : le paiement sans-contact est une évolution du paiement contact qui est une transaction de proximité, par nature. Cette relation de proximité est par ailleurs de plus en plus concurrencée par le e-commerce.
Mais quand on y réfléchit, ces moyens de payer ne sont que des points d’accès différents qui s’appuient sur les mêmes infrastructures et les mêmes flux : pour l’essentiel du paiement par carte. Tout est bien en place pour une convergence totale !
Pour preuve, le développement des wallets (avec des succès divers) proposant de réaliser à la fois des transactions de proximité et à distance. Avec un parcours toujours plus fluide et de plus en plus indifférencié selon le canal grâce au mobile, des marques comme PayLib, PayPal ou ApplePay sont en position pour « prendre le lead » de la convergence.
Cette évolution ultime où le paiement se fait invisible : un point d’entrée (marque du wallet) et c’est payé, quel que soit le canal (VAD, proxi), le type de paiement (récurrent, ponctuel) ou le support (smartphone, smartcar, smartband) sous réserve des bonnes autorisations et sécurisation.
Ce qui n’avait pas été promis bien longtemps à la suite de Nice en 2010, cette CONVERGENCE UNIVERSELLE, peut-on l’envisager comme un standard en 2018 ?
Préparer la bataille de la confiance
Aujourd’hui, il existe un sport pratiqué par les grands groupes bancaires et industriels : l’intégration d’acteurs innovants, en rupture : les Fintechs. Que cela se fasse par inspiration, juxtaposition, absorption ou « lab’orisation ». Ce n’est pas nouveau de travailler avec des partenaires mais l’ampleur et la médiatisation de ces échanges ont pris une dimension inédite.
En 2017, j’ai accompagné un groupe bancaire français dans l’intégration de Fintech à son offre réseau. Ces projets sont encore confidentiels mais je vous garantis que c’est une expérience fabuleusement enrichissante, pour tous les acteurs concernés.
Mais comme sur tout marché, seuls les meilleurs vont survivre ! Une chose est sure, la bataille des wallets et des parcours clients toujours plus fluides ne fait que commencer.
La plus belle des solutions ne s’imposera jamais sans convaincre ses clients de rester et, encore une fois, la capacité à bâtir (ou maintenir) une marque forte pour gagner la confiance de l’utilisateur final sera un facteur clé de succès.
Et ensuite ?
Comment maintenir un niveau de sécurité élevé avec la multiplication des technologies, des acteurs et l’exigence toujours plus forte d’un parcours client « sans couture » ? Après la fusion de certaines offres, quels devront être les regroupements permettant d’atteindre une taille critique ?
Ma conviction, est que ces puissants acteurs bancaires et industriels « classiques » ont raison de s’armer face à l’arrivée de la vraie disruption, celle des GAFAM et des BATX**(pour faire très simple). Ces acteurs américains et chinois arrivent avec une force de frappe financière exceptionnelle permise par leur marché historique, leur capacité d’adaptation et la masse de leur clients existants. Ils ont déjà commencé à poser les bases de leur arrivée en Europe… Et quand le bon modèle aura été défini, contact ou sans-contact, la France des paiements entrera dans une nouvelle ère
Votre avis ?
Cet article est la restitution mise à jour de mon intervention au PayForum 2018 sur l’état du paiement sans-contact en France.
*Pour les cartes émises à partir du 1er octobre **Les GAFAM américains (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft) et les BATX chinois (Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi) sont considérés comme les leaders hégémoniques du secteur des nouvelles technologies.
A l’aube de la « période transitoire » qui s’ouvre le 13 janvier, avec l’entrée en vigueur de la directive DSP2, on a un peu le sentiment de pénétrer en territoire inconnu !
Jusqu’ici, la communauté des paiements s’est concentrée sur la cible des normes techniques sous la conduite de l’Autorité Bancaire Européenne et plus particulièrement sur le débat entre API et « Web Scraping ».
A trop regarder la cible de mi-2019, en aurait-elle oublié les exigences à respecter dès le 13 janvier 2018 ?
