La gestion de portefeuille des projets est une activité de mieux en mieux considérée au sein des organisations. Elles sont de plus en plus nombreuses à prendre conscience que le rendement de leurs investissements n’est pas seulement le fait des livraisons mais aussi de leurs capacités à engager les bonnes initiatives de changement au bon moment. La gestion de portefeuille de projets y contribue par ses processus mis en œuvre pour les prioriser, pour s’assurer de leur pertinence vis-à-vis des objectifs stratégiques, pour optimiser les ressources, pour anticiper les incertitudes et les risques, pour coordonner les adhérences, pour discipliner les pratiques et pour maximiser les bénéfices. C’est bien tout cela qu’apporte la gestion de portefeuille de projets.
Des capacités d’action et d’information à développer
Les bonnes pratiques de gestion de portefeuille de projets (instances, prise de décision, etc.), toutes ensembles, permettent de régler la bonne vitesse du changement, c’est à dire le plus efficace. À ce titre, la gestion de portefeuille aspire à fournir à sa Direction des données fiables qui lui permettent de prendre des décisions d’investissement plus éclairées, en fonction des ambitions et des moyens disponibles. Il revient donc à la direction de rattachement du dispositif PMO au sein de l’entreprise d’exprimer ses besoins vis-à-vis d’elle. Cela s’étend de la surveillance passive jusqu’à la gestion active de la composition et de l’exécution du portefeuille dans son ensemble, ainsi qu’à s’assurer que les équipes sont dynamisées, que la réalisation des bénéfices est optimisée et que les leçons de l’expérience sont tirées et appliquées à l’avenir (amélioration continue).
Connaître ses défis pour mieux les affronter
Parce que “charité bien ordonnée commence par soi-même”, les PMO doivent se prêter à un auto-examen pour connaître leur propre maturité au regard des besoins de gouvernance, de l’évolution de l’environnement et des technologies. En effet, la gestion des projets est soumise aux mêmes contraintes que les autres activités de l’entreprise : enjeux multiples, interdépendants et sur des horizons de temps toujours plus courts qui réclament toujours plus d’agilité. Pour ne citer que ceux-ci :
Positionnement dans l’organisation : où doit se situer ce centre névralgique, porteur de la vue panoramique des projets de l’entreprise, qui constituent rien de moins que le moteur des futures transformations ?
Posture de facilitateur : comment assumer le rôle de coordinateur du changement, comme gestionnaire des dépendances entre projets et entre programmes et des flux de données en temps réel qui s’y rattachent ?
Réduction des temps de réponse : comment accélérer ses propres procédés avec les nouveaux outils digitaux pour limiter au mieux l’inertie et la charge administrative appliquées aux projets ?
Intégration de l’agilité : quelles sont les nouvelles capacités de travail à développer (travail collaboratif, gestion des produits, etc.) pour gagner à la fois en flexibilité du travail et surtout être à même de plus de réactivité face aux attentes des usagers, et à toutes sortes de contingences externes ?
Ainsi, il incombe au PMO de veiller à ce que ses méthodes, compétences, indicateurs, et outils soient à jour et apte à optimiser la création de valeur ainsi que l’exécution de la stratégie.
L’évaluation des capacité est un impératif avant les actions de progrès
Pour y parvenir, l’évaluation apporte un regard objectivé sur le niveau de sophistication des fonctions et services réalisés sur tout ou partie des activités PMO d’une entreprise. La connaissance de la maturité PMO éclaire tout à la fois sur la capacité de ses services et moyens à répondre aux besoins des parties prenantes et sur la valeur qu’ils sont aptes à générer.
Cet exercice d’introspection est possible depuis que les éditeurs de référentiels de bonnes pratiques de gestion de projets proposent chacun leurs modèles d’évaluation de la maturité des pratiques PPM. Le plus ancien est OPM3 (du PMI éditeur du PMbok) le plus connu. L’autre modèle notoire est P3M3 (de l’OGC éditeur des référentiels P3O et Prince 2) qui reste le plus accessible dans sa mise en œuvre.
OPM3 & P3M3 pour évaluer la maturité: les limites
Le référentiel OPM3 construit autour de 3 groupes de processus (projets, programmes, portefeuilles), 5 domaines de connaissances, 16 processus de gestion de portefeuille et 18 Facilitateurs organisationnels, est aligné sur les principaux standards de son éditeur. Ce modèle, très exhaustif, met l’accent sur la valeur de la gestion de projet organisationnelle dans l’exécution des stratégies organisationnelles pour identifier les domaines d’amélioration.
