L’Instant Payment, parallèlement à la DSP2, a projeté les paiements dans un nouveau monde, ouvert à la créativité et à la compétition. Cette ouverture vise à offrir de nouveaux services, dans une économie digitale, en réponse aux attentes des utilisateurs : instantanéité, mobilité, accessibilité, fluidité et simplicité.
Il est dès lors naturel de citer en priorité les usages de l’Instant Payment correspondant à des services qu’aucun autre moyen de paiement n’offre jusqu’ici ; l’exemple le plus courant est le dépannage d’un proche à distance (à l’autre bout de l’Europe, dans un aéroport pour ajouter à l’urgence de la situation…).
L’absence d’alternative confère alors à l’Instant Payment sa vraie valeur d’innovation. L’examen de ces cas d’usage, tant côté particuliers qu’entreprises, montre bien les caractéristiques les plus disruptives de l’Instant Payment :
la disponibilité immédiate des fonds,
la couverture 24/7/365.
Au-delà du dépannage d’un proche, le règlement d’un sinistre (assurance), le remboursement d’un vol annulé, illustrent bien ces nouveaux services rendus possibles par l’Instant Payment, souvent dans des situations d’urgence. Côté Entreprises, l’urgence aussi peut exister quand il faut régler tardivement une facture (relance fournisseur ou échéance sociale à ne pas manquer).
Pour autant, les enjeux de développement de l’Instant Payment ne peuvent se limiter aux situations d’urgence. Il doit s’imposer aussi sur des cas d’usage déjà couverts par d’autres moyens de paiement. Les premiers retours d’expérience (sur les paiements instantanés au sens large, au-delà du SCT Inst) montrent bien que les attentes des utilisateurs pour une large adoption de l’Instant Payment portent essentiellement sur :
la facilité d’utilisation ou, dit autrement, la fluiditédu parcours intégrant le paiement :
payer entre amis, sur smartphone, sans même besoin de l’IBAN : vous avez toujours des espèces sur vous ? je peux te faire un chèque…
régler un taxi, non équipé d’un lecteur carte…
régler un achat entre particuliers (e.g. voiture d’occasion) : mais si vous préférez le chèque de banque…
le coût :
face à la carte, la différence ne se fait pas sur le plan de la facilité d’utilisation ; la garantie de paiement de la carte suffit aussi dans de nombreux cas, lorsque la disponibilité immédiate des fonds n’est pas indispensable ; la comparaison se joue plutôt sur le terrain des coûts / de la politique commerciale des acteurs
de même, côté entreprises, hormis les cas de disponibilité immédiate des fonds, le recours à l’Instant Payment reste largement conditionné par le coût d’opération.
Le point de vue des Entreprises mérite un complément, notamment au regard des volumes qu’elles représentent :
la fluidité côté Entreprises s’exprime aussi dans l’accélération et la rationalisation des processus :
l’accélération du règlement (disponibilité immédiate des fonds) permet d’enclencher plus rapidement l’expédition, voire même de manière automatisée, en exploitant l’acquittement positif (confirmant la bonne fin de l’Instant Payment) ;
l’unité de temps, enchaînant commande et règlement, jusqu’à son acquittement explicite, évite également les reprises de dossiers, avec leur charge et risque d’erreur ;
les réflexions en cours (inspirées de l’expérience britannique) sur un SCT Faster, non plus de l’ordre de quelques secondes, mais de quelques heures, élargissent le champ de réponse à cette recherche de fluidité et d’accélération ; et même si elles sortent du cadre strict de l’Instant Payment, elles démontrent :
le potentiel de transformation d’une partie du volume d’opérations traitées en batch actuellement vers un traitement individualisé au format SCT Int ;
l’intérêt en matière de mutualisation des infrastructures et l’impact correspondant sur les coûts ;
l’évolution de la fluidité, du traitement par lots vers des transactions unitaires quasi instantanées.
A en juger par la dynamique des acteurs dans les différents états membres, l’ambition du régulateur européen est bien en train de se concrétiser : l’élargissement de l’offre de services aux clients, particuliers et entreprises…
Et la réglementation ne date que de quelques mois : nous n’en sommes qu’au début !