En effet, c’est bien dès janvier que débute la « période transitoire » prévue à l’article 115 de la Directive, entre la prise d’effet de la DSP2 transposée en droit national et l’application, mi-2019, des normes techniques de réglementation concernant l’authentification et la communication (RTS SCA & CSC).
Certains travaux sont en cours pour préparer cette échéance, tels que :
L’information du client, notamment la mise à jour des conventions de comptes et contrats cartes,
La mise en place et la diffusion de la procédure de réclamation, avec des exigences resserrées de délai et de complétude de réponse et la révision de la franchise (50€ au lieu de 150€),
La mise à jour des tarifs (gratuité des demandes de recherche…) et la gestion partagée des frais entre Prestataires de Paiements,
Le monitoring des incidents et le reporting à la Banque de France sur les incidents majeurs,
L’information du client en cas d’incident susceptible d’avoir des répercussions sur ses intérêts financiers…
Toutefois, il sera compliqué de respecter les exigences de janvier sans remise en cause ou adaptation du « web scraping », actuellement utilisé par les Agrégateurs et Initiateurs de Paiement :
Comment concilier cette solution, basée sur l’appel aux sites de Banque en Ligne des Gestionnaires de Comptes, et les exigences de Janvier ?
Sécuriser les données de sécurité personnalisées de l’utilisateur (identification / authentification),
Limiter l’accès aux informations provenant des comptes de paiement uniquement,
Identifier le Prestataire de Paiements dans les échanges avec le Gestionnaire de Compte.
Les solutions ont certes déjà été discutées dans la communauté, au cœur même des débats sur les RTS SCA & CSC (Open API ou « Web Scraping sécurisé »), mais elles ne s’imposeront aux acteurs que dans 18 mois…
Alors, quelle sera la stratégie des acteurs à partir du 13 janvier ?
C’est donc bien une part d’incertitude qui plane sur la période transitoire, avec sur le fond, la question de l’attitude choisie par les acteurs, Banques et Fintech :
Tolérance et anticipation de la mise en œuvre des solutions discutées, sans attendre l’échéance réglementaire des normes techniques ?
Ou affrontement sur la base des exigences non respectées ?
Les décideurs y répondront, sans doute en revenant à l’esprit de la Directive : créer les conditions d’un nouveau marché, avec de nouveaux services rendus possibles par l’apport de tous les acteurs, dans le respect des conditions de sécurité et de protection pour l’utilisateur.
ls devraient alors y voir de nouveaux territoires à conquérir et privilégier l’initiative, la créativité et la capacité d’adaptation. En un mot : l’esprit de conquête !
Les APIs sont omniprésentes. Les métiers en demandent car elles promettent les plus belles perspectives commerciales, des effets boules de neige et de la démultiplication de valeur. Les consultants ne jurent que par cette solution. Pas un schéma d’architecture sans que l’API Gateway ne règne en maitresse, ayant comblé le moindre interstice entre les applications et s‘érigeant en barrière impérieuse entre les deux mondes du Legacy et des frontaux Web, chantre et cœur de l’IT bi-modal.
Obnubilé par les promesses de l’API management, la réflexion sur le bien-fondé de l’utilisation d’un échange synchrone est morte née.
Votre direction a donc investi (cher) et la cellule d’architecture applique une stratégie d’API par défaut.
Mais obnubilé par les promesses bien connues de l’API Management, la réflexion sur le bien-fondé de l’utilisation d’un échange synchrone est passée au second plan. Tout comme la SOA avait imposé ses Web-Services pour des raisons de vitesse de propagation, l’API Management assoit sa domination sur sa supériorité technologique pour l’exposition à l’ensemble des partenaires.
Les échanges synchrones n’offrent aucun mécanisme efficient de reprise des erreurs.
