Industrialiser les processus et automatiser les actions de tous les acteurs du back-office
Apporter de la visibilité sur le suivi des demandes et des incidents ; Piloter vos prestataires infogérants.
Anticiper les incidents et les changements grâce à une CMDB efficace
Gérer et maîtriser son parc informatique matériel et logiciel (ITAM et SAM) et réduire ses dépenses
Proposer la meilleure expérience utilisateur possible tout en renforçant l’attractivité de votre portail de services et en augmentant l’autonomie de vos collaborateurs (Self-Care)
Optimiser les coûts CAPEX & OPEX et le ROI sur vos outils ITSM/ESM
Augmenter la valeur perçue par vos utilisateurs de la chaîne de support et de delivery des DSI
Nos offres
Définir la stratégie ESM
Audit et mesure de la maturité
Co-construction de la stratégie digitale ESM*
Etude et préconisation d’une trajectoire cible
*ESM = Enterprise Service Management (ITSM/ ITAM/ ITOM/ PPM…)
Optimiser les processus
Audit et analyse de l’existants
Optimisation ou refonte des processus selon les référentiels ITIL
Définition de l’organisation cible alignée avec les nouveaux processus
Rationaliser l’usage des outils
Cartographie et analyse des outils existants
Sourcing et accompagnement à la contractualisation de l’outillage et/ou de prestations d’intégration
Préconisation et alignement des outils par rapport aux besoins fonctionnels et aux bonnes pratiques
Accompagnement pour la mise en place du plan d’actions
Pilotage de la mise en oeuvre
Gouvernance dédiée autour des projets ESM
Suivi de la performance des services : éditeur / prestataires intégrateurs
Mise en place d’un plan de conduite du changement
Des bénéfices clés pour votre organisation
Amélioration des niveaux de services
Standardisation des processus à hauteur de 80%
Amélioration de l’expérience utilisateur (accès aux services en 3 clics, augmentation de l’autonomie et du self-care)
Atteinte des objectifs de conformité des actifs IT
Réussir le renouvellement de ses contrats d’infogérance nécessite anticipation et préparation dans le cadre de bons choix stratégiques et tactiques plus ou moins collaboratifs vis-à-vis du marché. Ces choix sont systématiquement fonctions de l’analyse de la relation client-fournisseur et des besoins non couverts.
Les DSI sont systématiquement confrontés, à l’approche de l’échéance de leurs contrats d’infogérance et/ou dans le cadre de situations exceptionnelles à la question des modalités de renouvellement / prolongation de leurs contrats et ce si possible bien avant l’arrivée à échéance.
Sur la base de l’expérience de ces situations et de nombreuses missions de conseil, je recommande (1) de bien prendre conscience des différents niveaux d’attente qu’une DSI peut avoir face à aux infogérants, (2) conduire des revues d’évaluation et de dynamisation à mi-contrat, (3) choisir et s’impliquer – le cas échéant – dans les stratégies de remédiation, renégociation ou remise en compétition.
Qu’attendre de vos infogérants ?
Je pense qu’il est important que les deux parties soient attentives à un certain nombre d’attributs de la relation et ce dans un ensemble de dimensions qui se consolident dans la durée. Ce n’est qu’à ce prix que les conditions d’un partenariat peuvent se développer et se maintenir, saisons de renouvellements après saisons.
Conduire des revues d’évaluation et de dynamisation à mi-contrat
Il s’agit d’impliquer des équipes externes au contrat (mais pas forcément des consultants extérieurs) afin d’évaluer l’état des réalisations, le niveau de performance, la perception utilisateurs ainsi que l’évolution des besoins depuis le démarrage ainsi que les moyens qui ont concrètement été mis en œuvre pour y répondre.
Bien que ces revues puisse être mal accueillies par les infogérants et/ou perçues comme « hostiles », dérangeantes ou voire même inutiles, ce type d’analyse de la situation à mi-parcours apporte cependant les bénéfices suivants :
l’œil neuf et le changement de perspective d’une équipe externe permet d’identifier les points oubliés, insuffisamment challengés ou implicitement admis par l’équipe en charge du contrat
l’opportunité d’exprimer son opinion – bonne ou mauvaise – sur le contrat en communiquant à l’infogérant ses besoins de changement pour la suite
donner à l’équipe en charge du contrat (coté client comme coté infogérant) l’opportunité de changer de direction si besoin ou au moins d’adresser suffisamment tôt les problématiques identifiées pour que les changements puissent être menés à bien avant une potentielle remise en compétition.
Opter pour les bonnes stratégies de fins de contrats
Les décisions de « renouvellement » qu’une DSI doit prendre dans le cadre de ses contrats existants ne sont pas si simples car elles nécessitent une évaluation précise des situations selon que ces contrats donnent ou pas satisfaction ou bien qu’ils arrivent prochainement à échéance.
Cas n°1 : une DSI dont le contrat ne répond plus aux attentes ou dont l’exécution ne donne pas satisfaction se posera les questions suivantes : comment en est-on arrivé là ? Que devons nous faire pour adresser les causes profondes de cette situation ? Est-ce le moment de renégocier le contrat ? Est-ce le moment de remettre ce contrat en compétition ? Devrions-nous collaborer avec notre fournisseur pour améliorer la performance rendue et la relation de travail ?