Le modèle de maturité P3M3 examine la façon dont une organisation exécute ses 3 champs d’activités projets, programmes et portefeuilles. Il est unique en ce sens qu’il examine l’ensemble du système et pas seulement les processus. L’évaluation P3M3 peut être adaptée aux besoins de l’organisation et être déployée de multiples façons. Il propose d’évaluer tous les domaines de l’organisation au travers de 7 perspectives de processus (le contrôle de gestion, la gestion des gains, la gestion financière, la gestion des parties prenantes, la gouvernance organisationnelle, la gestion des risques, la gestion des ressources).
Cependant, pour un usage récurrent, effectuer une évaluation de la maturité PMO avec ces deux modèles devient rapidement difficile car nécessitent de faire appel à un évaluateur certifié sans faire de distinction entre les processus pour servir l’organisation et ceux internes exécutés en fonction de la localisation du PMO dans l’organisation. Enfin, le relevé des forces et faiblesses de maturité qui résulte de leur évaluation est établie entre l’existant de l’organisation et une référence standard maintenue par l’éditeur.
Rhapsodies Conseil a élaboré un outil d’évaluation de la maturité PPM
C’est en cherchant à disposer d’un outil à la fois facile à mettre en œuvre et proposant un rendu plus visuel de l’évaluation de la maturité PPM des organisations, que Rhapsodies Conseil en est venu à développer son outil. Après plusieurs versions et mises à l’épreuve, le CUBe de la maturité PMO est une création issue d’une forte inspiration du concept du CUBe® (collectif Americo Pinto, Marcelo F De Matheus Cota, et Dr. Ginger Levin – 2010) et des modèles OPM3, P3M3.
A partir d’un référentiel de 27 services adaptés des fonctions les plus communes en PMO (travaux de Hobbs and Aubry – 2007) et des 18 facilitateurs organisationnels du modèle OPM3, le CUBe est structuré par ses trois dimensions en 9 cadrans et 3 niveaux de maturité. La première dimension, la Portée s’attache aux niveaux de l’activité PMO dans l’organisation (Entreprise, Direction, Projet/programme). La seconde, l’Approche, représente les niveaux d’action (Stratégique, Tactique, Opérationnelle) de ses services comme l’évoque le modèle P3O. Enfin les niveaux de maturité se déclinent en Basic, Intermédiaire et Avancé.
Aux croisements des niveaux de Portée et d’Approches, il en résulte le questionnaire de l’évaluation. Pour limiter les biais de réponses aux questions celles-ci sont proposées en choix limité à 3. Autre caractéristique de simplification, la détermination des services à améliorer peut se faire par comparaison de la maturité existante du dispositif avec celle des capacités de ses activités en cible. Cette cible est déterminée en parallèle avec le responsable de rattachement du PMO. Car les exigences et attentes entre les différentes Portées et vis à vis de chacune des Approches de l’activité PMO sont propre aux ambitions et rythme d’évolution de chaque PMO.
Enfin, la restitution se fait selon deux formats possibles, un score en % des cadrans du CUBe à destination des décideurs et sur une carte « Heatmap » des différents services évalués plus adaptée aux opérationnels pour construire le plan de développement de la maturité PMO PPM où cela est nécessaire dans l’organisation. C’est ainsi que l’outil permet de dresser un bilan des pratiques et des besoins d’évolution à traiter et d’en relever les progrès plus facilement au fil du temps.
Si après cette lecture vous êtes curieux de découvrir ou d’essayer cet outil, vous trouverez ci-dessous le lien de téléchargement. Si vous souhaitez en savoir plus ou pour obtenir des réponses à vos questions, nous sommes à votre disposition. N’hésitez pas à nous contacter.
¹ Organizational Project Management Maturity Model (PMI) ² P3M3 : Programme, Project, Management Maturity Model (OGC) ³ P3O : Portfolio, programme and Project Offices
[br]L’activité PMO-PPM de coordination des transformations dans l’entreprise est elle-même en pleine mutation. Il est nécessaire de faire un pas de côté pour se rendre compte des changements en cours qui la place progressivement au centre de l’échiquier des décisions prises de toutes parts dans l’organisation.
Comment sont redéfinies les relations du PMO-PPM ?
Comment sont redéfinies les relations du PMO-PPM en aval, pour développer plus d’impact sur les projets et en amont pour contribuer aux prises de décisions stratégiques ?
