Le résultat est net et sans appel : face à un des meilleurs effectifs du monde, les « bleues » n’ont pas réussi à renverser le rapport de force. Il est vrai qu’à l’inverse de leurs homologues masculins, il manquait probablement un peu de profondeur d’effectif pour espérer être championnes du monde. Mais concentrons-nous sur le sujet évoqué plus haut : quel type de management a mis en place Corinne Diacre ?
Bâtir un groupe plus qu’une somme d’individualités
Commençons par le commencement : la constitution du groupe. Comme nombre de ses homologues, Corinne Diacre s’est attachée à bâtir le meilleur groupe possible pour une aventure de vie commune qui dure plusieurs semaines. Elle n’a d’ailleurs pas hésité à écarter une individualité talentueuse (Katoto), meilleure buteuse du championnat français, mais qui selon elle se promenait de façon dilettante à l’entrainement. On peut avoir un avis sur ce choix, mais force est de reconnaitre que la vie du groupe avait une importance primordiale pour Diacre.
Transmettre, animer et faire grandir les individualités
Corinne Diacre est une grande championne, capitaine de l’équipe de France de football pendant plusieurs années, elle est la première figure à se faire un nom dans un monde du football tourné vers les performances athlétiques des hommes. Son expérience de joueuse de haut niveau et ses compétences lui ont permis d’embrasser une carrière d’entraineure avec succès. Première entraineure à prendre en charge une équipe professionnelle à Clermont (techniquement deuxième mais sa prédécesseur a jeté l’éponge au bout de quelques jours), elle obtient des résultats plus que satisfaisants. C’est donc tout naturellement qu’elle est appelée à la tête des bleues il y a 2 ans. Le propre d’un leader étant de transmettre, l’expérience de Corinne Diacre permet d’aborder cette coupe du monde à domicile avec calme et sérénité, alors que l’on sait qu’une telle compétition à domicile amène beaucoup de pression. La séléctionneure s’appuie sur un schéma tactique assez classique en 4-2-3-1 qui n’évolue pas beaucoup au fil des matchs. Elle s’appuie surtout sur les qualités individuelles de ses joueuses : Gaetane Thiney a les clés du jeu au milieu de terrain, Eugénie Le Sommer doit provoquer devant, tout comme Kadidiatou Diany, Amandine Henry récupère des ballons et oriente le jeu, Wendy Renard impose sa vista en défense et monte mettre sa tête sur les coups de pieds arrêtés.
L’animation autour de ce plan de jeu fonctionne bien. On s’appuie sur les points forts de chacune et le résultat du premier match est probant : 4-0 contre la République de Corée.
L’échec
Les matchs s’enchainent avec des victoires et les bleues se qualifient en 1/4 de finale après un match très compliqué contre les brésiliennes. Ce match a déjà montré les limites de cette équipe qui seront encore visibles lors de cette élimination contre les Etats-Unis : le groupe a du mal à franchir des paliers au fur et à mesure que la compétition s’intensifie. L’équipe de France est éliminée contre une équipe qui semble plus mature, plus capable de s’adapter aux situations, plus à l’aise.
Les raisons de l’échec sont-elles à chercher dans le style de management ?
Plusieurs articles de presse ont remonté des informations sur le style de management de Corinne Diacre, sa potentielle froideur, son détachement, son manque de flexibilité. Certains parlent même de management par la terreur. S’il est compliqué de se faire une idée, on peut tout de même interpréter certains signaux. Lorsque l’on regarde les matchs des bleues, on voit peu de folie, peu de prise d’initiative, peu de discussion sur le terrain à propos des faiblesses et points forts sur l’adversaire, le plan de jeu. Bref, aucun signe que cette équipe est prête à dépasser les codes, à sortir de son cadre, de sa zone de confort.
Corinne Diacre est décrite comme quelqu’un qui « donne de la liberté à l’intérieur d’un cadre ». Le problème est que parfois le cadre est trop resserré. La force d’un grand leader est de réussir à embarquer un groupe autour d’un objectif commun qui les transcende. Nul doute que toutes ces joueuses désiraient plus que tout gagner cette coupe du monde à domicile. Mais pour y parvenir, la force du collectif est nécessaire et la capacité à se dépasser indispensable. Tout porte à croire que le style de management de Corinne Diacre a amené chaque joueuse à remplir son rôle, avec toute leur énergie et leur motivation. Ce qu’elle n’a pas réussi à faire c’est de construire un groupe qui a le désir de se transcender. La confiance transmise par le leader (la coach de cette équipe) n’a pas été suffisamment dirigée vers ce rêve absolu, cette vision.
Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer.
A. de Saint Exupéry
Give Control and Create Leaders
David Marquet
Il faut changer la manière de manager
La force d’un leader réside dans sa capacité à mettre en avant les forces de son groupe, leur donner de la confiance et de la liberté, libérer les énergies et les initiatives, et accompagner les leaders émergents. On parle d’ailleurs maintenant plus facilement de leadership que de management. Un management trop directif, ou trop basé sur la peur, l’effort individuel, est de moins en moins adapté à notre monde et de moins en moins rencontré dans les grandes réussites, qu’elles soient sportives ou en entreprise. Si vous êtes manager, n’hésitez pas à prendre du recul par rapport à ces situations au quotidien, tirez-en des enseignements et lancez des expérimentations dans vos équipes. Si vous n’êtes pas manager, faites la même chose et parlez-en avec votre manager à la machine à café. On a tous un rôle à jouer dans la transformation de la posture managériale.
AG2R LA MONDIALE est un acteur majeur de la Protection Sociale. Au sein de la Direction de l’Organisation et des Systèmes d’information, une équipe travaillant en mode agile (Scrum) reçoit de très nombreuses demandes d’évolution du produit en cours de développement. Ces demandes viennent de différents sites en France et arrivent en ordre dispersé. Pour mieux satisfaire ses clients internes, AG2R LA MONDIALE a ressenti le besoin de se faire accompagner pour rendre le processus complet d’évolution du produit plus agile et efficient, tant d’un point de vue qualification et priorisation de la demande, que d’un point de vue structuration du delivery par rapport à la valeur apportée.
Solution
Définition des rôles et responsabilités à l’aide d’une matrice Give & Take ayant pour objectif un alignement des attentes respectives et une plus grande efficacité collective
Facilitation à la mise en place de pratiques agiles (Scrum et Safe)
Priorisation par la valeur métier des besoins des parties prenantes et gestion de l’en-cours afin d’éviter l’étranglement de l’équipe de développement
Travail de redéfinition du backlog avec une réorientation de l’expression des besoins sous un angle plus fonctionnel que technique
Formation des rôles piliers de Product Owner et de Scrum master aux subtilités de leurs métiers
Facilitation des rétrospectives dans une démarche effective d‘amélioration continue et à l‘aide de formats variés pour motiver et encourager l‘équipe
Mise en place d‘ateliers de synchronisation entre les parties prenantes et l‘équipe de développement dans un but de clarification et de compréhension des besoins.
Bénéfices
Une meilleure fluidité des demandes et de leurs réalisations (réduction du time-to-market)
Diminution de la frustration des parties prenantes en attente des livraisons
Meilleur ROI des fonctionnalités produites
Revalorisation de l’utilisation du produit développé par l‘équipe
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Concurrence, (r)évolution technologique, transition écologique, cybersécurité : autant de facteurs de changements fréquents dans les priorités stratégiques et les besoins adressés aux DSI. Dès lors, celles-ci doivent être capables de s’adapter en permanence à ces changements, et aussi d’anticiper ceux auxquels ses parties prenantes feront face dans le futur. L’agilité est une piste sérieuse pour réussir ces challenges, sans être forcément une réponse unique à tous les problèmes.
Au fond les entreprises ne cherchent pas à être agiles par plaisir, mais pour améliorer leur niveau de performance.
Chez Rhapsodies Conseil, notre équipe vous accompagne à maximiser les chances de réussite de vos transformations en :
établissant avec vous dès le départ des critères de réussite factuels et mesurables
bâtissant une approche adaptée à votre contexte
s’inspirant des framework mais pas en les déployant sans réfléchir
intégrant les équipes dés le début dans la co-construction
les menant de manière agile : avec une approche itérative rythmée par des saisons de 4 à 6 semaines
vous faisant bénéficier de l’intelligence collective de l’ensemble de notre équipe de consultants, coach agiles et/ou coachs professionnels
Notre accompagnement sur-mesure, issu de l’intelligence collective de l’ensemble de nos consultants coachs, est basé sur plusieurs convictions : il n’y a pas de modèle d’agilité qui fonctionne pour tout le monde, il doit être adapté à votre contexte, co-construit avec vous et ceci de manière agile.