[br]L’activité PMO-PPM de coordination des transformations dans l’entreprise est elle-même en pleine mutation. Il est nécessaire de faire un pas de côté pour se rendre compte des changements en cours qui la place progressivement au centre de l’échiquier des décisions prises de toutes parts dans l’organisation.
Comment sont redéfinies les relations du PMO-PPM ?
Comment sont redéfinies les relations du PMO-PPM en aval, pour développer plus d’impact sur les projets et en amont pour contribuer aux prises de décisions stratégiques ?
[br]Les missions et responsabilités des équipes PMO-PPM évoluent plus vite dans leur définition que dans leur mise en œuvre. Il y a encore peu, la direction générale se tournait uniquement vers ses directeurs métiers pour gouverner ses investissements. Puis, pour objectiver les remontées des projets stratégiques, elle a missionné son bureau PMO de consolider les informations pour éclairer ses décisions au regard de la progression de ce portefeuille de projets. Maintenant, que l’équipe appelée PMO Centrale, PMO portefeuille Stratégique, ou encore PMO Transformations a pris place dans la plupart des organisations, les attentes ne cessent de grandir vis-à-vis de ce tiers aux côtés de la direction générale.
[br]Plus elle démontre sa capacité à optimiser les décisions d’investissement à mesure que les données augmentent, plus les décideurs se tournent vers elle pour étayer leurs décisions (sélection, priorités, ressources, risques, calendrier de mise en service et niveau qualité de service).
[br]Progressivement, les nouvelles attentes qui lui sont adressées touchent à l’optimisation de la concrétisation des bénéfices liés aux investissements engagés. Sur ces aspects, les responsables PMO avaient pris l’habitude de limiter leur attention à la durée de vie des projets sous leur surveillance.
[br]Désormais pour répondre aux attentes, il faut étendre la vigilance jusqu’au terme de l’atteinte des bénéfices annoncés à l’origine du projet et actualisés par les sponsors. De fait il incombe à cette équipe de définir son processus de « Gestion de la Réalisation des Bénéfices » et d’en animer les activités en interaction avec toutes les parties prenantes en mesure d’influencer la concrétisation des bénéfices de l’entreprise issus de ses projets. Pour ce faire, la nature de ses relations avec ses interlocuteurs (projets, sponsors, directions, etc.) évolue pour satisfaire à ces nouvelles exigences sur les plans stratégiques, tactiques et opérationnelles.
Au côté de la direction générale, le PMO PPM devient un animateur de la stratégie établie en COMEX en préparant les décisions d’engagement et le suivi pour garantir l’alignement des travaux avec la stratégie de l’entreprise. C’est ainsi que l’enregistrement des annonces de bénéfices, de leurs révisions et de leur concrétisation sont dévolus à l’équipe centrale au cœur de cette chaîne de valeur des investissements. Ainsi, les restitutions faites aux dirigeants, de la performance du portefeuille des projets évolue pour devenir celle de l’alignement de l’ensemble avec la stratégie d’entreprise et ses révisions périodiques.
Au côté des métiers et sponsors, les membres du PMO assistent les interlocuteurs métiers pour documenter les hypothèses de décision d’engagement et ensuite pour les mettre à jour, chaque fois que nécessaire, tout en justifiant du maintien de l’alignement stratégique. Ce partenariat implique pour les Sponsors d’actualiser les données projets et les hypothèses jusqu’à la réalisation effective des bénéfices. En retours, l’équipe PMO assiste les métiers sur les décisions opérées au fil de l’eau les changements nécessaires à l’aboutissement des projets.
Au côté des directeurs de programme, chefs de projet et chefs de produit, l’équipe PMO-PPM apporte toute l’aide nécessaire pour garantir la cohérence des livrables avec les bénéfices annoncés, quitte à les réviser lorsque les événements ou le contexte les remettent en cause. Elle veille à éviter, ou du moins à atténuer, l’occurrence des 3 principales causes d’échec des projets — à savoir un changement dans les priorités organisationnelles, un changement dans les objectifs du projet et une collecte d’exigences erronées — en privilégiant l’adaptation à la planification absolue.
Comment tirer parti des supports existants, et notamment l’instruction des Business Cases et leur suivi dans le temps ?
