Entre IA First et shadow IA : l’écart réel de maturité IA de votre organisation !
Entre IA First et shadow IA : l'écart réel de maturité IA de votre organisation !
L’intelligence artificielle s’impose progressivement comme un élément incontournable des stratégies de transformation des services de support aux utilisateurs. Dans de nombreuses organisations, l’approche « IA First » consiste désormais à privilégier l’automatisation et les interactions assistées par l’IA avant toute intervention humaine. Cette orientation répond à des objectifs de performance, de disponibilité et de maîtrise des coûts.
Parallèlement, un phénomène plus discret mais tout aussi significatif se développe : la « Shadow IA ». À l’image du Shadow IT, elle désigne l’utilisation, souvent non encadrée, d’outils d’intelligence artificielle par les collaborateurs pour répondre à leurs besoins quotidiens.Une étude Microsoft / YouGov de Février 2026 estime que 61% des utilisateurs d’IA en entreprise le font à travers leurs comptes personnels.
Entre promesse d’amélioration de la satisfaction utilisateur et nouveaux risques organisationnels, l’IA ouvre un champ de réflexion majeur pour les entreprises.
L’IA au service d’une meilleure satisfaction utilisateur
Les attentes des utilisateurs évoluent rapidement. Ils recherchent des réponses immédiates, personnalisées et accessibles à tout moment.
L’IA peut répondre à plusieurs de ces exigences dans la mesure où son intégration est faite sur des bases et référentiels ordonnés, adaptés et gouvernés.
Une disponibilité permanente
Les assistants conversationnels et les agents virtuels offrent un accès aux services 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Les utilisateurs obtiennent des réponses sans dépendre des horaires de disponibilité des équipes de support.
Cette réactivité contribue fortement à une meilleure qualité perçue du service.
Une résolution plus rapide des demandes
Grâce à l’automatisation et à l’exploitation des bases de connaissances, l’IA permet de traiter rapidement les demandes : elle peut interpréter les termes non techniques des utilisateurs pour les traduire en besoins dont la solution se trouve dans le catalogue de service.
Les utilisateurs bénéficient ainsi de délais de traitement réduits et d’une expérience plus fluide.
Une personnalisation accrue
L’analyse des données et des historiques d’interaction permet d’adapter les réponses aux besoins spécifiques de chaque utilisateur.
Cette personnalisation renforce le sentiment d’accompagnement et améliore la qualité perçue du service.
Un support augmenté pour les agents
L’IA ne profite pas uniquement aux utilisateurs finaux. Elle assiste également les équipes de support en proposant des diagnostics, des recommandations ou des réponses pré-rédigées.
Les agents gagnent en efficacité et peuvent consacrer davantage de temps à l’accompagnement des utilisateurs, et d’énergie au traitement des situations complexes.
Les limites d’une approche « IA First »
Malgré ses avantages indéniables, une stratégie consistant à placer systématiquement l’IA en première ligne présente plusieurs risques.
La déshumanisation de la relation
Certaines situations nécessitent de l’empathie, du discernement ou une compréhension fine du contexte.
Lorsque l’utilisateur se trouve confronté à une succession de réponses automatisées inadaptées, la frustration augmente rapidement.
Une satisfaction initialement recherchée peut alors se transformer en insatisfaction durable.
Il est donc impératif de donner aux utilisateurs une “porte de sortie” ou que l’IA soit en mesure d’identifier rapidement les situations qui nécessitent une touche humaine.
La perte de confiance
Les systèmes d’IA générative peuvent produire des erreurs, des approximations ou des réponses incohérentes.
Même lorsque leur taux de réussite est élevé, quelques erreurs visibles suffisent parfois à dégrader la confiance des utilisateurs.
La fiabilité perçue devient alors un facteur critique d’acceptation.
Dans une lignée similaire, les réponses par IA sont, de par la nature même de ces outils, génériques. Les cas sortant de la “norme” d’appréciation du modèle doivent pouvoir être pris en charge par des humains plus à même d’apprécier les nuances de ladite situation. Sans cela, les utilisateurs risquent de retomber dans l’appréciation du service IT qui “ne comprend rien à leur besoin”.