Externalisation de prestations IT (forfait et infogérance) : ça ne s’improvise pas !
La plupart des entreprises intègrent dans leur Stratégie IT, l’externalisation de tout ou partie de leurs activités informatiques que cela soit pour une mission ponctuelle, ou la prise en charge d’un service entier.
Toutefois, la mise en place d’un contrat d’outsourcing reste complexe et nous constatons chez nos clients de nombreux écueils , parmi lesquels :
Des modèles de delivery et d’organisation parfois inadaptés au contexte et aux besoins du client,
Une qualité de service en dessous des niveaux d’exigences contractualisés (SLA),
Des écarts entre les prestations réalisées et les conditions contractuelles négociées,
Une faible connaissance en interne des conditions contractuelles inhérentes aux prestations,
Des difficultés de communication entre les parties, entraînant l’enlisement de problématiques opérationnelles voire une détérioration dans la relation client/prestataire.
Comment expliquer ces dérives
1. Très souvent par manque de temps ou manque d’expertise
L’activité opérationnelle quotidienne accapare énormément les responsables opérationnels IT et les échéances des contrats arrivent souvent plus vite que l’on ne l’imagine. Il reste ensuite peu de temps pour préparer et organiser la consultation. Dès lors les appels d’offres sont préparés dans la précipitation, souvent avec un timing trop contraint et un manque de méthodologie entraînant :
La rédaction d’un dossier de consultation n’intégrant pas toutes les informations nécessaires à la bonne compréhension :
du contexte client,
des prestations attendues,
L’indisponibilité d’une partie des sachants-clés côté client pour participer à la consultation et ce dès sa préparation,
Des « frustrations » du côté des équipes opérationnelles et des achats qui complexifie le travail collaboratif pourtant essentiel,
Un temps de réponse très court accordé aux fournisseurs en défaveur de l’élaboration d’offres qualitatives.
2. Un choix de prestataire axé sur le prix
Le prix des prestations est bien évidemment un élément majeur, cela est certain !
En revanche, lui accorder trop d’importance dans la notation globale des offres peut parfois donner l’avantage à un fournisseur :
Moins expérimenté et moins mature dans son organisation,
Ou alors faisant du dumping* sur les prix afin obtenir le contrat au détriment de la qualité de service,
Ou bien encore n’ayant pas bien compris le besoin.
Même si à première vue l’option la moins onéreuse semble la plus intéressante, il faut faire attention aux dérives qui pourraient apparaître sur la qualité opérationnelle, et entraîner notamment :
Des surcoûts,
Des difficultés pour sortir de cette phase de “non qualité” et ramener le contrat au niveau attendu.
[br]De plus, si la prestation n’est pas rentable pour le fournisseur, ce dernier cherchera à limiter au maximum ses coûts pour l’exécution des prestations, et notamment les coûts humains : mise en place de profils plus juniors, réduction des effectifs techniques, staffing partiel de la gouvernance, etc…
*Proposition financière une marge commerciale très basse pouvant aller jusqu’à vendre à perte.
3. La crainte de sortir un prestataire en place
Changer de prestataire peut paraître risqué et interférer dans la stratégie de sourcing d’un client. Il est vrai que confier une prestation de services IT à un nouveau fournisseur demande un investissement en interne non négligeable et nous constatons que certains clients se résignent parfois à garder un prestataire par peur du changement. Cependant si les prestations réalisées sont en deçà du niveau attendu , rester dans un modèle insatisfaisant est alors un choix par défaut qui très rapidement peut s’avérer contre-productif et entraîner : des surcoûts, une insatisfaction du client final, la frustration et l’épuisement des équipes internes…
Pour illustrer ces 2 derniers points, quelques exemples observés chez nos clients :
Des transitions souvent compliquées, car sous-estimées, entraînant des retards de prise en charge des services et mettant en risque les activités opérationnelles de nos clients,
La mise en place de ressources internes ou externes supplémentaires (non prévues) pour accompagner le prestataire dans l’exécution des prestations,
La mobilisation des ressources internes dans le pilotage de la prestation au détriment de leur activité principale ou projets stratégiques,
Du retard dans les projets, dans la résolution des incidents, et autres problèmes de qualité engendrant des insatisfactions au niveau des clients finaux et donc des coûts (pénalités, mauvaise image, mise en oeuvre de services shadow ou alternatifs au sein des organisations, etc…).