Si depuis une dizaine d’année les Business Cases ont trouvé leur place dans la liste des livrables des méthodes de gestion de projets, leur usage après la fin du projet est resté limité. Dans beaucoup de cas, il est réservé à servir de pivot de l’engagement des projets en rassemblant hypothèses, estimations financières, identification des risques et adhérences inévitables. Mais, la finalité du business case est pourtant essentielle dans le temps. La perspective de progresser sur la gestion de la réalisation des bénéfices, implique de remettre en cause ce document à chaque étape de révision des engagements. Le Business Case devient ainsi le support indispensable de l’arbitrage de la réussite des investissements engagés et ce jusqu’au constat factuel des bénéfices générés (fussent-ils obtenus bien après la fin du projet).
[br]Au-delà des bénéfices visés et de leurs variations dans le temps c’est aussi le Business Case qui trace les opportunités, les menaces et les inconvénients dus aux effets de bords issus de projets connexes et autres événements inopinés (Ceux-ci pouvant nécessiter des dépenses supplémentaires de réduction des inconvénients constatés).
[br]En plus de ce changement d’échelle de temps, l’existence du Business Cases autorise aussi un regard transversal lors des revues du registre des bénéfices des projets inscrits au portefeuille. Pour ce faire, l’équipe PMO-PPM analyse les effets croisés que ces documents peuvent révéler sous formes d’opportunités mais aussi de risques susceptibles de compromettre la confiance dans l’accès aux bénéfices. Pour ce faire, le traitement des écueils (ex. les biais dans les estimations, les bénéfices comptés plus d’une fois, dégradation des prévisions) entre les Business cases des projets, sont des occasions pour les décideurs de prendre acte de leurs variations pour agir en conséquence au plus tôt.
Quelles sont les capacités nouvelles dont l’équipe PMO doit se doter ?
Enfin quelles sont les capacités nouvelles dont l’équipe PMO doit se doter pour devenir le gardien des promesses de résultats et de la pertinence des investissements accordés par la direction ? Et ce même longtemps après la fin des projets toujours au service de la stratégie mise à jour.
[br]Les projets pilotés avec le prisme de la Triple contrainte (Coût – Qualité – Délais) ne satisfont plus unanimement aujourd’hui. Cela amène à mesurer leurs succès ou leurs échecs à partir d’autres indicateurs qui ne dépendent plus des projets eux-mêmes, comme le « ROI » par exemple. Il en vient à être remplacé par le « TCO » (Total Cost of Ownership) attaché à la valeur d’usage des applications, services et capacités de l’organisation. Pour aller toujours plus dans le sens de la valeur, l’équipe PPM-PMO peut construire avec les chefs de projets/produits leur cadre de travail (avec une démarche « OKR » par exemple) permettant de définir des indicateurs au plus près des produits ou services à délivrer, appuyée sur une logique d’évolution permanente des pratiques.
[br]Ainsi le pilotage change de perspective à plusieurs registres :
Le pilotage par la « valeur » remplace le pilotage « par le budget »
« L’adaptation » avec des itérations aux résultats rapides remplace « l’anticipation » (associée à la planification et au contrôle)
Les « bénéfices obtenus » par les clients (ou les utilisateurs) remplace la « réussite des projets » réduite au respect du prisme cité plus tôt.
[br]Parmi les nouvelles compétences que le bureau PMO doit mettre en œuvre, figure l’orientation de ses activités au service des parties prenantes de la stratégie.
Il lui faut se défaire de son image bureaucratique qui lui colle pour valoriser les informations qui convergent vers son équipe.
Il doit développer son écoute des métiers afin d’être reconnu non plus seulement pour ses qualités de coordination mais pour celles de dialogue et de mise en relations aux carrefours des transformations de l’entreprise.
De fait ses mots-clés changent pour de nouveaux tels que : « capacités », « résultats », « bénéfices ».
Enfin, il développe des compétences utiles à l’adaptation du contenu de la stratégie, des priorités et des arbitrages dans son portefeuille pour assurer aux sponsors et à la direction générale une conduite optimum des transformations de l’entreprise.
[br]C’est ainsi que le PMO-PPM en lien avec son époque accompagne les acteurs de l’organisation pour satisfaire plus encore la stratégie avec des produits et services en cohérence avec les besoins des clients pour générer les revenus qui nourrissent le développement de l’entreprise.