La montée de la Shadow IA
Face à la disponibilité croissante des outils d’IA générative, de nombreux collaborateurs développent leurs propres usages sans attendre les initiatives officielles de l’entreprise.
Cette pratique est souvent motivée par la recherche d’efficacité :
Rédaction de documents.
Synthèse d’informations.
Recherche de solutions techniques.
Assistance à la prise de décision.
Création de contenus.
La Shadow IA révèle généralement un besoin réel auquel les outils institutionnels ne répondent pas suffisamment rapidement.
Une opportunité d’innovation
La Shadow IA ne doit pas être perçue uniquement comme une menace.
Elle constitue également un indicateur précieux des attentes des utilisateurs et de leur capacité à s’approprier les nouvelles technologies.
Les organisations peuvent y voir un laboratoire d’innovation permettant d’identifier les usages les plus créateurs de valeur.
Des risques importants pour l’organisation
Cependant, l’usage non encadré de solutions d’IA soulève plusieurs préoccupations.
Risques liés à la sécurité des données
Des informations sensibles peuvent être partagées involontairement avec des services externes.
Les enjeux de confidentialité, de propriété intellectuelle et de conformité réglementaire deviennent alors majeurs.
Risques liés à la qualité de l’information
Les réponses produites par certaines IA peuvent contenir des erreurs ou des biais.
Sans validation humaine, ces contenus peuvent alimenter des décisions inadaptées ou diffuser des informations erronées.
Risques de fragmentation des pratiques
Lorsque chaque collaborateur utilise ses propres outils, les méthodes de travail deviennent hétérogènes et plus difficiles à gouverner.
L’organisation perd alors en cohérence et en maîtrise de ses processus.
Trouver un équilibre : vers une stratégie « Human Centric AI »
La véritable question n’est pas de choisir entre l’humain et l’intelligence artificielle.
Les organisations les plus performantes s’orientent progressivement vers des modèles hybrides dans lesquels :
L’IA traite les demandes simples et répétitives.
Les agents humains interviennent sur les situations complexes.
Les utilisateurs conservent la possibilité de choisir le canal le plus adapté à leur besoin.
Les usages de l’IA sont encadrés par une gouvernance claire.
Cette approche permet de concilier performance opérationnelle, maîtrise des risques et satisfaction des utilisateurs.
Cette organisation demande néanmoins une approche extrêmement cadrée et vigilante. Par exemple, l’AI act, dans son article 26, pose clairement les obligations des organisation déployant des systèmes d’IA à haut risque ; ie dans certains domaines touchant à l’appréciation des personnes ou de leur performance (e.g éducation et formation professionnelle, emploi et gestion de personnel, etc)
Dépendance et enjeux économique
Les outils IA sont, pour le moment, assez différents les uns des autres pour que leurs spécificités puissent avoir un impact différent en fonction des contextes. Il est néanmoins important de trouver des cas d’usage précis et d’avoir en place une gouvernance qui permettra de mesurer l’apport de cette intégration d’IA. Aujourd’hui de nombreuses entreprises ont une solution IA en place dont la consommation n’est pas suivie ce qui peut faire exploser la facture. De même, en plus des formations aux enjeux de données d’entreprise, avoir des interlocuteurs assez éclairés sur le sujet pour aider les utilisateurs à “traduire” leur travail effectué avec “shadow AI” dans les outils corporate semble primordial pour le limiter.
L’intelligence artificielle représente une formidable opportunité pour améliorer l’expérience et la satisfaction des utilisateurs. Elle apporte rapidité, disponibilité et personnalisation tout en augmentant les capacités des équipes de support.
Cependant, une stratégie « IA First » menée sans discernement peut générer de nouvelles frustrations, tandis que le développement de la Shadow IA révèle autant un potentiel d’innovation qu’un besoin de gouvernance.
L’enjeu pour les organisations n’est donc pas d’automatiser à tout prix, mais de construire un équilibre durable entre intelligence artificielle et intelligence humaine. La satisfaction des utilisateurs de demain dépendra moins du niveau d’automatisation que de la capacité à proposer une expérience de service efficace, fiable et adaptée aux attentes réelles des utilisateurs.
