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Le contract manager, entre silo et transversalité

Le contract manager, entre silo et transversalité

9 décembre 2020

– 4 min de lecture

Louis Rondot

Au sein des DSI, la fonction de Contract Manager a fait ses preuves au cours de ces dernières années.

Suite à la période particulière que nous avons traversé et les conséquences sans précédents observées durant ce printemps 2020, son importance s’est vue décuplée.
Ce besoin croissant au sein des DSI peut s’expliquer notamment par certains des questionnements soulevés par Lahcen Elouahi, Senior Manager de Rhapsodies Conseil, lorsqu’il aborde l’impact du télétravail sur les contrats de Soucing IT.

Entre autres :

Partant de la pertinence de ces interrogations, et de la nécessité d’y apporter une réponse adéquate, il est légitime de se demander qui serait le mieux placé au sein de son organisation pour mener à bien les actions attendues ?

Au vu du sujet de cet article, la question est évidemment rhétorique. Cependant, apporter la réponse n’est pas si évident, et de nombreuses entreprises ne parviennent pas à tirer profit du Contract Management. Cette difficulté réside dans la transversalité des sujets concernés, impliquant de fait de nombreux métiers et acteurs de l’entreprise. 

Dès lors, il me semble intéressant de comprendre l’origine de la complexité attachée au positionnement du Contract Manager, pour chercher ensuite comment l’intégrer intelligemment au sein d’une organisation. 

Comprendre l’origine

Le rôle de la nomenclature des métiers du CIGREF est de rationaliser les métiers de l’IT. La version 2018 de ladite nomenclature a fait ressortir une nouvelle famille de métier, dénommée « Relations Fournisseurs », au sein de laquelle la fonction de Contract Manager (ou « Manager de Contrat » en français) a été déplacée aux côtés de celles de l’Acheteur IT, du Software Asset Manager et du Vendor Manager.

Toutefois, la réalité démontre qu’il est très compliqué de standardiser le rôle et les responsabilités du Contract Manager. Ceci étant dû tant à l’histoire de la fonction, qu’à sa terminologie et/ou à son positionnement. 
Initialement étranger au secteur informatique, le métier de Contract Manager trouve ses origines dans l’univers du BTP durant les années 1990. Il fait alors partie de ces postes « reflexes » créés en réaction à une action, une inaction ou un besoin inattendu. Dans ce cas précis, le Contract Manager devait répondre à l’émergence de Claims Managers. Ces derniers avaient pour objectifs de maximiser les gains financiers potentiels des contrats dont ils avaient la charge en usant de tous les leviers contractuels disponibles, et ce au détriment de la relation commerciale.

La mission du Contract Manager consista dès lors à s’approprier la gestion du contrat, en privilégiant l’équilibre contractuel et le dialogue nécessaire à une relation commerciale saine. Les Contract Managers sont parvenus à s’approprier le Cycle de Vie Contractuel en liant la théorie juridique, la pratique opérationnelle, l’aspect commercial et les impératifs du contrôleur de gestion. 

La combinaison de l’ensemble de ces compétences en fit une fonction transverse. La gestion des risques contractuels fut ainsi simplifiée et entraina une maîtrise efficace et collaborative des cocontractants. 
Néanmoins, ce métier resté discret en France au cours des années 2000, souffre encore aujourd’hui de sa dénomination anglaise mal perçue par les sociétés et directions françaises.
C’est ainsi que l’on retrouve couramment des « Gestionnaires de Contrats » (ou de bases de données contractuelles) dénommés « Contract Manager », chargés de la duplication de documents contractuels, ou de la référenciation massive des contrats.  
En réalité, leur rôle se rapproche davantage d’un poste de Paralégal ou d’Assistant Administratif. Dans la mesure du possible, cette situation doit être évitée au risque de ne pas rattacher le niveau de compétences adéquat à des missions essentielles. 

Au-delà de la terminologie, le Contract Manager souffre également de son positionnement au sein des DSI françaises. 
Comme cela a été évoqué précédemment, le Contract Manager constitue la pierre angulaire entre quatre métiers essentiels : les juristes (Direction Juridique), les acheteurs (Direction des Achats), les opérationnels (Direction des Opérations) et les contrôleurs de gestion (Direction Financière). 
Les entreprises fonctionnant majoritairement en silo, la fonction transverse que représente le Contract Manager se voit régulièrement rattachée hiérarchiquement à l’une des quatre directions susmentionnées. Les conséquences ne sont pas anodines, et le profil des Contract Managers se retrouve forcément impacté. 