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Etat des lieux de l’implémentation des APIs : solutions & perspectives
Etat des lieux de l'implémentation des APIs : solutions & perspectives
À l’occasion des Rencontres Annuelles du France Payments Forum le 3 mars, vous trouverez ci-après la conclusion de la table ronde – Etat des lieux de l’implémentation des API : Solutions et perspectives
La keynote d’introduction (par Ghela BOSKOVICH, Head of Europe, FDATA GLOBAL) avait pour but de tirer parti de l’expérience du Royaume-Uni dans le domaine de l’OpenBanking.
L’expérience Open-banking au Royaume-Uni
18 mois d’avance : premiers déploiements en test dès Janvier 2018
Les difficultés rencontrées :
Mobiliser les banques, dans un contexte où on leur impose des investissements sans retour économique ; cela a conduit à une position ferme d’obligation faite aux banques par la Competition & Markets Authority (CMA) en 2017 ;
Créer la confiance dans la réussite de l’initiative OpenBanking, pour attirer les investisseurs ; la gouvernance via l’OBIE (Open Banking Implementation Entity) et du « Trustee » répondent à cet enjeu « make sure things happen » ;
Définir des standards techniques partagés et les conditions de tests pour vérifier l’opérationnalité et les performances ; malgré cela, l’interprétation des standards reste un écueil…
Fluidifier leparcours client, qui a donné lieu en 2018 aux Customer Expérience Guidelines, ajoutées aux obligations des acteurs après les premiers retours d’expérience ;
Prendre en compte de la Directive Européenne DSP2, notamment sur l’Authentification Forte, qui reste actuellement la principale préoccupation, avec notamment la contrainte de réauthentification tous les 90 jours…
La situation en France
La Table Ronde a été constituée de manière à rassembler les différents points de vue :
Modérateur : Ludovic VATHELOT, TREEZOR et animateur du GT RED du France Payments Forum
Depuis Décembre (cf. Table Ronde que nous avions organisée sur le même sujet), les participants constatent un net progrès sur l’accès / agrégation de comptes :
Le régulateur a créé les conditions d’un échange constructif entre Banques et TPP pour établir une liste détaillée des points d’achoppement et en engager le traitement ; les instances CNPS (Comité National des Paiements) et AFEPAME (Association des Etablissements de Paiement) contribuent largement à cette convergence ;
Concrètement, l’ACPR fait le bilan d’une accélération des tests entre Banques et TPP : alors que 25% des API étaient en test en décembre, ce taux est passé à 70% en janvier : des couples Banque /-TPP se sont constitués pour des « Canary Tests », comparant les résultats entre Web Scraping et API … révélant bien sûr des écarts à traiter ;
Il reste donc encore du chemin à parcourir pour se mettre en conformité avec la Directive / les RTS ; on retrouve les mêmes difficultés que le Royaume-Uni :
Différentes interprétations du standard (STET), notamment sur les cartes à débit différé, les dates optionnelles…
Mise en œuvre de l’authentification forte (mode redirect, App-to-App),
Parcours utilisateur laborieux et surtout hétérogènes, difficilement acceptables dans une application d’agrégation multi-banque…
Quant à l’Initiation de Paiement, elle subit le retard au niveau de l’Agrégation : elle progresse à partir d’expérimentations locales, comme le pilote entre BPCE / Natixis Payment Solutions et System U.
Duo gagnant : initiation de paiement + instant payment
La voix des commerçants, portée par Jean-Michel CHANAVAS, déplace l’enjeu, au-delà de l’Initiation de Paiement vers l’instantanéité, rendue possible par sa combinaison avec l’Instant Payment : « on veut que se développe le Paiement Instantané ! ».
Pour avancer …
Les prochaines étapes à franchir :
Finaliser la mise en conformité avec les RTS, avec la disponibilité et performance attendues pour l’accès au compte
Et pourquoi pas publier les statistiques de montée en charge (trafic, disponibilité, performance des API), pour créer la confiance (et l’émulation), comme le fait l’OBIE en Grande-Bretagne ?