On en oublie une caractéristique et une limite intrinsèque à ce type de flux. Les échanges synchrones ne se justifient en effet que quand une réponse (et donc un aller-retour) est nécessaire, et ils imposent en contrepartie un couplage fort entre l’appelant et l’appelé, l’échange ne pouvant pas aboutir si l’appelé n’est pas disponible au moment précis de l’appel. Les échanges synchrones n’offrent ainsi aucun mécanisme efficient de reprise des erreurs techniques (des retry toutes les 5 secondes ? Pendant 1 heure par exemple ? avec de plus en plus de services qui ne répondent plus… ? Autant sortir les arva® et attendre le Saint Bernard).
On tombe ainsi dans des cas où le rejeu devient très gênant et où la responsabilité de ce rejeu est déporté vers l’appelant alors que son message était correctement émis, correctement formaté et qu’il ne tire aucun bénéfice de l’acquittement HTTP qui lui reviendra. On rencontrera particulièrement ce cas sur des appels visant à créer ou modifier des données. Qui est responsable du rejeu d’une fonction POST ou PUT tombée en erreur ? Pour peu que le partenaire appelant soit une application SaaS, un logiciel propriétaire voire pire un partenaire B2B, on se retrouve dans une impasse.
Les échanges asynchrones et leur pattern publish-subscribe apportent par construction une extrême résilience à ce type d’incident en persistant les messages et en laissant les destinataires maitres de leur rythme de consommation. Ajouter à cela la grande facilité de paramétrage d’une nouvelle cible -là ou une plateforme d’API demandera une nouvelle règle de routage- et l’on retrouve pourquoi les solutions asynchrones sont des impératifs d’un SI bien structuré.
Il serait bien trop limitant de se passer d’un portail d’API et de l’accessibilité externe qu’il offre.
Favoriser l’asynchronisme est un bon principe de conception de flux.
Si l’échange est unidirectionnel, que la donnée peut être stockée chez le consommateur et que la fréquence de modification n’est pas trop importante, oubliez le synchronisme, rendez sa liberté au fournisseur d’information et appuyez-vous sur votre MOM ou EAI !
Pour autant il serait bien trop limitant de se passer d’un Portail d’API et de l’accessibilité externe qu’il offre. La facilité d’exposition offerte par ces solutions est sans pareil sur le marché actuel.
Appliquez-vous donc à construire un système hybride. Pensez l’API Gateway, et le package HTTP, REST et JSON comme un connecteur, une porte d’entrée sur votre SI, et débrayez immédiatement derrière sur une solution de bus de messages (MOM ou EAI) dès que cela est sensé.
En cassant la chaine du synchronisme on récupère la souplesse souhaitée, en maintenant la Gateway en frontal on conserve l’ouverture et la facilité d’utilisation.
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Comment les architectes peuvent interagir avec l’agilité ?
Comment les architectes peuvent interagir avec l’agilité ?
Architecture d’entreprise et agilité – chap 4 : comment les architectes d’entreprise peuvent interagir avec l’agilité ?
En tant qu’architecte, quelle posture adopter face à un projet Agile ? Et dans le cadre plus global d’une entreprise Agile, comment est intégrée la notion d’architecture ? Quel rôle est dévolu à la fonction Architecture ?
Les principaux frameworks d’agilité à l’échelle intègrent l’architecture d’entreprise : DAD – Disciplined Agile Delivery-, SAFe – Scaled Agile Framework- et LeSS – Large Scaled Scrum.
Que nous manque-t-il alors pour vraiment travailler ensemble ?
Les architectes et l’agilité se connaissent !
D’un côté, les architectes ont travaillé à l’évolution de leurs pratiques et regardent l’agilité avec intérêt depuis plusieurs années déjà : article de 2008, article de 2010, conférence de l’Agile Tour en 2011, etc… Ils ont inventé la « Continuous Architecture »
La « Continuous Architecture » énonce des principes facilitant l’interaction avec les projets en agilité. Ces principes mettent en avant l’adaptation et l’intelligence qui doivent guider les travaux des architectes pour convenir au rythme et au fonctionnement des projets Agiles.