Optez pour une stratégie gagnante
Les facteurs clés de succès pour la mise en place d’une prestation de services IT sont multiples et notre expérience prouve qu’ils sont tous importants :
Le temps accordé au cadrage de la stratégie de Sourcing et à l’arbitrage des choix structurants,
Le temps accordé à la préparation du dossier de consultation et la qualité des livrables composant le dossier,
Le pilotage de la consultation (communication, rythme),
L’intégration d’un cycle de co-construction composé d’ateliers itératifs avec les soumissionnaires,
La composition de l’équipe projet mise en place pour l’appel d’offres,
La connaissance du marché et des fournisseurs de solutions,
Le juste prix (équilibre entre le besoin, l’offre technique et l’offre financière) visé,
Le pilotage du contrat.
Dans un deuxième article, je reviendrai plus en détails sur la méthodologie à appliquer pour la mise en place d’un nouveau contrat d’externalisation de prestation de services IT et notamment les facteurs clés pour la réussite du projet, à savoir :
Anticiper au maximum, organiser et piloter la consultation pour avoir des offres de qualité
Constituer une équipe projet transverse
Se poser toutes les questions nécessaires à la réalisation d’un dossier de consultation de qualité
Etre à l’écoute du marché fournisseurs
Evaluer le juste prix
Organiser le pilotage du contrat
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25 juin 2025
Pilotage & Performance Opérationnelle et Contractuelle
C’est de prime abord le constat qu’on ferait. Tout commençait si bien (autrement dit « comme les années précédentes ») avant un chamboulement inédit. Cette pandémie a bousculé notre quotidien du jour au lendemain et par la même occasion nos habitudes.
Maintenant que le confinement est derrière nous, dressons un portrait des pratiques d’organisation qui ont émergé.
Le télétravail pour tous et tous pour le télétravail ?
Le COVID-19 est incontestablement le Chief Digital Officer de la décennie. Avec une généralisation du télétravail effective du (quasi) jour au lendemain pour des centaines de milliers de personnes : l’impact a été énorme et brutal.
Cette (r)évolution du télétravail a suscité un réel engouement au démarrage par l’effet nouveauté qu’il apportait.
Engouement à tempérer car nous n’étions pas tous égaux :
Certains ont bien vécu la transition (coucou la maison de campagne et au revoir les 2h de RER quotidien)
D’autres beaucoup moins (bonjour les enfants à gérer ou l’appartement de 15m2 sous les toits de Paris)
Il n’empêche que l’avancée vers le télétravail a fait un bond en avant de plusieurs années. Au final, il s’est fait sans trop de casse – même pour des métiers dits « critiques ». Et cette transition s’est faite naturellement dans la majorité des cas.
Dans le monde de demain, le télétravail sera bien plus démocratisé et toléré même si une présence minimale (variant d’une entreprise à l’autre) sera attendue. Un changement qui remet en cause la taille des locaux (donc leur prix), leur utilisation mais également la nature des relations entre collègues.
Vers la fin des déplacements ?
Le télétravail a vu l’explosion de la visio. Pour illustration, à l’heure où j’écris ces lignes, Zoom (solution de visio) est valorisée à hauteur de $82Mds en croissance de 425% depuis le début de l’année. Impressionnant.
Les solutions de visio sont dorénavant matures et nombreuses (Zoom, Meet, Teams, Slack, WhereBy, …) avec une latence permettant des conversations (quasi) fluides : merci la fibre. Et de nombreuses solutions permettent de mener des ateliers de travail à distance avec efficacité (Klaxoon, Miro, …).
L’enseignement à en tirer : finalement tous ces déplacements d’hier – et fatigue et donc, par rebond, productivité – valaient-ils vraiment le coup/coût ? Certes, le contact humain « en vrai » sera toujours à préférer mais de là à traverser l’Europe sur 1 jour pour un rendez-vous de 2h avec un client ?
Ma conviction : les moments entre collègues seront demain des moments précieux et de partage. Ils seront plus rares, mais également plus qualitatifs. On y perdra forcément une part de spontanéité au change (les fameuses discussions informelles où les décisions se prennent).
Les rituels d’équipes sont également à repenser afin de répondre aux nouveaux enjeux causés par la distance. Et les outils de collaboration centralisant l’information et le savoir (Wiki, Confluence, Notion, Monday, …) vont avoir un rôle central dans l’efficacité et l’autonomie des collaborateurs.
Quelle frontière pro/perso dorénavant ?