Résorber les différences d’interprétation du standard STET, sur les dates, les cartes…
Dégager les meilleurs parcours utilisateur pour l’authentification (en cours au sein de l’AFEPAME) : In-App, SMS, Universal Link…
Reconsidérer l’obligation de réauthentification tous les 90 jours : le régulateur a engagé des discussions sur le sujet…
Et plus particulièrement pour l’Initiation de Paiement :
Intégrer l’ajout d’IBAN bénéficiaire
Revoir les parcours, a minima pour remplacer les parcours hors ligne (sur plusieurs jours !)
Tirer parti des opportunités de combinaison avec l’Instant Payment !
Tout cela sous la menace d’une concurrence internationale et d’acteurs majeurs, qui sauront exploiter leur position pour apporter des expériences utilisateurs fluides dans un modèle simplifié de « closed loop »…
Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, la recherche de la performance et de l’efficience sont les leitmotivs d’une entreprise tournée vers l’avenir. La mise en place d’indicateurs de performance a pour but de permettre à ses dirigeants des prises de décisions ou de les conforter dans leur stratégie.Toutefois, une entreprise n’agit pas seule, c’est tout un écosystème de parties prenantes qui l’englobe et impacte sa compétitivité, notamment ses prestataires qui l’accompagneront dans l’atteinte de ses objectifs. Si elle souhaite être la meilleure, elle doit donc s’entourer des meilleurs.
Comment s’assurer de la performance de ses Prestataires ? De quels prestataires parle-t-on ?
Le meilleur moyen de s’assurer de la performance de ses fournisseurs est de mettre en place des outils de notation sur des critères précis et compréhensibles, que nous détaillerons, la scorecard fournisseur.
Elle permet ainsi de déterminer la note d’un fournisseur sur chacun de ces critères, ses axes d’améliorations et son positionnement vis-à-vis des autres fournisseurs.
Pour quel fournisseur doit-on mettre en place une scorecard ?
Les fournisseurs dits « Stratégiques » sont ceux pour lesquels la mise en place d’une scorecard est primordiale : ils impactent directement l’activité de l’entreprise ou d’un service. Un service informatique n’aura pas les mêmes fournisseurs stratégiques que celui des moyens généraux par exemple. Chaque service doit identifier ses fournisseurs stratégiques.
Généralement l’analyse des dépenses par fournisseur est un bon indicateur des fournisseurs stratégiques. Plus le montant de la dépense est important avec un fournisseur plus le fournisseur a un poids stratégique pour l’entreprise.
Comment mettre en place une scorecard fournisseur ?
Une scorecard doit traduire les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels. Il s’agit donc d’établir une liste de critères sur lesquels nous souhaitons mesurer la performance du fournisseur. Six critères essentiels ressortent :
Évaluer la qualité du produit ou de la prestation au regard du cahier des charges et/ou du besoin
Délais : noter le respect du planning des livrables par le prestataire
Financier : regarder le prix de la prestation ou du service au regard des prix marché ou les moyens mis en œuvre afin d’optimiser les coûts
Relation commerciale: évaluer la réactivité du prestataire à répondre au besoin du Client, sa proactivité à proposer des services correspondant au besoin du Client
Innovation : la propension du Prestataire à utiliser des produits ou services innovants permettant d’améliorer la qualité dans sa conception du service et/ou du produit.
RSE : les moyens mis en œuvre par le prestataire sur sa responsabilité sociétale et environnementale (lutte anti-corruption, lutte anti-gaspillage etc)
Le dernier critère n’est pas systématiquement mesuré mais de plus en plus d’entreprises le prennent en compte pour les enjeux d’image de marque que cela peut entraîner, comme récemment le scandale Griezman/Huawei. L’affaire sur les camps d’internement de la communauté Ouighours en Chine a touché plusieurs entreprises. Certaines égéries (Antoine Griezmann) ont souhaité arrêter leur partenariat avec les entreprises qui ont employé des Ouighours. Il y a une perte du partenaire d’image mondialement connu, et également une image ternie de l’entreprise auprès du public international. Des appels au boycott ont également été lancés, ce qui peut générer des conséquences importantes sur le chiffre d’affaires de l’entreprise.
Une déclinaison de sous-critères sur chaque item permettra d’affiner la notation. Ainsi, sur l’axe financier, le positionnement du fournisseur sur ses prix par rapport au marché sera à dissocier des propositions d’optimisation permettant une réduction de coût.
Sur l’axe qualité, les sous critères pourraient se décomposer de la manière suivante :
Qualité des livrables
Respect des SLAs
Qualité des intervenants
Etc.