Voici quelques principes de « Continuous Architecture » qu’il est intéressant de noter : partager les décisions, partager l’information, être collaboratif, etc …
D’un autre côté, les framework d’agilité à l’échelle les plus connus (DAD, LeSS ou SAFe par exemple) ont pris en compte les architectes dans leurs modes opératoires. Des définitions de l’architecture sont proposées. Les livrables et interactions des architectes avec les projets / programmes agiles sont définis.
Quelles questions restent donc à traiter pour que les 2 travaillent en symbiose ?
Une bonne définition de l’architecture d’entreprise dans l’agilité
Les définitions proposées par les frameworks d’agilité à l’échelle reprennent les éléments essentiels de l’Architecture d’Entreprise :
Vision long terme et à haut niveau de la transformation de l’entreprise,
Réutilisation,
Interaction avec les projets,
etc…
Des exemples concrets mettent en avant les apports de l’architecture dans le cycle de vie d’un produit Agile. DAD a un chapitre « Pourquoi l’Architecture d’Entreprise » qui décrit les apports essentiels de l’architecture d’Entreprise pour les projets comme de pouvoir se concentrer sur la valeur ajoutée et une plus grande cohérence dans les solutions.
L’architecture devient agile – forcément
Les frameworks mettent en avant des principes d’agilité que les architectes se doivent de respecter. Ainsi SAFe recommande aux architectes de bien rester en contact avec les activités journalières de développement et les équipes projets. De ce rapprochement, un gain mutuel de confiance est espéré : les architectes auront plus confiance dans les équipes projet pour suivre les cadres d’architecture, les équipes projet auront plus confiance dans les solutions proposées par les architectes.
Pour être en conformité avec les principes agiles, on remarquera que dans DAD, tous les livrables de l’Architecture sont sujets à des feedbacks (retours d’expérience). Il n’y a pas de décision unilatérale. L’architecture est dans un processus permanent de discussion et d’évolution.
Continous architecture – l’architecture agile
Pour se mettre en accord avec les concepts de l’agilité, l’architecture d’entreprise a énoncé un certain nombre de recommandations. L’une d’elles est justement de donner des principes d’architecture et non des règles !
Une autre de ces recommandations consiste à prendre les décisions le plus tard possible, laissant aux projets la possibilité d’étudier plusieurs solutions avant de trancher quand vraiment il le faut.
Une autre recommandation consiste à dire « il faut partager de l’information et non de la documentation », nous rappelle la discussion du chapitre 2 de cette série d’article. En d’autres termes et pour citer le manifeste Agile : les individus et leurs interactions plutôt que les processus et les outils.
Mais parfois l’Architecture semble quand même trop éloignée des préoccupations des projets…
Less et les architectes powerpoint vs les master programmers
Le framework LeSS, dans son chapitre sur Architecture & design, consacre son introduction à préciser que l’architecture de l’informatique est dans le code : ceux qui font sont ceux qui savent. Les architectes qui ne font plus du code mais font de l’architecture pour les managers ou de l’architecture pour de l’architecture finissent par se couper du monde et ne plus être entendus par les projets. Ils deviennent des « Architectes PowerPoint dans leur tour d’ivoire ».
Même si tous les architectes, qui plus est dans les grandes entreprises, ne peuvent pas rester au contact du code (qui plus en est quand la politique d’entreprise est centrée sur l’intégration de progiciels plutôt que la conception d’applications), il est de leur devoir d’interagir avec les architectes plus opérationnels et de veiller à ce que leurs travaux restent compréhensibles par tous. Et bien sûr applicables !
LeSS rappelle que le principal intérêt d’un modèle est la discussion que l’on a en faisant ce modèle. Le modèle n’est pas la solution et ne doit pas rester figé dans le temps.
Ces images illustrent la différence entre ce qui a été proposé (chemin goudronné) et les usages (chemin tracé par le passage des piétons)
Coaching et agilité ?
La transformation vers l’entreprise agile se fait beaucoup à partir de coaching des équipes et des managers. Ils sont accompagnés dans une réelle évolution de leurs pratiques afin de développer des modes de travail plus collaboratifs et les conditions d’une meilleure coopération.