Le sujet est particulièrement pertinent en 2026 car il permet d’aborder simultanément trois tendances majeures : l’« IA First », la « Shadow IA » et l’expérience utilisateur, qui sont aujourd’hui au cœur des programmes de transformation des services support et des centres de services numériques.
Ces tendances doivent pouvoir être contrôlées à travers une adaptation des organisations et des responsabilités permettant une utilisation efficiente en accord avec le contexte réglementaire (CNIL, AI Act).
IA et compétences des consultants : transformer le support aux utilisateurs
IA et compétences des consultants : transformer le support aux utilisateurs
Certains prédicateurs annoncent la (quasi-)fin prochaine des besoins en support pour la fin de la décennie. Par exemple, Salesforce, s’attend à ce que 50 % des interactions de service utilisateur soient traitées automatiquement grâce à des solutions tirant parti de l’IA.
La transformation numérique a profondément modifié les attentes des utilisateurs envers les services de support. Rapidité, personnalisation, disponibilité permanente et qualité de service sont devenues des exigences incontournables. Dans ce contexte, l’intelligence artificielle (IA) s’impose comme un levier majeur d’évolution des fonctions de support et d’accompagnement des utilisateurs.
Face à cette révolution technologique, le rôle des consultants en transformation des supports aux utilisateurs évolue. Leur mission ne consiste plus uniquement à optimiser les processus et les outils, mais également à intégrer, piloter et valoriser les capacités offertes par l’IA.
Par ailleurs, l’IA transforme la manière dont travaillent les consultants. Aide à la rédaction et apporteur d’objectivité ou de contradiction dans les approches ; la valeur du consultant se déplace donc au-delà de la seule analyse des possibles. Elle doit permettre un choix éclairé conciliant l’éventail des possibilités, le contexte client, une trajectoire et un niveau de maturité ; le tout décidé objectivement.
L’IA, un accélérateur de la transformation des supports
L’intelligence artificielle permet déjà d’automatiser de nombreuses tâches à faible valeur ajoutée :
Traitement automatique des demandes récurrentes.
Assistance conversationnelle via les chatbots.
Classification et priorisation des tickets.
Analyse prédictive des incidents.
Production et mise à jour automatisées de documentation et de bases de connaissances.
Ces technologies améliorent l’expérience utilisateur en réduisant les zones de friction : le support est plus accessible et plus efficient. Elles réduisent également les coûts opérationnels. Elles permettent surtout aux équipes de support de se concentrer sur des problématiques plus complexes nécessitant expertise et jugement humain.
Une évolution des compétences du consultant
Comme dans un certain nombre de métiers, l’intégration de l’IA ne remplace pas le consultant ; elle transforme ses compétences et change sa manière de travailler.
Comprendre les technologies d’IA
Les consultants devront maîtriser les fondamentaux des technologies d’IA générative, du machine learning et de l’automatisation intelligente. Sans nécessairement devenir des experts techniques, ils devront être capables de :
Évaluer les cas d’usage pertinents (tant du point de vue financier que du parcours utilisateur)
Comprendre les limites des modèles.
Dialoguer avec les équipes techniques et les fournisseurs en fonction des écosystèmes déjà en place
Mesurer la valeur créée pour l’organisation.
Permettre une appréciation fiable du retour sur investissement
Concevoir de nouveaux parcours utilisateurs
L’IA modifie profondément les interactions entre les utilisateurs et les services de support. Le consultant devra repenser les parcours de bout en bout :
Identification des points de friction.
Définition des scénarios d’automatisation.
Conception d’expériences hybrides homme-machine.
Amélioration continue basée sur les données.
L’expérience utilisateur deviendra un élément central de la réussite des projets. Le support doit être accessible et disponible partout, tout le temps. Il doit pouvoir prévenir les incidents, savoir ce qu’il se passe à tout moment ; tout cela en restant invisible des utilisateurs tant qu’ils n’en ont pas besoin.
Exploiter les données
Les solutions d’IA reposent sur la qualité des données disponibles. Les consultants devront développer des compétences en :
Gouvernance des données.
Qualité et fiabilité des informations.
Analyse des indicateurs de performance.
Exploitation des retours utilisateurs.
La donnée deviendra un actif encore plus stratégique dans la transformation des services de support.