Une enquête est donc réalisée auprès des personnes qui travaillent quotidiennement au contact des fournisseurs afin de récolter leurs appréciations : opérationnels, acheteurs, contract manager… La consolidation des résultats de l’enquête donne une note du fournisseur sur chacun des critères.
Parfois un sponsor est nécessaire afin de récolter les appréciations de toutes les personnes sollicitées. Le sponsor a pour but de rappeler les enjeux et l’objectif de la démarche.
La restitution de l’enquête est présentée en interne lors des comités afin de déterminer la stratégie de sourcing (avec quel fournisseur devons-nous renforcer notre partenariat ou au contraire la diminuer lorsque le fournisseur ne parvient pas à améliorer son score dans la durée)
Parallèlement, la scorecard est également présentée au fournisseur afin de présenter les points positifs de leur offre de service et aussi les axes d’amélioration leur permettant d’ajuster leur offre aux attentes du client. Les prestataires sont d’ailleurs généralement demandeurs d’un feedback.
La scorecard permet donc de mieux manager ses fournisseurs, elle nous donne des indicateurs sur les points forts, les axes d’amélioration et permet de connaître le positionnement vis-à-vis des autres fournisseurs évalués.
Récemment chez l’un de mes clients, un grand projet de transformation et de massification des fournisseurs stratégiques a été mis en place, les résultats de l’enquête scorecard ont été regardés avec grand intérêt afin de déterminer les candidats à l’appel d’offres.
Toutes ces informations clefs permettent de définir la stratégie de sourcing d’une entreprise et organiser ses sollicitations en fonction des résultats de la scorecard : un fournisseur à une note moyenne sur l’axe innovation, l’entreprise ne le sollicitera probablement pas pour mener un projet de transformation.
Et vous quel outil de mesure de la performance utilisateur utilisez-vous ?
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25 juin 2025
Pilotage & Performance Opérationnelle et Contractuelle
La question est légitime, car le CRM doit contenir l’ensemble des Clients / Prospects et l’information peut être tenue à jour par les commerciaux qui les rencontrent régulièrement. Mais avant de faire ce choix, quelques interrogations méritent d’être levées.
La gouvernance à mettre en place est-elle compatible avec mon CRM ?
Le CRM n’est pas le seul système à pouvoir créer, compléter ou mettre à jour des données Clients. Les systèmes de gestion, de facturation ou autres frontaux Clients influent également sur la vie de ces données. Appliquer au CRM l’étiquette de référentiel n’est donc pas suffisant. Il faut mettre en place l’ensemble de la gouvernance des données de référence Client (ou plus généralement concernant les Tiers) associées au principe de référentiel :
Définir le cycle de vie des Clients,
Définir un modèle objet exhaustif (qui ne soit pas limité aux seuls besoins du service commercial),
Pour chaque attribut, définir quels utilisateurs seront en capacité de le mettre à jour, à partir de quel outil, le tout en fonction du statut ou de l’état du Client,
Mettre en place une couche pour assurer la qualité de la donnée (formatage, dédoublonnage, contrôle de cohérence, complétion via des bases externes, …),
Prévoir les mécanismes et processus de validation des données,
Construire les interfaces nécessaires afin de consolider et de diffuser la donnée,
Définir les droits/politiques d’accès à la donnée,
Anticiper les impacts sur le pilotage, le reporting, la traçabilité, le versionning des données, la gestion des données à date, …
Quel modèle de donnée client dans le référentiel ?
Il faut également garder en mémoire que les CRM se concentrent par nature sur les éléments ayant trait à la relation commerciale avec les Clients. Or l’ensemble des données du CRM ne sont pas forcément à porter dans un référentiel. Inversement, dans bien des cas un CRM ne contient pas l’ensemble des données référentielles d’un Client (rôles du Client [payeur / commanditaire / bénéficiaire…], données techniques liées à la mise en place d’un service pour le Client…).
Construire le référentiel Client au sein du CRM implique donc de s’assurer que ce dernier contienne bien l’ensemble des données référentielles et de pouvoir aisément distinguer celles-ci des données à caractère opérationnel.