En général, des coachs agiles interviennent pour faire évoluer ces pratiques et accélérer la transformation. Il faut alors qu’un mode de fonctionnement soit établi et les parties prenantes (comme les architectes) impliquées dans ces transformations.
Les architectes doivent donc être inclus dans ces transformations afin de bien mettre en place les modes de fonctionnement adaptés à chaque entreprise.
Les architectes doivent-ils être certifiés SCRUM Master ou Product Owner ? Doivent-ils être formés aux frameworks d’agilité à l’échelle comme DAD, LeSS ou SAFe ? Doivent-ils être accompagnés de coachs agiles ?
Suivant la transformation en cours, chaque entreprise devra apporter sa réponse. Que cela soit pour les architectes ou d’autres fonctions d’ailleurs !
Pour que l’architecture d’entreprise et l’agilité puissent travailler ensemble, il faut que l’entreprise s’approprie l’un et l’autre et pense bien à les faire travailler ensemble. La communication est un élément clé de cette réussite.
L’architecture d’Entreprise doit être un facteur facilitateur de l’agilité car elle apporte une vision partagée de la stratégie d’évolution du SI et doit donc servir à guider l’ensemble des travaux de l’entreprise sur son SI.
Dans le chapitre suivant, nous parlerons de l’évolution d’un des travaux majeurs des Architectes, le Schéma Directeur du SI.
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Change management : élément clé des transformations
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Coach Professionnelle, Team Leader Transformation Agile des Organisations
Des projets qui vont de plus en plus vite, des technologies qui évoluent chaque jour, des rôles qui se transforment sans cesse. Ce sont les raisons pour lesquelles le Change Management fait parler de lui.
Gregg, Change Manager ou « Agent of Change » d’une grande Banque Française, nous raconte pourquoi il a choisi cette spécialité :
Pourquoi les entreprises s’intéressent-elles de plus en plus au change management ?
Toutes les évolutions liées à notre époque génèrent, quel que soit le niveau d’organisation dans l’entreprise, un sentiment de saturation face aux changements.
Combien de fois ai-je entendu des collaborateurs protester : « oh non… encore ? Une fois encore nous changeons d’organisation ! », « Nous étions organisés comme cela il y a 5 ans pourtant et nous avons bien vu que ça ne fonctionnait pas ! » et aussi : « Encore un nouvel outil ? Encore une nouvelle méthode à suivre ? Encore des nouveaux process à respecter…. ?! »
Cesentiment de saturation génère des résistances qui se manifestent sous différentes formes : incompréhension, refus de coopérer, perte de repère, … qui ralentissent les transformations de l’entreprise et jouent peu ou prou sur lamotivation et l’engagement des collaborateurs et des managers.
De nombreuses entreprises, conscientes à la fois des enjeux mais aussi des difficultés à implémenter les changements, décident d’intégrer de plus en plus de compétences de Change Management pour mener à bien leurs transformations.
Très simplement, qu’est-ce que le change management ?
C’est le fait d’accompagner les utilisateurs dans l’appropriation de nouvelles méthodes, de nouveaux processus, de nouvelles applications et/ou des collaborateurs dans une nouvelle organisation.
Comment une prise de conscience a poussé le change management dans la stratégie des managers ?
Il arrive que des managers s’aperçoivent des mois après avoir donné une consigne qu’elle est mal appliquée, voir pas appliquée du tout ou pire, obsolète…
De ce constat, les managers qui souhaitent pallier ce risque réfléchissent à des solutions complémentaires quant au succès de leurs objectifs.
Cette prise de conscience est le point de départ de la mise en mouvement du Change. Chaque manager doit ensuite en comprendre les raisons, qu’elles soient collectives ou individuelles.