L’importance croissante des compétences humaines
Paradoxalement, peut-être, plus l’IA progresse, plus certaines compétences humaines prennent de la valeur.
Accompagnement du changement
L’adoption de l’IA génère souvent des interrogations et parfois des résistances ; voire des ruptures dans les manières de travailler. Le consultant devra accompagner les équipes dans cette transition. Il faut transformer les habitudes de travail :
Demain, les consultants les plus performants seront probablement ceux qui sauront tirer parti de l’IA pour augmenter leurs capacités :
Analyse plus rapide des situations.
Production accélérée de livrables.
Simulation de scénarios de transformation.
Veille technologique automatisée.
Génération de recommandations personnalisées.
L’IA deviendra ainsi un véritable copilote du consultant plutôt qu’un concurrent. De fait, le consultant doit lui aussi s’adapter et apprivoiser ce nouvel outil pour mieux aider à son intégration chez ses clients.
Les situations complexes, sensibles ou à forte dimension humaine continueront de nécessiter l’intervention d’experts capables d’écoute, d’empathie et de médiation. Ces compétences demeureront difficilement automatisables.
L’intelligence artificielle redéfinit progressivement les métiers du support aux utilisateurs et les compétences attendues des consultants en transformation. Les expertises techniques liées à l’IA, la maîtrise de la donnée et la conception de nouveaux parcours utilisateurs deviendront essentielles. Cependant, les compétences humaines telles que l’accompagnement du changement, l’esprit critique et l’intelligence relationnelle conserveront une place déterminante.
L’intégration d’IA dans les plans de transformation est aujourd’hui indispensable pour toutes les entreprises qui souhaitent rester pertinentes dans les dispositifs de support qu’elles mettent en place au bénéfice de leurs utilisateurs. De l’audit de l’existant, à la transition vers l’organisation définie dans le plan de transformation, le consultant, avec l’IA, apporte la perspective et le recul nécessaires à ses clients pour une intégration de l’IA réaliste, progressive et effective.
Le consultant de demain ne sera pas remplacé par l’IA ; il sera un professionnel capable de combiner puissance technologique et intelligence humaine afin de créer des services de support plus efficaces, plus personnalisés et plus performants.
Aujourd’hui, dans les opérations de sourcing et d’appels d’offres, Rhapsodies utilise la puissance de l’IA afin de pouvoir rapidement synthétiser les offres des soumissionnaires, leur (in)adéquation aux exigences et contexte client. Cette accélération nous permet de focaliser l’énergie de nos consultants là où ils apportent le plus de valeur ajoutée : préconisations d’ajustements du modèle, aide à la stratégie de négociation, analyse et adaptation des éléments contractuels, affinage des projections financières et opérationnelles.
Côté client, le revers des plans de transformation IA se trouve généralement dans les coûts induits de cette transformation. Au delà des aspects mentionnés ci-dessus, des chantiers liés, notamment, au formatage des données de connaissance sur lesquels se basent les outils IA demande budget, gouvernance et temps que beaucoup d’entreprises ne peuvent ou veulent pas consacrer. La perspective est, souvent, que les transformations doivent amener des économies qui les financeront ; la réalité est souvent plus compliquée et le ROI trop incertain.
Offres de service de la DSI
21 septembre 2025
– 3 minutes de lecture
CIO Advisory
Edison Calme
Offres de service de la DSI
N’hésitez pas à contacter notre équipe si vous avez des questions supplémentaires
Les actions majeures pour aligner la Gouvernance IT avec les ambitions de la DSI
Votre gouvernance IT n’est pas alignée avec les ambitions de votre DSI ?
Des signaux doivent vous mettre la puce à l’oreillle
Manque de repères sur l’avancée des projets métiers
Collecte d’informations hétérogènes, parfois contradictoires, à intervalles irréguliers
Des projets se lancent en dehors du contrôle de la DSI sur certains métiers ou géographies
…
L’équipe CIO Advisory vous dévoile les 4 grands axes majeurs pour réaligner votre gouvernance IT
Établissez une cartographie des référents métiers par géographie
Mettez en place les instances de gouvernance
Formalisez et partagez les priorités de la DSI
Définissez et partagez les KPI & les risques
Je vous propose une analogie sur l’évolution de l’Homme préhistorique et la métamorphose du métier de contrôleur de gestion depuis son origine à aujourd’hui.