De plus, dans de nombreux cas cela implique également que des acteurs non commerciaux aient accès au CRM afin de maintenir ces données Client. La Direction Commerciale et Marketing souhaitera-t-elle ouvrir son outil à ces acteurs ? Ceux-ci accepteront-ils d’utiliser le CRM, outil qui n’est pas fait pour répondre à leurs propres besoins ?
Quel périmètre de données est concerné ?
Lorsque les clients sont des personnes morales, il peut être intéressant de croiser les données afin de savoir quels sont les clients qui sont également fournisseurs, quel est le chiffre d’affaire généré par un Client/Fournisseur vs la charge que représente ses prestations. Toute consolidation risque d’être complexe si les référentiels Client et Fournisseur sont distincts. Il s’agit pourtant dans les deux cas de personnes morales mais gérer ses Fournisseurs dans un CRM ne fait pas forcement sens. Dans ce cas, un référentiel ad hoc permettrait de pallier le problème. La problématique sera identique pour tout autre tiers d’intérêt comme les apporteurs d’affaire, les sous-traitants, les cautions / garants…).
Et la technique dans tout ça ?
Point inhérent aux précédents, le CRM a-t-il les capacités techniques pour assurer le rôle de référentiel ? Est-il capable de faire de la gestion de la qualité des données ? Ou alors s’intégrer avec un outil de DQM (Data Quality Management) spécifique ? Est-ce que le modèle de données du CRM est compatible ou suffisamment personnalisable afin d’intégrer le modèle de données de l’entreprise ? L’outil aura-t-il les capacités techniques pour diffuser l’information au sein du SI ? Supportera-t-il des dizaines de milliers de requête par jour ? Est-ce que le contrat de service associé à ce CRM est suffisant pour permettre à l’ensemble des applications qui en dépendent de fonctionner correctement ?
Est-ce que je fais un bon investissement ?
Les aspects financiers sont également un élément-clé de la décision. Certes, de prime abord, utiliser le CRM comme référentiel Client permet d’éviter un investissement dans un nouveau système, mais à quel prix ? Combien coûte la mise en place (et l’exploitation) des fonctionnalités de référentiel au sein d’un CRM ? Combien coûtent la haute disponibilité, la qualité de service, les SLA qui n’étaient peut-être pas nécessaires pour le simple usage des commerciaux ? Combien coûtent les licences supplémentaires attribuées aux utilisateurs qui n’étaient pas dans le périmètre initial ? Le modèle de facturation du fournisseur est-il en cohérence avec l’usage que l’on souhaite en faire (un coût à l’usage peut s’avérer rapidement très onéreux) ? Est-ce que l’économie est réelle lorsque l’on compare cette option à la mise en place d’un référentiel dédié ?
Quelles sont les autres solutions possibles ?
Si le CRM n’est pas l’outil le plus adapté à votre cas, quelles sont les autres possibilités ?
Les MDM (Master Data Management) sont a priori plus aptes à traiter les problématiques de référentiel de données puisqu’ils ont été développés dans cette optique. Ils possèdent des fonctionnalités pour traiter la saisie, la consolidation et la diffusion des données et intègrent généralement une couche de DQM permettant d’en assurer la qualité.
Toutefois, la prudence s’impose car tous les outils n’ont pas forcement la même maturité et tous proposent des fonctionnalités qui répondent à des besoins qui ne sont peut-être pas les vôtres. Pourquoi payer les fonctionnalités d’un progiciel si c’est pour ne pas les utiliser ?
Pour répondre à des besoins relativement simples, le développement d’une solution spécifique pourrait être considéré.
Quelle est la meilleure solution pour mon référentiel client ?
CRM, MDM ou développement spécifique, il n’y a pas de réponse générique, mais il peut y avoir des conséquences sur l’ensemble du système d’information.
Bien que tous les éditeurs (de CRM) soutiennent que leur solution peut être utilisée en tant que référentiel Client, ils sont beaucoup plus tempérés une fois les besoins et contraintes à traiter exprimés.
Par ailleurs, et non des moindres, il faut noter que ce n’est pas uniquement le réceptacle qui fait le référentiel. C’est bien la gouvernance qui encadre la donnée qui permet de maintenir le point de vérité. Il est nécessaire de mettre en place une organisation avec des rôles et responsabilités définis ainsi que des outils adaptés respectant l’urbanisation et l’architecture du système d’information.
