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Notre offre IT Service Management

Notre offre IT Service Management

1 décembre 2021

– 1 min de lecture

Louis Rondot

Vos enjeux

Nos offres

Définir la stratégie ESM

*ESM = Enterprise Service Management (ITSM/ ITAM/ ITOM/ PPM…)

Optimiser les processus

Rationaliser l’usage des outils

Pilotage de la mise en oeuvre

Des bénéfices clés pour votre organisation

Les autres qui peuvent vous intéresser

DSI : réussir le renouvellement de vos contrats d’infogérance

DSI : réussir le renouvellement de vos contrats d'infogérance

21 janvier 2021

– 3 minutes de lecture

Eric Nizard

Réussir le renouvellement de ses contrats d’infogérance nécessite anticipation et préparation dans le cadre de bons choix stratégiques et tactiques plus ou moins collaboratifs vis-à-vis du marché. Ces choix sont systématiquement fonctions de l’analyse de la relation client-fournisseur et des besoins non couverts.

Les DSI sont systématiquement confrontés, à l’approche de l’échéance de leurs contrats d’infogérance et/ou dans le cadre de situations exceptionnelles à la question des modalités de renouvellement / prolongation de leurs contrats et ce si possible bien avant l’arrivée à échéance.

Sur la base de l’expérience de ces situations et de nombreuses missions de conseil, je recommande (1) de bien prendre conscience des différents niveaux d’attente qu’une DSI peut avoir face à aux infogérants, (2) conduire des revues d’évaluation et de dynamisation à mi-contrat, (3) choisir et s’impliquer – le cas échéant – dans les stratégies de remédiation, renégociation ou remise en compétition.

Qu’attendre de vos infogérants ?

Je pense qu’il est important que les deux parties soient attentives à un certain nombre d’attributs de la relation et ce dans un ensemble de dimensions qui se consolident dans la durée. Ce n’est qu’à ce prix que les conditions d’un partenariat peuvent se développer et se maintenir, saisons de renouvellements après saisons.

Conduire des revues d’évaluation et de dynamisation à mi-contrat

Il s’agit d’impliquer des équipes externes au contrat (mais pas forcément des consultants extérieurs) afin d’évaluer l’état des réalisations, le niveau de performance, la perception utilisateurs ainsi que l’évolution des besoins depuis le démarrage ainsi que les moyens qui ont concrètement été mis en œuvre pour y répondre.

Bien que ces revues puisse être mal accueillies par les infogérants et/ou perçues comme « hostiles », dérangeantes ou voire même inutiles, ce type d’analyse de la situation à mi-parcours apporte cependant les bénéfices suivants :

Opter pour les bonnes stratégies de fins de contrats

Les décisions de « renouvellement » qu’une DSI doit prendre dans le cadre de ses contrats existants ne sont pas si simples car elles nécessitent une évaluation précise des situations selon que ces contrats donnent ou pas satisfaction ou bien qu’ils arrivent prochainement à échéance.

Cas n°1 : une DSI dont le contrat ne répond plus aux attentes ou dont l’exécution ne donne pas satisfaction se posera les questions suivantes : comment en est-on arrivé là ? Que devons nous faire pour adresser les causes profondes de cette situation ? Est-ce le moment de renégocier le contrat ? Est-ce le moment de remettre ce contrat en compétition ? Devrions-nous collaborer avec notre fournisseur pour améliorer la performance rendue et la relation de travail ?

Cas n°2 : une DSI dont le contrat arrive prochainement à échéance se posera les questions suivantes : devrions-nous renouveler ce contrat ou bien le renégocier avec notre fournisseur actuel ? Devrions-nous ouvrir ce contrat à d’autres fournisseurs potentiels dans le cadre d’une remise en compétition ?

Quelle que soit la situation, l’objectif stratégique de la DSI sera de maximiser la valeur ajoutée de son contrat. Trois stratégies, de la plus collaborative à la plus compétitive, sont possibles afin de remettre sur la bonne voie, un contrat qui en aurait dévié et/ou pour bénéficier d’innovations techniques ou organisationnelles non disponibles (ou envisagées) à la signature du contrat initial :

Ces stratégies pourront, selon les cas, s’enchaîner et se combiner tout au long du cycle de vie du contrat.

Infogérant / Partenaire: un oxymore ?

Infogérant / Partenaire : un oxymore ?

15 novembre 2020

– 1 minute de lecture

Thierry Sauthier

Senior Manager Transition & Transformation

L’infogérance est un levier externe de transformation du run. Chaque contrat d’infogérance charrie son lot de passion du début de la relation (la lune de miel) jusqu’au développement de la relation et parfois jusqu’au divorce.

Mais au fond, peut-on vraiment parler de partenariat dans le cadre d’une prestation de service régie par un contrat d’infogérance ? Certains pensent que « Oui » et d’autres que « Non »….

De mon côté, et sur la base de l’expérience, je pense que les deux parties doivent être attentives à un certain nombre d’attributs de la relation et ce dans un ensemble de dimensions qui se consolident dans la durée. Ce n’est qu’à ce prix que les conditions d’un partenariat peuvent se développer.