Au cours de mes 20 ans d’expériences professionnelles en Finance, j’ai vu le métier de contrôleur de gestion progresser dans le chemin de la création de valeur et de l’accompagnement des métiers et des opérations sur des enjeux financiers et de performance.
Alors parfois le contrôleur de gestion suscite une certaine suspicion de la part de ses interlocuteurs : Vient-il nous couper les budgets ? Sa vision financière ne va-t-elle pas s’opposer à la vision opérationnelle ? Qui mieux que les opérationnels sont susceptibles de fiabiliser des forecasts ?
Ma conviction est qu’à deux on est plus forts et que c’est la combinaison des 2 mondes Finance & Opérations qui fait et fera la force du Contrôleur de gestion de demain. Alors oui, le contrôle de gestion est une fonction dite « support » dans les organisations et il n’est pas au coeur du réacteur mais c’est un allié incontournable pour sécuriser la stratégie de l’entreprise.
L’âge de pierre & la production taylorienne : le contrôleur budgétaire
Le Contrôleur de gestion homo habilis
Le Contrôleur de gestion Homo habilis (homme adroit) est considéré comme le premier représentant de l’espèce des Contrôleurs de gestion.
Il est apparu il y a environ 100 ans, d’abord aux Etats-Unis puis ensuite en Europe en fonction des besoins des entreprises et de l’évolution du monde technique et économique avec les analyses de Taylor (1905) sur le contrôle de productivité, les recherches de Gantt (1915) sur les charges de structure et les choix de General Motors (1923) et de Saint-Gobain (1935) pour des structures par division.
A l’époque, il ne s’appelait pas encore Contrôleur de gestion, mais il apprenait déjà à s’occuper des activités de production, et à contrôler un certain nombre de tâches déléguées à la tribu.
Jusqu’au début des années 60, il vivait dans des abris parfois rudimentaires inspirés du modèle des premières firmes industrielles américaines. Afin de protéger la production contre d’éventuels prédateurs, il avait adopté les règles de vie et de gestion taylorienne fondée sur 4 principes :
stabilité dans le temps ;
information parfaite des dirigeants ;
recherche d’une minimisation des coûts ;
coût de production dominant dans le coût total.
Il fut le premier à se servir d’outils simples (monofaces) qu’il taillait autour du système de pilotage pour pouvoir mesurer et contrôler la productivité industrielle et en particulier la productivité du travail direct.
Nomade et premier bipède, il se déplaçait sur ses deux jambes Objectifs-Moyens pour aller chercher sa nourriture en réalisant de courtes distances, mais en mettant à disposition tout au long du chemin des informations et des éléments permettant de mesurer le chemin parcouru et les résultats.
Il vivait en petit groupe dans une structure hiérarchique découpée verticalement en centres de responsabilités.
Il se nourrissait essentiellement de gestion de la production et du processus de planification, dans un objectif de productivité et de rationalisation.
Le contrôleur de gestion Homo habilis est donc un contemporain des industries dites de « l’âge de pierre et de la production taylorienne ». Il pratiquait alors le contrôle budgétaire.
L’âge du feu et de l’expertise financière : le contrôleur de gestion
Le Contrôleur de gestion Homo erectus
Le contrôleur de gestion Homo erectus (homme debout) est un grand voyageur.
Il se déplace et est confronté dans le temps, à l’augmentation de la concurrence et à la globalisation de l’économie.
Il apparaît dans les années 60 et commence sa longue mutation en apprenant à vivre aux côtés d’autres tribus émergentes avec lesquelles il s’installe à proximité des lacs et des rivières :
Dans la décennie 60 : la tribu Commerce née de l’augmentation de la concurrence et de la globalisation de l’économie. Il y apprend que tailler la pierre et produire ne sont plus les seuls maîtres mots : il faut, pour lui, adopter une démarche mercatique (l’inverse de celle du producteur de l’âge de pierre de production) pour connaître et répondre aux exigences de son marché avant de produire les biens. Ses outils ne sont plus monofaces mais deviennent bifaces ; lui imposant alors la nécessité d’être flexible dans les choix de production et de diversifier ses produits.