Ainsi, certaines organisations vont faire valoir au Contract Managament une prédominance du métier d’Acheteur, tandis que d’autres organisations pourront décider de recourir majoritairement aux compétences juridiques, et d’autres encore préférer y rattacher les missions d’un Service Delivery Manager. 

L’intégration d’une cellule de contract management

Lors de la construction d’une cellule de Contract Management au sein de votre DSI, c’est une réalité qu’il est impératif de prendre en compte. 
Il est pertinent de se demander en autre : 

La réponse à ces questions stratégiques permet la création d’un RACI pertinent et adéquat dont il ressort généralement une typologie de « profil de Contract Manager ». 
Cette information est clef dans la construction, le rattachement et donc le positionnement du Contract Management. 
Chaque situation étant spécifique, il n’y a pas de mauvaise solution. En revanche, une cellule de Contract Management correctement positionnée, bénéficiant d’un maximum de rôles et responsabilités transverses, permettra non seulement d’éviter de nombreux travers et points de blocages, mais aussi d’assurer une gestion des risques et des fournisseurs performants.

La Scorecard, l’outil indispensable pour manager ses fournisseurs

La Scorecard, l’outil indispensable pour manager ses fournisseurs

10 novembre 2020

– 3 minutes de lecture

Ikram Mansour

Consultante Contract Management

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, la recherche de la performance et de l’efficience sont les leitmotivs d’une entreprise tournée vers l’avenir. La mise en place d’indicateurs de performance a pour but de permettre à ses dirigeants des prises de décisions ou de les conforter dans leur stratégie.Toutefois, une entreprise n’agit pas seule, c’est tout un écosystème de parties prenantes qui l’englobe et impacte sa compétitivité, notamment ses prestataires qui l’accompagneront dans l’atteinte de ses objectifs. Si elle souhaite être la meilleure, elle doit donc s’entourer des meilleurs.

Comment s’assurer de la performance de ses Prestataires ? De quels prestataires parle-t-on ?

Le meilleur moyen de s’assurer de la performance de ses fournisseurs est de mettre en place des outils de notation sur des critères précis et compréhensibles, que nous détaillerons, la scorecard fournisseur.

Elle permet ainsi de déterminer la note d’un fournisseur sur chacun de ces critères, ses axes d’améliorations et son positionnement vis-à-vis des autres fournisseurs.

Pour quel fournisseur doit-on mettre en place une scorecard ? 

Les fournisseurs dits « Stratégiques » sont ceux pour lesquels la mise en place d’une scorecard est primordiale : ils impactent directement l’activité de l’entreprise ou d’un service. Un service informatique n’aura pas les mêmes fournisseurs stratégiques que celui des moyens généraux par exemple. Chaque service doit identifier ses fournisseurs stratégiques. 

Généralement l’analyse des dépenses par fournisseur est un bon indicateur des fournisseurs stratégiques. Plus le montant de la dépense est important avec un fournisseur plus le fournisseur a un poids stratégique pour l’entreprise.

Comment mettre en place une scorecard fournisseur ? 

Une scorecard doit traduire les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels. Il s’agit donc d’établir une liste de critères sur lesquels nous souhaitons mesurer la performance du fournisseur. Six critères essentiels ressortent :

La Scorecard

Le dernier critère n’est pas systématiquement mesuré mais de plus en plus d’entreprises le prennent en compte pour les  enjeux d’image de marque que cela peut entraîner,  comme récemment le scandale Griezman/Huawei. L’affaire sur les camps d’internement de la communauté Ouighours en Chine a touché plusieurs entreprises. Certaines égéries (Antoine Griezmann) ont souhaité arrêter leur partenariat avec les entreprises qui ont employé des Ouighours. Il y a une perte du partenaire d’image mondialement connu, et également une image ternie de l’entreprise auprès du public international. Des appels au boycott ont également été lancés, ce qui peut générer des conséquences importantes sur le chiffre d’affaires de l’entreprise.

Une déclinaison de sous-critères sur chaque item permettra d’affiner la notation. Ainsi, sur l’axe financier, le positionnement du fournisseur sur ses prix par rapport au marché sera à dissocier des propositions d’optimisation permettant une réduction de coût.

Sur l’axe qualité, les sous critères pourraient se décomposer de la manière suivante :

Une enquête est donc réalisée auprès des personnes qui travaillent quotidiennement au contact des fournisseurs afin de récolter leurs appréciations : opérationnels, acheteurs, contract manager… La consolidation des résultats de l’enquête donne une note du fournisseur sur chacun des critères. 

Parfois un sponsor est nécessaire afin de récolter les appréciations de toutes les personnes sollicitées. Le sponsor a pour but de rappeler les enjeux et l’objectif de la démarche. 