Déjà mise à mal ces dernières années avec l’avènement des smartphones (notifications permanentes), l’émergence des messageries instantanées (Slack, Teams, …) et l’explosion du nombre de mails : la frontière pro/perso a de nouveau été chamboulée lorsque votre pièce de vie est devenue votre (nouvelle) pièce de travail.
Comment faire la transition du perso au pro en début de journée ? Et du pro au perso en fin de journée ?
Cette frontière pro/perso, devenue si perméable, induit une pression constante et il faut une certaine discipline pour segmenter ses journées. Je vous recommande de mettre en place des routines. Le cerveau adore ça, c’est rassurant et cela vous remet en zone de confort.
Du coup, respectez une routine qui vous permettra de switcher d’un état à l’autre (du perso au pro – et inversement). Et voici quelques exemples me concernant :
Le matin : prendre un petit déjeuner en écoutant un podcast avant de commencer la journée de travail
Le midi : lire et traiter tous les mails reçus pendant 10-15 min avant d’aller préparer à déjeuner
Le soir : terminer par une action dite légère pour soi (ex : lecture d’un article) avant de terminer sa journée de travail
Au passage, si le sujet des “habitudes” vous intéresse je vous recommande l’excellent Atomic Habits de James Clear. Et bien sûr pendant les vacances (et plus généralement en dehors du temps de travail) : coupez vraiment.
Un rythme de travail qui augmente et ralentit en même temps ?
C’est là tout le paradoxe de cette période COVID-19 : en décroissance économique le rythme (et la pression) augmentent mais les résultats financiers déclinent (pour la majorité des entreprises). On travaille plus mais on gagne moins. Frustrant. On avance dans un sens pour faire demi-tour la semaine d’après. Frustrant aussi.
Pour illustrer sur ce genre d’expérimentations je peux vous parler de la mise en place de webinaires qui foisonnaient en début de confinement avant de disparaître aussi vite (ou presque).
Au final on accélère pour mieux freiner ? Pas vraiment, c’est plus subtil que cela.
Ces expérimentations font partie du cycle d’innovation. Leur apparition est juste accélérée à cause de la récession – le chiffre d’affaire est en deçà des prévisions pour – de nombreuses entreprises : il faut trouver d’autres relais de croissance et donc faire des choses différentes pour avoir des résultats différents. Innover donc.
Si bien que les semaines sont des alternances de temps forts (beaucoup de pression et de stress) et de temps faibles (moments calmes propices à la réflexion et l’idéation). Sachant que l’un nourrit l’autre et inversement.
Ce phénomène existait déjà avant, il était juste moins visible et souvent implicite. En effet, le télétravail (“seul” devant son ordinateur) a considérablement réduit les perturbations (on parie que vous prenez beaucoup moins de pauses qu’avant ?) et favorisé l’émergence de ces temps faibles qui favorisent … l’innovation (ou a minima la réflexion).
Par rapport à la pression (des chiffres bien souvent) il faut relativiser et s’adapter. Pour reprendre la loi de Pareto : quels sont les 20% de travail qui vont amener les 80% de résultats ? Cette période est une formidable opportunité pour repenser ses méthodes et pratiques de travail et remettre en cause certaines fondations devenues obsolètes (ex : cette communication quotidienne que j’envoie à tout le monde – et que personne ne lit – est-elle vraiment indispensable ?). Ralentir pour mieux accélérer demain. Voyez cela comme un temps d’investissement.
2020 : l’électrochoc ?
Les changements liés à cette pandémie sont énormes. Ils remettent sur le devant de la scène une notion de sens et de contribution à un écosystème global dépassant l’entreprise (est-ce que vous faites un bullshit job ?). Ils touchent également tous les niveaux de l’entreprise : son organisation, ses équipes et surtout les individus qui la compose. Et bien sûr les interactions (complexes) entre tous ces éléments.
La période de décroissance que nous traversons est l’occasion de remettre ces sujets à plat : comment faire mieux dans un monde qui a été bouleversé en quelques semaines tout en contribuant à l’écosystème ?
Avant de repartir je vous invite à réfléchir à ces questions
Si vous avez une baguette magique : que changeriez vous immédiatement dans l’organisation de votre travail ?
À la prochaine crise, à quoi pourrait-on voir que vous avez changé ?