Mais mieux qu’un long discours, je vous livre dans le schéma ci-dessous la synthèse de mes constats :

Décryptage

  1. Un infogérant qui démarre un contrat avec un nouveau client sera souvent choisi (et attendu) pour ce qu’il vous apporte (ce que vous obtenez). Ce sont les promesses explicites qui sont ici en jeu.
  2. Un infogérant en place sera principalement quitté (globalement) pour un problème de relation (comment vous travaillez ensemble). Ce sont les promesses implicites qui sont ici en jeu.
  3. Un « partenariat » se construit et se maintient dans la durée sur la base de la contribution de valeur (la valeur qu’ils vous apportent). C’est l’intimité de la relation qui permet ici de mieux comprendre son client et d’avancer dans cette direction.
  4. La relation et le partenariat se développent quand l’infogérant tient non seulement ses promesses explicites et implicites mais va au-delà des attentes en s’appuyant sur son intimité client et ses compétences cœur de métier.
Voilà, pour ce court billet, j’attends vos commentaires et surtout le récit de vos expériences

Eric Nizard

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Construction d’un modèle de répartition des coûts et de refacturation

Construction d'un modèle de répartition des coûts et de refacturation

21 octobre 2020

– 1 min de lecture

Soufian Ayadi

Contexte

Notre client est une filiale informatique d’acteurs clés du milieu bancaire dont les principales missions consistent à :  

L’entreprise a dû faire face à de nombreux enjeux dont la structuration et l’industrialisation d’un nouveau modèle de facturation par unité d’œuvre, l’accompagnement de l’équipe Contrôle de gestion dans le pilotage et la mise en place de KPI financiers.

Notre valeur

Notre approche et notre positionnement de Business Partner nous a permis d’apporter des compétences, une méthodologie, du pragmatisme opérationnel pour les accompagner au quotidien dans l’amélioration des processus internes à la direction financière, mais aussi pour construire un modèle de répartition des coûts et de refacturation « sur-mesure ». Ce modèle est construit par unité d’œuvre et adapté aux besoins de la direction financière informatique et des clients


Nous avons donc accompagné ce groupe bancaire dans la fiabilisation des données à l’aide de KPI, dans la refonte de certains process pour permettre de fluidifier la remontée d’informations, à travers la mise en place d’ateliers de travail. Ces ateliers nous ont aussi permis de recueillir les besoins de la DFI pour co-construire le modèle de répartition et refacturation permettant le pilotage des charges et produits.

Bénéfices

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Assurer une consultation pour construire le meilleur modèle opérationnel

Assurer une consultation pour construire le meilleur modèle opérationnel

21 octobre 2020

– 2 min de lecture

Angèle Landier

Manager Contract Management

Contexte

Afin d’anticiper la fin de vie de Windows 7, un prestataire déjà en place chez notre client organise le déploiement de postes migrés sous Windows 10. Cependant, le modèle économique mis en place sur ce projet est inadapté au contexte client et entraîne de nombreux surcoûts. De plus, au fil des migrations, la qualité de service reportée n’est pas celle attendue et le planning convenu des déploiements n’est pas respecté. Ce manque de visibilité autour de ce projet engendre alors beaucoup d’insatisfaction côté métier.


Nous sommes intervenus auprès de la Direction des Projets IT en charge des projets de déploiement afin de les accompagner sur cette problématique et de trouver, avec eux, une solution adaptée.

Notre Valeur

Notre expérience sur ce type de prestation dans des environnements similaires et notre approche méthodologique nous a permis de :

Bénéfices

Cet accompagnement tout au long du cycle de consultation a permis à notre client de bénéficier d’un nouveau contrat de prestation aligné sur les standards du marché et de mettre également en place un nouveau modèle opérationnel de déploiement.


Ces éléments combinés permettent de sécuriser le pilotage de son prestataire et des services qui lui sont confiés, de respecter les contraintes fortes liées au contexte de notre client tout en assurant que ses besoins seront remplis. Le tout avec des tarifs inférieurs de 25% aux tarifs précédemment obtenus.

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sourcing

Sourcing & Architecture : 2 stratégies au service de la performance

Sourcing & Architecture : 2 stratégies au service de la performance

23 mars 2018

– 2 min de lecture

Jean-Michel Goubert

Directeur Commercial

Sourcing & Architecture : 2 stratégies complémentaires au service de la performance

Nombreux sont les clients qui, à l’occasion de leurs projets d’externalisation, découvrent leur patrimoine applicatif. Celui-ci constitue pourtant un des éléments de calcul des coûts associés aux contrats de prestations négociés avec les fournisseurs. Comment tirer parti des opérations d’externalisation pour rationaliser son patrimoine applicatif ? et réciproquement… Entretien avec Franck Gerbier et Jean-Michel Goubert, directeurs associés de Rhapsodies Conseil.

Qu’est-ce qu’une stratégie de Sourcing efficace ?

Dans un marché fait principalement de renouvellement de contrats, nombre d’entreprises externalisent sans objectifs clairement définis ni partagés et n’ont pas toujours une vision claire de la réalité de leurs coûts.

Au-delà de la problématique unique des coûts, il est nécessaire d’identifier l’ensemble des objectifs poursuivis pour définir une stratégie de sourcing efficace (rationalisation des prestataires, recentrage sur un coeur de métier, accélération de la montée en compétences vers de nouvelles technologies, évolution vers le cloud, etc.)
Il est aussi indispensable d’établir un état des lieux de la situation selon différents axes ; qualitatif, technique, financier et organisationnel.
C’est la parfaite connaissance de la situation existante et la définition précise de la cible à atteindre qui permettront de définir la stratégie de sourcing gagnante.

Découvrez l’intégralité de l’entretien Sourcing & Architecture paru dans dans le dossier spécial « Conseil & Finance » de la revue de Polytechnique La Jaune et la Rouge.

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