La restitution de l’enquête est présentée en interne lors des comités afin de déterminer la stratégie de sourcing (avec quel fournisseur devons-nous renforcer notre partenariat ou au contraire la diminuer lorsque le fournisseur ne parvient pas à améliorer son score dans la durée)

Parallèlement, la scorecard est également présentée au fournisseur afin de présenter les points positifs de leur offre de service et aussi les axes d’amélioration leur permettant d’ajuster leur offre aux attentes du client. Les prestataires sont d’ailleurs généralement demandeurs d’un feedback. 

La scorecard permet donc de mieux manager ses fournisseurs, elle nous donne des indicateurs sur les points forts, les axes d’amélioration et permet de connaître le positionnement vis-à-vis des autres fournisseurs évalués.

Récemment chez l’un de mes clients, un grand projet de transformation et de massification des fournisseurs stratégiques a été mis en place, les résultats de l’enquête scorecard ont été regardés avec grand intérêt afin de déterminer les candidats à l’appel d’offres. 

Toutes ces informations clefs permettent de définir la stratégie de sourcing d’une entreprise et organiser ses sollicitations  en fonction des résultats de la scorecard : un fournisseur à une note moyenne sur l’axe innovation, l’entreprise ne le sollicitera probablement pas pour mener un projet de transformation.

Et vous quel outil de mesure de la performance utilisateur utilisez-vous ?

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Transformer une TMA internationale dans un modèle offshore

Transformer une TMA internationale dans un modèle offshore

7 novembre 2020

– 2 min de lecture

Pierre Moulin

Contexte

La maintenance et les développements applicatifs d’une entreprise du CAC 40 sont assurés par différents prestataires, sur plusieurs continents. Les contrats ont été signés par différentes entités, parfois pour des besoins identiques. Les services concernés sont basés sur différentes technologies dont certaines peu répandues (Documentum…). L’ensemble correspond à des ressources dédiées, avec un engagement de résultat faible. Certaines expertises sont difficiles à trouver sur le marché et à stabiliser. Le Client souhaite aussi réduire fortement ses coûts.

Solution

Notre intervention, entièrement en anglais, permet de définir des objectifs forts et partagés, puis de mettre en forme l’ensemble du « package RFP ».  Notre accompagnement définit et structure la démarche et anime les intervenants sur 3 continents (Amérique du sud, Europe et Asie). Nous faisons monter les équipes en compétence sur les meilleures pratiques (pricing model de TMA, SLA, pénalités, delivery model, gouvernance). L’accompagnement se poursuit jusqu’à la contractualisation, la livraison des annexes du Contrat et le cadrage de la transition.

Bénéfices

Le client a pu constater :

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Les clés pour réussir votre projet d’externalisation de services IT

Les clés pour réussir votre projet d'externalisation de services IT

27 octobre 2020

– 4 min de lecture

Angèle Landier

Manager Contract Management

Dans mon précédent article N’improvisez pas l’externalisation de vos prestations de services IT,  je vous présentais les dérives souvent constatées lors d’externalisation de prestations de service IT et les principales raisons.

Aujourd’hui, je vous partage une méthodologie qui a fait ses preuves, et vous permettra de mettre en place les conditions de succès de vos projets.
Les facteurs clés pour la réussite de votre votre projet d’externalisation des prestations de services IT :

Anticiper au maximum, organiser et piloter la consultation pour avoir des offres de qualité

Pour la mise en place d’un nouveau contrat d’externalisation de prestation de services IT, on distingue a minima les 4 grandes étapes ci-dessous : 

  1. Le cadrage de la stratégie Sourcing/Achats
  2. La rédaction du dossier de consultation
  3. La réalisation de la consultation à proprement parler
  4. La mise en place du nouveau contrat (Transition/Réversibilité)

Le temps nécessaire pour chacune de ces étapes varie selon le type de prestations attendues (complexité technique, criticité business, etc…). Vous trouverez ci-dessous, une liste d’actions à réaliser, par étape, qui vous permettra d’appréhender le temps nécessaire pour chacune d’elles.

1. Cadrer la stratégie sourcing/achats

2. Rédiger un dossier de consultation de qualité intégrant les spécificités clients

3. Lancer et piloter l’appel d’offres

Il s’agit d’organiser le cadencement des étapes et jalons de l’appel d’offres : 

4. Mise en place du nouveau contrat (phase de transition/réversibilité)

Le contrat est signé, il est temps de démarrer la phase de transition pour le prestataire entrant (et la phase de réversibilité pour le sortant). En fonction du type de prestation, la durée de cette phase est en général comprise entre 2 et 4 mois.