Coach Professionnelle, Team Leader Transformation Agile des Organisations
Cela vous est-il déjà arrivé… ?
qu’un membre de votre CODIR claque la porte en pleine réunion ?
que la salle de réunion se transforme en ring de catch inter-services ?
que, faute d’accord sur une décision importante, les échanges se concluent par : « Bon, ben, on en reparle au prochain CoDir… » ?
que personne ne s’écoute et chacun reste campé sur ses positions en mode « bête et borné », et au final aucune décision n’est prise : c’est le codir stérile ?
que, lassée des règlements de compte à O.K. Corral, la dernière recrue prometteuse fraîchement entrée dans le CoDir décide de ne pas rester ?
que personne ne s’exprime par excès de cordialité et chacun n’en fait qu’à sa tête en sortie de CODIR ?
Quel que soit le scénario, il y a toujours une solution pour sortir de l’impasse et rendre votre CoDir plus efficace
Scénario n°1 « le dialogue de sourds » ou « le faux accord »
C’est top ! Ce matin, une décision a enfin été prise concernant la stratégie commerciale à adopter pour notre antenne Cherbourgeoise. Ce soir, c’est l’occasion pour Pierre, Paul et Jacques de la partager avec les autres membres du CoDir.
Pierre se lance :
« Nous avons donc convenu d’adopter cette stratégie… »
Il est rapidement interrompu par Paul :
« Mais, non, ce n’est pas du tout ce qu’on s’est dit ce matin ! Je ne suis pas d’accord sur cette partie et tu le sais très bien… »
« Bien sûr que si, c’est exactement le plan qu’on a validé ensemble. Tu as dit que tu étais ok pour bouger sur ce point. »
« Mais non enfin, ce n’est pas du tout ce que j’avais acté »
Et Jacques n’a pas l’air en phase non plus :
« Ce n’est pas ce que j’avais compris non plus, mais je ne suis pas tout à fait en ligne avec Paul pour autant… »
Pierre s’entête :
« Selon moi, il n’y a pas d’autre solution valable… »
Et Jacques enchaîne :
« Mais si enfin alors ! Ma solution, celle dont je vous ai parlé ce matin ! Bon, ça suffit, j’en ai assez, finissez ce CoDir sans moi ! »
Excédé, Paul quitte la réunion en claquant la porte.
Autant dire que le CoDir n’est toujours pas plus avancé sur la stratégie à adopter.
Que s’est-il passé ?
Le matin, personne ne s’est réellement écouté, aucune clarification n’a été effectuée.
Chacun est resté campé sur sa position, sans essayer de comprendre celle de ses interlocuteurs.
L’un d’eux a dû finir par lâcher un « ok » de principe sans réel accord ni engagement mutuel
#CoDirInutile #PerteDeTemps #Démotivation
Comment faire différemment la prochaine fois ?
Écouter l’autre et admettre que son idée aussi peut être excellente
Demander quels sont les inconvénients pour les autres d’opter pour votre proposition
Clarifier précisément la décision finale et l’acter
Proposer la mise en place de l’animation déléguée, impliquant la co-responsabilité de tous les participants (distribution des missions (et des redevabilités associés) au service de la performance des réunions, et des processus de prise de décision)
Appliquer : le « Core Protocole Decider » pour acter une décision commune
#MissionsDéléguées #OsezDire #SainesDiscussions
Scénario n°2 « oui, mais alors non ! » ou le syndrome de la boucle infinie
Cela fait déjà 10 mn que vous entendez Rémi, un des membres du CoDir ergoter au sujet de la mise en place d’une nouvelle offre dans votre entreprise, pour laquelle il n’est pas du tout à l’aise :
« Il y a un truc qui me gêne dans ce processus…, …Ce n’est pas normal de faire comme ça…, …Moi, ça me dérange tout ça…, …En l’état, ça ne me va pas… »
Lassé, vous n’en pouvez plus d’entendre ces justifications alambiquées sans aucune proposition de solution et vous sentez que votre CoDir est en train de se noyer dans un cercle vicieux sur ce sujet.
Rémi est en boucle et les autres semblent frustrés, alors vous lâchez :
« Ok, super, alors on fait quoi là ? Ne pensez-vous pas que nous sommes en train de perdre du temps ? Et que nous avons d’autres sujets prioritaires à traiter ? … »
Et là, c’est le drame… L’attaque frontale pour un dénouement banal ?.. : aucune décision n’a été prise et vous récupérez un collaborateur frustré qui vous plombera le prochain CoDir.