Dans la décennie 70, la tribu Ressources humaines née de la prise en compte de l’individu et de son rôle clef dans la tribu. Durant cette période, le bien être des bipèdes de la production sont mis au cœur des organisations et du système de production. Les abris rudimentaires ne suffisent plus : ils font place à des huttes faites de branches ou d’ossements d’animaux recouvertes de peaux de sorte à ce que chacun s’y sente bien.
Dans la décennie 80, la tribu Finance, à laquelle le Contrôleur de gestion Homo erectus va tout naturellement venir se rattacher. Il apprend à maîtriser le feu et assure ainsi la performance financière de la tribu qui apparaît alors comme prioritaire. La performance va permettre aux premiers hommes : d’éloigner les prédateurs, d’être rentable, de fiabiliser et challenger les forecasts et de pérenniser ainsi la survie de l’espèce.
Dans les années 90, une ère avec une approche systémique apparaît : mettant en évidence les influences réciproques, multiples et permanentes des 4 tribus (Production – Commerce – Finance – Ressources Humaines). La découverte des interdépendances entre tribus et la nécessité de mettre la stratégie au cœur de ses réflexions lui permettent de chasser des animaux plus gros et de se positionner naturellement comme un fédérateur capable d’intégrer toutes les variables de gestion opérationnelles et de faire le lien entre toutes les tribus.
Doté d’une capacité crânienne de 850 à plus de 1000 cm3 et d’une tête osseuse caractéristique : une mâchoire puissante, un prognathisme marqué, des os épais, un front assez bas, pas de menton, un bourrelet sus-orbitaire et une carène sagittale plus ou moins marquée, il a amélioré les techniques de taille en réalisant ses premiers bifaces. Ses outils révèlent l’existence de comportements nouveaux dans la lignée des contrôleurs de gestion : l’élaboration d’outils, une forte adaptation des outils aux conditions locales et aux besoins humains, le développement de modèles parmi lesquels nous retiendrons :
Le développement de la méthode ABC (Activity-Based Costing)
Le développement de l’ABM (Activity-Based Management)
Le développement de l’EVA (Economic Value Added)
Les tableaux de bord & le BSC (Balanced Scorecard)
La maîtrise du feu et des outils informatiques vont favoriser et conforter le Contrôleur de gestion Homo erectus dans son positionnement transverse, faire de lui un acteur privilégié et central dans l’organisation, lui donner sa légitimité d’expert du pilotage de la performance économique.
L’âge de la pierre polie et de la création de valeur : le Business partner
Le Contrôleur de gestion Homo sapiens
Il y un peu plus de 20 ans les premiers Contrôleurs de gestion Homo Sapiens (homme savant) font leur apparition dans un environnement turbulent dans lequel le rythme du changement s’accélère, le cycle de vie des produits se réduit et les transactions se complexifient.
Ils sont les précurseurs directs du contrôleur de gestion moderne de demain.
Ils commencent à cultiver la mise en place de KPI adaptés aux nouveaux objectifs stratégiques de leur communauté ; à savoir la recherche de flexibilité, de réactivité et d’innovation.
C’est surtout dans le domaine de l’art de s’adapter à l’innovation et à l’augmentation exponentielle des données qu’il se distingue de ses ancêtres :
Traitement de l’information : place centrale et prépondérante dans le processus décisionnel. Dans un environnement devenu de plus en plus instable et complexe, les chamans des tribus doivent disposer en permanence d’informations précises et fiables pour mettre au point et déployer leur stratégie.
Maîtrise de l’informatique décisionnelle et des solution informatisées destinée à améliorer la prise de décision des bipèdes leaders dans l’organisation.
Ouverture de ses compétences à la Business Intelligence (BI) et notamment la connaissance et la maîtrise d’applications, d’infrastructures, d’outils et des meilleures pratiques qui permettent l’accès à l’information en vue de son analyse pour améliorer et optimiser les décisions. Cette ouverture permet aux tribus de transformer leurs données en informations exploitables et donc d’accélérer et d’améliorer la prise de décision.