Cas n°2 : une DSI dont le contrat arrive prochainement à échéance se posera les questions suivantes : devrions-nous renouveler ce contrat ou bien le renégocier avec notre fournisseur actuel ? Devrions-nous ouvrir ce contrat à d’autres fournisseurs potentiels dans le cadre d’une remise en compétition ?
Quelle que soit la situation, l’objectif stratégique de la DSI sera de maximiser la valeur ajoutée de son contrat. Trois stratégies, de la plus collaborative à la plus compétitive, sont possibles afin de remettre sur la bonne voie, un contrat qui en aurait dévié et/ou pour bénéficier d’innovations techniques ou organisationnelles non disponibles (ou envisagées) à la signature du contrat initial :
Stratégie de remédiation : il s’agit ici de se focaliser sur la relation avec le fournisseur et les services obtenus plutôt que sur le contrat. Cette stratégie s’attache à améliorer la situation pour les deux parties. La remédiation pouvant faire intervenir ou pas des changements contractuels mais impliquant dans les cas un plan d’amélioration
Stratégie de renégociation : il s’agit dans ce cas de modifier le contrat initialement signé. Ces changements pouvant être aussi mineurs que des ajustements de prix ou de la baseline ressources, ou bien plus significatifs comme la révision en profondeur des termes, des conditions ou du périmètre du contrat. L’origine de ces changements peut simplement être la conséquence d’un contrat initial qui ne fonctionne plus correctement en raison d’un état de l’art qui a évolué depuis sa signature ou bien de besoins client qui ont changé et ne sont pas pris en compte dans le contrat actuel
Stratégie de remise en compétition : il s’agit d’ouvrir à la concurrence, dans le cadre d’un appel d’offre, tout ou partie des services contractualisés . Le tenant actuel du contrat étant inclus ou pas dans la liste des fournisseurs consultés.
Ces stratégies pourront, selon les cas, s’enchaîner et se combiner tout au long du cycle de vie du contrat.
L’infogérance est un levier externe de transformation du run. Chaque contrat d’infogérance charrie son lot de passion du début de la relation (la lune de miel) jusqu’au développement de la relation et parfois jusqu’au divorce.
Mais au fond, peut-on vraiment parler de partenariat dans le cadre d’une prestation de service régie par un contrat d’infogérance ? Certains pensent que « Oui » et d’autres que « Non »….
De mon côté, et sur la base de l’expérience, je pense que les deux parties doivent être attentives à un certain nombre d’attributs de la relation et ce dans un ensemble de dimensions qui se consolident dans la durée. Ce n’est qu’à ce prix que les conditions d’un partenariat peuvent se développer.
Mais mieux qu’un long discours, je vous livre dans le schéma ci-dessous la synthèse de mes constats :
Décryptage
Un infogérant qui démarre un contrat avec un nouveau client sera souvent choisi (et attendu) pour ce qu’il vous apporte (ce que vous obtenez). Ce sont les promesses explicites qui sont ici en jeu.
Un infogérant en place sera principalement quitté (globalement) pour un problème de relation (comment vous travaillez ensemble). Ce sont les promesses implicites qui sont ici en jeu.
Un « partenariat » se construit et se maintient dans la durée sur la base de la contribution de valeur (la valeur qu’ils vous apportent). C’est l’intimité de la relation qui permet ici de mieux comprendre son client et d’avancer dans cette direction.
La relation et le partenariat se développent quand l’infogérant tient non seulement ses promesses explicites et implicites mais va au-delà des attentes en s’appuyant sur son intimité client et ses compétences cœur de métier.
Voilà, pour ce court billet, j’attends vos commentaires et surtout le récit de vos expériences
Notre client est une filiale informatique d’acteurs clés du milieu bancaire dont les principales missions consistent à :
Consolider les infrastructures et mutualiser les achats pour dégager des optimisations de coûts, de renforcer la qualité de service de l’ensemble de la production ;
Proposer des services d’infrastructures à valeur ajoutée pour les utilisateurs et les systèmes d’information.
L’entreprise a dû faire face à de nombreux enjeux dont la structuration et l’industrialisation d’un nouveau modèle de facturation par unité d’œuvre, l’accompagnement de l’équipe Contrôle de gestion dans le pilotage et la mise en place de KPI financiers.
Notre valeur
Notre approche et notre positionnement de Business Partner nous a permis d’apporter des compétences, une méthodologie, du pragmatisme opérationnel pour les accompagner au quotidien dans l’amélioration des processus internes à la direction financière, mais aussi pour construire un modèle de répartition des coûts et de refacturation « sur-mesure ». Ce modèle est construit par unité d’œuvre et adapté aux besoins de la direction financière informatique et des clients
Nous avons donc accompagné ce groupe bancaire dans la fiabilisation des données à l’aide de KPI, dans la refonte de certains process pour permettre de fluidifier la remontée d’informations, à travers la mise en place d’ateliers de travail. Ces ateliers nous ont aussi permis de recueillir les besoins de la DFI pour co-construire le modèle de répartition et refacturation permettant le pilotage des charges et produits.
Bénéfices
Améliorer la facturation clients en pertinence et en transparence ;
Faciliter l’analyse et les contrôles de cohérence à travers les tableaux de bord ;
Aide à la décision pour le pilotage des charges et des produits.
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