Que s’est-il passé ?
Rémi était parasité par un sujet qui l’empêchait d’avancer
Vous n’avez pas pris le temps et le recul pour comprendre quel est le besoin de Rémi et lui donner les clés lui permettant de sortir de sa spirale négative
Au fur et à mesure de la réunion, Rémi emploie une stratégie négative pour satisfaire son besoin psychologique
Et voilà, c’est reparti, encore une fois, les 2 fondateurs de votre boîte sont partis en live en s’invectivant sur des sujets qui n’ont rien à voir avec la stratégie d’entreprise.
Ils se donnent en spectacle devant l’ensemble du CoDir en s’attaquant sur tous les fronts, mêlant vision professionnelle et sujets personnels :
« Je ne comprends pas pourquoi tu t’obstines à aller contre cette stratégie de développement. Tu as vraiment une vision passéiste, je te parle de l’avenir là ! »
« Moi, je ne prétends pas savoir lire dans une boule de cristal et je ne parierai pas l’avenir de notre boîte sur un coup de poker »
« Super ! Pendant ce temps-là, nos concurrents, eux, investissent dans l’innovation et nos meilleurs talents ne vont pas tarder à les rejoindre »
« Non mais si tu passais un peu moins de temps sur ton bateau à Cherbourg et un peu plus au bureau, tu comprendrais que ce n’est pas si simple ! »
« De toute façon, ça ne m’étonne pas, tu n’es qu’un gros radin avec des oursins dans les poches, je me demande encore pourquoi je t’ai choisi comme parrain pour ma fille »
« Ah, ben c’est sûr que toi, question générosité, tu te poses là, avec tes restos hors de prix pour tes soi-disant clients à potentiel et la distribution annuelle de primes à profusion pour tes petits chouchous »
« Donner pour recevoir, ça te dit quelque chose… »
Ce CoDir tourne au pugilat entre co-dirigeants, bloquant ainsi toutes les prises de décisions importantes et mettant en péril le futur de l’entreprise.
Que s’est-il passé ?
Les deux protagonistes incarnent des postures négatives induisant une situation toxique (jeu psychologique et switch de rôles dans le triangle dramatique)
Aucune décision n’est prise, le chaos règne et un taux de turn over élevé s’annonce
Le CODIR peut se transformer en tribune de supporters où chacun peut avoir le sentiment de choisir un camp au lieu de prendre part à une décision
Alors, pour éviter que votre CoDir se tape dessus, voici quelques conseils à mettre en pratique :
11 tips pour un CODIR efficace :
Préparer les sujets en amont du CoDir (diffusion, lecture, remarques sur support partagé).
Partager systématiquement l’agenda. En début de CoDir, tout le monde est aligné sur l’ordre du jour et les objectifs fixés pour chaque sujet.
Commencer par un icebreaker. Par exemple : les 3 batteries (mentale, émotionnelle et physique) permettant à chacun de prendre conscience de son niveau d’énergie, anticiper les potentiels débordements et adapter son État du Moi aux personnes et aux situations.
Timeboxer les sujets. Si l’objectif n’est pas atteint au bout du temps imparti pour un sujet, vous pouvez décider collectivement d’accorder plus de temps au sujet (arbitrage vs autre sujet) ou de stopper les échanges et définir ensemble la façon dont s’organise le bouclage du sujet.
Pour chaque sujet, annoncer clairement l’objectif / ce qu’on attend du CODIR (partage d’information, recueil de feedbacks, plan d’action à définir, décision à prendre…).
Apporter une nouvelle idée au groupe lors dechaque intervention. Ne pas parler pour se faire plaisir. Ne pas répéter ce que d’autres ont déjà dit.
Adopter collectivement une approche constructive et bienveillante. On a le droit de ne pas être d’accord, mais on doit systématiquement avoir une proposition à faire. Il faut savoir accepter les critiques, sans rentrer dans une logique de justification.
Respecter les décisions prises et les mettre en œuvre.
Mesurer la performance du CoDir à la fin de chaque séance, dans une logique d’amélioration continue (notation de l’efficacité par chacun de ses membres et travail en sous groupe sur le petit pas à faire pour obtenir un point de plus).
Attribuer des rôles tournants à chaque session par l’animation déléguée.
Former les membres de votre CoDir à différentes techniques comme la Process Communication, Manager agile et plus globalement à l’analyse transactionnelle pour développer leur intelligence relationnelle.