Les contrôleurs de gestion Homo sapiens font parfois face aux réticences de certains membres de la tribu qui ne croient pas en leur valeur ajoutée. Pour contourner ces obstacles, un rattachement à une nouvelle tribu se développe parfois. Le contrôle de gestion n’est plus intégralement rattaché à la tribu Direction financière, mais chaque tribu métier possède son propre contrôleur de gestion : on a ainsi un contrôle de gestion commercial, un contrôle de gestion industriel, un contrôle de gestion du système d’information…
Ils s’y sédentarisent et habitent dans les villages avec les métiers où ils ne sont plus considérés comme l’œil de Moscou et ont accès aux informations opérationnelles. Dans certaines tribus, ce sont des ingénieurs qui sont formés à la gestion qui occupent ces postes. Ils sont parfois jugés plus pertinents et dotés d’une plus grande légitimité car ils ont la maîtrise technique du métier. Ce changement de positionnement a contribué à améliorer leur crédibilité
C’est alors le début du néolithique (âge de la pierre polie), dans laquelle le contrôleur de gestion Homo sapiens doit mettre à profit son rôle de conseil, au-delà du contrôle et du pilotage de la performance économique qu’il exerçait jusqu’à présent. Son savoir-faire repose de plus en plus sur des compétences hybrides qui contribuent à réconcilier les deux tribus de la Finance et des Opérations.
On distingue alors deux profils de bipèdes Contrôleurs de gestion :
Les contrôleurs de gestion dits centraux, au camp, plus éloignés de l’activité opérationnelle d’élevage et d’agriculture. Leur client principal est le Chaman de la tribu et leur activité relève pour l’essentiel du reporting.
les contrôleurs de gestion dits opérationnels, souvent décentralisés et totalement immergés dans l’activité. Ils travaillent en étroite collaboration avec les artisans opérationnels et sont chargés de remonter leurs éléments au contrôle de gestion central à des fins de consolidation.
Le contrôleur de gestion Homo sapiens devient progressivement un artisan clé d’aide à la décision et force de proposition pour orienter des choix souvent stratégiques.
Passé maître dans la façon de tisser et cultiver des liens au contact des tribus métiers afin de leur faire prendre en compte la dimension et les enjeux financiers, il se positionne comme Business partner.
Le contrôleur de gestion expert de l’âge du feu, « gardien du temple » ou « garde-fou » au sens de Lambert et Sponem, évolue vers un métier de Business Partner avec pour principales missions de :
Savoir apprécier les décisions prises et mesurer les risques associés
Savoir conduire les opérationnels vers des objectifs ambitieux
Apporter des idées et suggestions pour améliorer la performance globale
La maîtrise des outils informatiques, la montée en compétences sur des sujets opérationnels et métiers, la recherche de valeur ajoutée constituent les fondamentaux du développement des premières grandes civilisations de Finance Business Partner et permettent au Contrôleur de gestion d’être et de rester un allié incontournable et essentiel à la tribu, notamment dans tout l’Occident.
Ainsi s’achève la Préhistoire du Contrôleur de gestion et….. c’est maintenant que l’Histoire commence…
DSI : réussir le renouvellement de vos contrats d'infogérance
Réussir le renouvellement de ses contrats d’infogérance nécessite anticipation et préparation dans le cadre de bons choix stratégiques et tactiques plus ou moins collaboratifs vis-à-vis du marché. Ces choix sont systématiquement fonctions de l’analyse de la relation client-fournisseur et des besoins non couverts.
Les DSI sont systématiquement confrontés, à l’approche de l’échéance de leurs contrats d’infogérance et/ou dans le cadre de situations exceptionnelles à la question des modalités de renouvellement / prolongation de leurs contrats et ce si possible bien avant l’arrivée à échéance.
Sur la base de l’expérience de ces situations et de nombreuses missions de conseil, je recommande (1) de bien prendre conscience des différents niveaux d’attente qu’une DSI peut avoir face à aux infogérants, (2) conduire des revues d’évaluation et de dynamisation à mi-contrat, (3) choisir et s’impliquer – le cas échéant – dans les stratégies de remédiation, renégociation ou remise en compétition.
Qu’attendre de vos infogérants ?
Je pense qu’il est important que les deux parties soient attentives à un certain nombre d’attributs de la relation et ce dans un ensemble de dimensions qui se consolident dans la durée. Ce n’est qu’à ce prix que les conditions d’un partenariat peuvent se développer et se maintenir, saisons de renouvellements après saisons.