Ce questionnement doit permettre de trouver et de mettre en place des actions correctives ciblées, comme par exemple un plan de formation, un accompagnement personnalisé de type coaching, individuel ou collectif, une communication plus large qui redonnera du sens aux objectifs attendus…
Aujourd’hui, l’attente passive du constat de difficultés a posteriori, ne suffit plus. L’anticipation s’impose et les techniques de Change Management servent entre autres, à adresser de manière plus systématique la façon d’accompagner les personnes et leurs modes de fonctionnement.
Au-delà des techniques, le Change Management est un état d’esprit à adopter de manière permanente.
Quelles sont concrètement les principales étapes que les managers doivent adresser ?
Préparer le changement nécessite de se poser plusieurs questions : Quelle est la nature du changement ? Est-il simplement lié à un outil, à un nouveau périmètre, à une nouvelle organisation, un nouveau rôle ? Ce changement implique-t-il d’autres impacts pour les personnes ?
Cette étape préparatoire permet de mettre en perspective le ou les étapes à franchir pour passer de la situation actuelle à la situation future. Cet exercice doit être réalisé en co-construction avec des agents du change et le management pour ensuite être utilisée comme « le fil rouge » de la transformation.
Anticiper les résistances, par la réalisation d’une cartographie des acteurs de la transformation. Ceci met en lumière pour qui et à quel moment un accompagnement doit être mis en place (coaching, formation,…)
Créer l’envie en permettant à chaque personne de l’entreprise de découvrir ce qu’elle peut « gagner dans la transformation », en s’appuyant (ou non) sur les moteurs de motivation (statut, salaire, périmètre d’expertise, reconnaissance) pour amorcer les changements.
Communiquer en interne : Aucune population de l’entreprise ne doit être oubliée. Ainsi, pour toucher tous les acteurs de l’entreprise, le plus judicieux est de créer un réseau interne et, surtout, de l’animer. Cela permet de rendre le projet concret, que ce soit au niveau local, régional, national ou international.
Adopter une stratégie, en incrémentale ou en version « big bang ». Pour cela, la nature des changements et la situation de départ des différents acteurs doivent permettre de définir comment s’y prendre pour mettre en place les changements. Prenons comme exemple :
Un changement d’outil informatique auprès d’équipes qui travaillent encore en mode « papier », devra être implémenté de manière incrémentale pour favoriser l’adhésion et éviter de « perdre du monde en route ».
La création d’un nouveau rôle transverse dans l’entreprise pour casser les silos, pourra en revanche être mise en place en mode « big bang » pour créer l’émulation interne le plus rapidement possible. Le niveau d’accompagnement devra être plus élevé en termes de formation et de coaching.
Reconnaître et saluer l’adaptabilité. Une fois la transformation opérée, évaluer les bonnes et mauvaises pratiques liées au changement permet de tirer les leçons de ce qui s’est passé. Egalement, accompagner la valorisation du changement et communiquer sur les bons résultats et sur la bonne adaptation de tous est essentiel ».
En conclusion, quelles sont les bonnes pratiques en change management à adopter lors d’une transformation?
Rassurer : la plupart des personnes associent le changement à la perte de quelque chose (avantage, temps disponible, statut,…). Donner du sens au changement, le décrire est important mais décrire et partager largement ce qui ne change pas l’est encore plus.
Ne pas sous-estimer les résistances au changement, prendre le temps d’en comprendre les raisons et de trouver les leviers pour y répondre.
« Renforcer le changement» en mettant en avant les collaborateurs ou les équipes qui se le sont déjà appropriés. Cela permet de les conforter dans leurs nouvelles habitudes, d’éviter un retour aux anciennes pratiques et surtout de générer de l’émulation auprès des personnes qui n’en seraient pas encore convaincues.
Le Change Management est une démarche attendue tout au long du processus de changement (d’applications, de méthodes, de processus, d’organisation etc..), à mettre en œuvre avec du « bon sens ». « Ledit bon sens » qui s’est perdu au fil du temps et des changements inexpliqués ou mal accompagnés pour de multiples « bonnes ou mauvaises » raisons. En outre, le bon sens n’est pas une recette de cuisine et le Change Manager gagne à être accompagné par des agents du changement ou des coachs dont c’est l’expertise.