Même si le choix est arrêté – et communiqué – et que la décision est actée, cette phase est absolument critique pour la prise en charge des prestations dans les meilleures conditions et le bon lancement d’un nouveau contrat (que ce contrat soit porté par un nouveau fournisseur ou non). 

Tout comme la consultation a été un projet à elle seule, cette phase de Transition/Réversibilité doit être pilotée et gérée par un responsable et des acteurs dédiés, ce sont des ressources spécifiques et spécialistes, qui sauront rythmer les différents chantiers de transition et la conduite du changement.

Constituer une équipe projet transverse

L’un des facteurs clés de succès d’une consultation réussie réside également dans la constitution de l’équipe projet. Celle-ci doit être représentative de toutes les parties prenantes : 

En addition de ces rôles totalement transverses, il est essentiel de faire appel au savoir des Experts IT sur les prestations attendues afin d’intégrer un maximum de précisions au dossier de consultation et de challenger les propositions techniques des prestataires.

Les rôles et responsabilités de chaque partie doivent être clairement définis en amont afin de favoriser l’implication de chacun et le travail collaboratif. Un coordinateur de projet, responsable de la communication devra également être identifié.

Se poser toutes les questions nécessaires à la réalisation d’un dossier de consultation de qualité

Questions concernant la stratégie :

Questions techniques à se poser :

Questions pour l’organisation de la consultation :

Être à l’écoute du marché fournisseurs

Rencontrer régulièrement les fournisseurs, en dehors des périodes d’appel d’offres est également essentiel pour avoir une bonne perception du marché. Cela permet en effet :

Evaluer le juste prix

Au-delà d’un prix, l’objectif est de trouver le juste équilibre entre le Coût, la Qualité de service, et les Délais d’exécutions attendus.

Pour cela les offres financières des soumissionnaires doivent toujours être mises en corrélation avec le besoin exprimé dans le cahier des charges et la proposition technique du prestataire :

Avec des réponses reçues toujours plus complexes et un nombre d’acteurs grandissant  sur le marché, on peut vite se retrouver à perdre de vue l’objectif premier de la prestation attendue. Ci-dessous quelques points de vigilances simples : 

Enfin,  il est essentiel de s’assurer des capacités d’exécution des prestataires via, par exemple, la prise de références détaillées.

Organiser le pilotage du contrat

Parmi les dérives possibles, on trouve -trop- régulièrement la mauvaise connaissance des contrats.
Pour éviter cela, de plus en plus d’entreprises mettent en place des Contract Managers, voire des cellules dédiées au Contract Management pour accompagner les équipes opérationnelles dans le suivi des contrats et ainsi :   

Pour aller plus loin, vous aurez l’occasion de découvrir prochainement un article plus détaillé de Louis Rondot sur ce sujet.

En conclusion

Avec plus d’une centaine de projets pilotés pour nos clients sur des sujets d’externalisation, notre équipe a élaboré cette méthodologie, présentée ici succinctement, qui vous permettra de cadrer au mieux l’organisation de votre projet de consultation et ainsi vous garantir le choix de la meilleure solution répondant à  vos enjeux et vos besoins.
La réalisation d’une consultation nécessite le recours à un large panel d’expertises au sein de votre organisation ; de nombreuses personnes ayant  chacune des contraintes fortes et des objectifs différents, voire opposés qui devront converger au mieux. Même si toutes les compétences peuvent exister en interne, l’élaboration et le pilotage d’une consultation ou d’une démarche de négociations avec des fournisseurs se révèlent extrêmement chronophages et  nécessitent également une expertise du marché, de ses acteurs, ainsi qu’une une méthodologie éprouvée.

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Construire un plan de transformation digitale pour rassembler un groupe

Construire un plan de transformation digitale pour rassembler un groupe

21 octobre 2020

– 2 min de lecture

Lahcen El Ouahi

Directeur Expérience Utilisateur & Sourcing

Contexte

Un acteur public en phase de privatisation désire profiter d’une remise sur le marché des contrats d’infogérance du support informatique des utilisateurs du groupe et de ses filiales pour débuter un programme de transformation digitale des services et des usages.

La rationalisation des contrats, l’uniformisation de l’expérience utilisateur et la mise en commun des procédures et moyens à disposition est une voie non encore explorée, et devient le défi principal d’un plan de transformation qui se veut rassembleur et adapté à des besoins d’une approche de groupe.

Notre valeur

Notre première étape a été de rassembler les différentes IT équipes autour d’une même table et de définir ensemble la portée voulue de la transformation ; déterminer quels pourraient être les axes de convergence, les particularités à ne pas oublier ni mettre de côté et les exigences de tous.