Mais n’en sommes nous pas à la vision 360° client désormais ?
Encore une fois, malgré des éditeurs de CRM et de MDM qui promettent la Vision 360° Client, il faut replacer ces solutions à leurs « justes » fonctionnalités et regarder vers de nouveaux outils autour du Big Data qui permettent effectivement la mise en place d’une « vraie » Vision 360° Client sans pour autant remplacer le CRM ni le Référentiel Client. Ces visions consolidées et cross-business sont généralement utiles aux clients eux-mêmes mais aussi et surtout aux commerciaux ou gestionnaires pour leur permettre d’être encore plus efficient dans leur travail au quotidien.
Notons surtout que ces nouveaux outils ne font que renforcer l’intérêt d’un Référentiel Client qui soit partagé au sein du SI car construire une vision 360° Client nécessite d’agréger en un point unique des données venant de l’ensemble du SI.
De nouveaux types d’architecture, incluant la mise en place de Data Lake, d’API, de frontaux digitaux permettent la construction et l’utilisation de cette vision 360° mais elle ne restera possible que si les données peuvent être corrélées les unes avec les autres. Cette corrélation est grandement facilitée lorsqu’un référentiel Client a été mis en place au cœur du système d’information. La vision 360° n’a alors plus qu’à relier tous les éléments métier autour du « golden record » Client unique.
Les DSI pâtissent souvent de ne pas avoir une description claire de leur SI. Une description qu’ils puissent montrer aussi bien aux métiers pour déclencher les budgets et l’intérêt, qu’aux différents interlocuteurs (nouveaux entrants, sous-traitants, etc.). Elle permet d’expliquer le fonctionnement global du SI dans sa complexité, dans les différentes composantes majeures, dans les parties prenantes impliquées, etc. Et quand on parle de description, il ne s’agit ni de la liste des lignes budgétaires, ni de la liste des projets, ou autre. Nous parlons de la vraie description du fonctionnement du SI avec ses principales applications / domaines et les flux qui permettent de décrire un fonctionnement dynamique du SI.
Un de nos clients, une filiale d’un grand groupe bancaire nous a demandé récemment d’avoir le « poster » avec les principales applications et les flux, pour qu’il puisse comprendre et présenter le SI. Il était inquiet de ne pas savoir avec qui / quoi le SI était en interaction… Cela lui permet aussi de bien visualiser et de positionner ses enjeux en terme de transformation, d’investissements, etc.
Combien de DSI, malgré toutes leurs demandes et les missions de cartographie ne disposent toujours pas de la cartographie claire de leur SI ? Une cartographie qui leur permette de maîtriser ce qu’est leur patrimoine et leur « terrain de jeu ».
Combien de fois, les architectes sont revenus faire des dessins aux tableaux pour expliquer tel ou tel point, et au final, c’est toujours le même dessin qui est fait, mais personne ne capitalise dessus ? J’ai vu faire un architecte devenu un client, qui expliquait pendant plusieurs séances, le SI et sa transformation avec un dessin au tableau. Il rajoutait, modifiait des explications au fur et à mesure des échanges avec ses interlocuteurs. Le tableau devenait alors trop illisible et il refaisait son dessin sur un paper board, et c’était reparti pour un cycle. Nous lui avons fait le fonds de carte et maintenant, il raconte son histoire à partir de là en mettant régulièrement à jour ce dessin qui est devenu son « fonds de commerce ».
Cette démarche de description macro du SI doit être faite rapidement. Dans un esprit agile, les premières étapes doivent être celles qui apportent le plus de valeur ajoutée.
Ne pas finir une cartographie, ce n’est pas grave, à condition que l’on ait apporté le plus de valeur ajoutée dès le début.
Dans le cadre de nos interventions, notre démarche nous permet de répondre précisément et complètement à ses attentes et de fournir les vues pertinentes à la compréhension du SI. Une vue assez stable pour ne pas devoir être mise à jour à la vitesse des projets (qui se succèdent à un rythme effréné en ce moment) et qui permet de bien comprendre les grands enjeux du SI.
Définissons ensemble les vues qui vous manquent le plus et donc celles qui vous apporteront le plus de valeur. Nous allons commencer par celles-là et y mettre les moyens !