Conduire des revues d’évaluation et de dynamisation à mi-contrat
Il s’agit d’impliquer des équipes externes au contrat (mais pas forcément des consultants extérieurs) afin d’évaluer l’état des réalisations, le niveau de performance, la perception utilisateurs ainsi que l’évolution des besoins depuis le démarrage ainsi que les moyens qui ont concrètement été mis en œuvre pour y répondre.
Bien que ces revues puisse être mal accueillies par les infogérants et/ou perçues comme « hostiles », dérangeantes ou voire même inutiles, ce type d’analyse de la situation à mi-parcours apporte cependant les bénéfices suivants :
l’œil neuf et le changement de perspective d’une équipe externe permet d’identifier les points oubliés, insuffisamment challengés ou implicitement admis par l’équipe en charge du contrat
l’opportunité d’exprimer son opinion – bonne ou mauvaise – sur le contrat en communiquant à l’infogérant ses besoins de changement pour la suite
donner à l’équipe en charge du contrat (coté client comme coté infogérant) l’opportunité de changer de direction si besoin ou au moins d’adresser suffisamment tôt les problématiques identifiées pour que les changements puissent être menés à bien avant une potentielle remise en compétition.
Opter pour les bonnes stratégies de fins de contrats
Les décisions de « renouvellement » qu’une DSI doit prendre dans le cadre de ses contrats existants ne sont pas si simples car elles nécessitent une évaluation précise des situations selon que ces contrats donnent ou pas satisfaction ou bien qu’ils arrivent prochainement à échéance.
Cas n°1 : une DSI dont le contrat ne répond plus aux attentes ou dont l’exécution ne donne pas satisfaction se posera les questions suivantes : comment en est-on arrivé là ? Que devons nous faire pour adresser les causes profondes de cette situation ? Est-ce le moment de renégocier le contrat ? Est-ce le moment de remettre ce contrat en compétition ? Devrions-nous collaborer avec notre fournisseur pour améliorer la performance rendue et la relation de travail ?
Cas n°2 : une DSI dont le contrat arrive prochainement à échéance se posera les questions suivantes : devrions-nous renouveler ce contrat ou bien le renégocier avec notre fournisseur actuel ? Devrions-nous ouvrir ce contrat à d’autres fournisseurs potentiels dans le cadre d’une remise en compétition ?
Quelle que soit la situation, l’objectif stratégique de la DSI sera de maximiser la valeur ajoutée de son contrat. Trois stratégies, de la plus collaborative à la plus compétitive, sont possibles afin de remettre sur la bonne voie, un contrat qui en aurait dévié et/ou pour bénéficier d’innovations techniques ou organisationnelles non disponibles (ou envisagées) à la signature du contrat initial :
Stratégie de remédiation : il s’agit ici de se focaliser sur la relation avec le fournisseur et les services obtenus plutôt que sur le contrat. Cette stratégie s’attache à améliorer la situation pour les deux parties. La remédiation pouvant faire intervenir ou pas des changements contractuels mais impliquant dans les cas un plan d’amélioration
Stratégie de renégociation : il s’agit dans ce cas de modifier le contrat initialement signé. Ces changements pouvant être aussi mineurs que des ajustements de prix ou de la baseline ressources, ou bien plus significatifs comme la révision en profondeur des termes, des conditions ou du périmètre du contrat. L’origine de ces changements peut simplement être la conséquence d’un contrat initial qui ne fonctionne plus correctement en raison d’un état de l’art qui a évolué depuis sa signature ou bien de besoins client qui ont changé et ne sont pas pris en compte dans le contrat actuel
Stratégie de remise en compétition : il s’agit d’ouvrir à la concurrence, dans le cadre d’un appel d’offre, tout ou partie des services contractualisés . Le tenant actuel du contrat étant inclus ou pas dans la liste des fournisseurs consultés.
Ces stratégies pourront, selon les cas, s’enchaîner et se combiner tout au long du cycle de vie du contrat.
Les autres articles qui peuvent vous intéresser
25 juin 2025
Pilotage & Performance Opérationnelle et Contractuelle