En nous appuyant sur cette première étape, nous avons divisé le périmètre global attendu en plusieurs sujets propres, bien distincts, en cherchant à toucher les sujets propres aux collaborateurs et en gardant avant tout en ligne de mire une expérience utilisateur commune, peu importe que le collaborateur dépende du groupe, ou d’une de ses filiales.

Nous avons alors mené autant d’ateliers que de sujets découpés, en nous assurant à chaque fois de faire ressortir les approches propres à tout le monde, de signaler les particularités à respecter et en permettant aux différents responsables d’identifier de la manière la plus naturelle possible des axes de transformation commune.

Pour terminer, nous avons pu dessiner avec eux un premier plan de transformation groupe, permettant à tous les acteurs de se projeter ensemble et sachant quels éléments aller chercher en premier lieu dans l’appel d’offres en cours.

Bénéfice

Avec cette approche de co-construction, les acteurs des différentes directions IT ont pu ensemble travailler à créer un plan de transformation qui s’attaque à des problématiques communes, en respectant les besoins et spécificités propres à chacun.

Ces ateliers ont été l’occasion de tracer une nouvelle voie orientée vers la satisfaction de l’ensemble des utilisateurs, permettant de reléguer l’approche technique en second plan et de remettre les collaborateurs au centre de l’attention.

Le plan une fois dessiné, permet, d’un point de vue des moyens mis en œuvre, de préparer la transformation attendue en suivant trois mots d’ordre simples et clair :

  1. Rassembler
  2. Rationnaliser
  3. Transformer

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N’improvisez pas l’externalisation de vos prestations de services IT

N'improvisez pas l'externalisation de vos prestations de services IT

5 octobre 2020

– 2 min de lecture

Angèle Landier

Manager Contract Management

Externalisation de prestations IT (forfait et infogérance) : ça ne s’improvise pas !

La plupart des entreprises intègrent dans leur Stratégie IT, l’externalisation de tout ou partie de leurs activités informatiques que cela soit pour une mission ponctuelle, ou la prise en charge d’un service entier. 

Toutefois, la mise en place d’un contrat d’outsourcing reste complexe et nous constatons chez nos clients de nombreux écueils , parmi lesquels : 

Comment expliquer ces dérives

1. Très souvent par manque de temps ou manque d’expertise

L’activité opérationnelle quotidienne accapare énormément les responsables opérationnels IT et les échéances des contrats arrivent souvent plus vite que l’on ne l’imagine. Il reste ensuite peu de temps pour préparer et organiser la consultation. Dès lors les appels d’offres sont préparés dans la précipitation, souvent avec un timing trop contraint et un manque de méthodologie entraînant : 

2. Un choix de prestataire axé sur le prix

Le prix des prestations est bien évidemment un élément majeur, cela est certain !

En revanche, lui accorder trop d’importance dans la notation globale des offres peut parfois donner l’avantage à un fournisseur :

Même si à première vue l’option la moins onéreuse semble la plus intéressante, il faut faire attention aux dérives qui pourraient apparaître sur la qualité opérationnelle, et entraîner notamment : 

[br]De plus, si la prestation n’est pas rentable pour le fournisseur, ce dernier cherchera à limiter au maximum ses coûts pour l’exécution des prestations, et notamment les coûts humains : mise en place de profils plus juniors, réduction des effectifs techniques, staffing partiel de la gouvernance, etc…

*Proposition financière une marge commerciale très basse pouvant aller jusqu’à vendre à perte.

3. La crainte de sortir un prestataire en place

Changer de prestataire peut paraître risqué et interférer dans la stratégie de sourcing d’un client. Il est vrai que confier une prestation de services IT à un nouveau fournisseur demande un investissement en interne non négligeable et nous constatons que certains clients se résignent parfois à garder un prestataire par peur du changement. Cependant si les prestations réalisées sont en deçà du niveau attendu , rester dans un modèle insatisfaisant est alors un choix par défaut qui très rapidement peut s’avérer contre-productif et entraîner : des surcoûts, une insatisfaction du client final, la frustration et l’épuisement des équipes internes…

Pour illustrer ces 2 derniers points, quelques exemples observés chez nos clients : 

Optez pour une stratégie gagnante

Les facteurs clés de succès pour la mise en place d’une prestation de services IT sont multiples et notre expérience prouve qu’ils sont tous importants :

Dans un deuxième article, je reviendrai plus en détails sur la méthodologie à appliquer pour la mise en place d’un nouveau contrat d’externalisation de prestation de services IT et notamment les facteurs clés pour la réussite du projet, à savoir :