[br]Les missions et responsabilités des équipes PMO-PPM évoluent plus vite dans leur définition que dans leur mise en œuvre. Il y a encore peu, la direction générale se tournait uniquement vers ses directeurs métiers pour gouverner ses investissements. Puis, pour objectiver les remontées des projets stratégiques, elle a missionné son bureau PMO de consolider les informations pour éclairer ses décisions au regard de la progression de ce portefeuille de projets. Maintenant, que l’équipe appelée PMO Centrale, PMO portefeuille Stratégique, ou encore PMO Transformations a pris place dans la plupart des organisations, les attentes ne cessent de grandir vis-à-vis de ce tiers aux côtés de la direction générale.
[br]Plus elle démontre sa capacité à optimiser les décisions d’investissement à mesure que les données augmentent, plus les décideurs se tournent vers elle pour étayer leurs décisions (sélection, priorités, ressources, risques, calendrier de mise en service et niveau qualité de service).
[br]Progressivement, les nouvelles attentes qui lui sont adressées touchent à l’optimisation de la concrétisation des bénéfices liés aux investissements engagés. Sur ces aspects, les responsables PMO avaient pris l’habitude de limiter leur attention à la durée de vie des projets sous leur surveillance.
[br]Désormais pour répondre aux attentes, il faut étendre la vigilance jusqu’au terme de l’atteinte des bénéfices annoncés à l’origine du projet et actualisés par les sponsors. De fait il incombe à cette équipe de définir son processus de « Gestion de la Réalisation des Bénéfices » et d’en animer les activités en interaction avec toutes les parties prenantes en mesure d’influencer la concrétisation des bénéfices de l’entreprise issus de ses projets. Pour ce faire, la nature de ses relations avec ses interlocuteurs (projets, sponsors, directions, etc.) évolue pour satisfaire à ces nouvelles exigences sur les plans stratégiques, tactiques et opérationnelles.
Au côté de la direction générale, le PMO PPM devient un animateur de la stratégie établie en COMEX en préparant les décisions d’engagement et le suivi pour garantir l’alignement des travaux avec la stratégie de l’entreprise. C’est ainsi que l’enregistrement des annonces de bénéfices, de leurs révisions et de leur concrétisation sont dévolus à l’équipe centrale au cœur de cette chaîne de valeur des investissements. Ainsi, les restitutions faites aux dirigeants, de la performance du portefeuille des projets évolue pour devenir celle de l’alignement de l’ensemble avec la stratégie d’entreprise et ses révisions périodiques.
Au côté des métiers et sponsors, les membres du PMO assistent les interlocuteurs métiers pour documenter les hypothèses de décision d’engagement et ensuite pour les mettre à jour, chaque fois que nécessaire, tout en justifiant du maintien de l’alignement stratégique. Ce partenariat implique pour les Sponsors d’actualiser les données projets et les hypothèses jusqu’à la réalisation effective des bénéfices. En retours, l’équipe PMO assiste les métiers sur les décisions opérées au fil de l’eau les changements nécessaires à l’aboutissement des projets.
Au côté des directeurs de programme, chefs de projet et chefs de produit, l’équipe PMO-PPM apporte toute l’aide nécessaire pour garantir la cohérence des livrables avec les bénéfices annoncés, quitte à les réviser lorsque les événements ou le contexte les remettent en cause. Elle veille à éviter, ou du moins à atténuer, l’occurrence des 3 principales causes d’échec des projets — à savoir un changement dans les priorités organisationnelles, un changement dans les objectifs du projet et une collecte d’exigences erronées — en privilégiant l’adaptation à la planification absolue.
Comment tirer parti des supports existants, et notamment l’instruction des Business Cases et leur suivi dans le temps ?
Si depuis une dizaine d’année les Business Cases ont trouvé leur place dans la liste des livrables des méthodes de gestion de projets, leur usage après la fin du projet est resté limité. Dans beaucoup de cas, il est réservé à servir de pivot de l’engagement des projets en rassemblant hypothèses, estimations financières, identification des risques et adhérences inévitables. Mais, la finalité du business case est pourtant essentielle dans le temps. La perspective de progresser sur la gestion de la réalisation des bénéfices, implique de remettre en cause ce document à chaque étape de révision des engagements. Le Business Case devient ainsi le support indispensable de l’arbitrage de la réussite des investissements engagés et ce jusqu’au constat factuel des bénéfices générés (fussent-ils obtenus bien après la fin du projet).
[br]Au-delà des bénéfices visés et de leurs variations dans le temps c’est aussi le Business Case qui trace les opportunités, les menaces et les inconvénients dus aux effets de bords issus de projets connexes et autres événements inopinés (Ceux-ci pouvant nécessiter des dépenses supplémentaires de réduction des inconvénients constatés).
[br]En plus de ce changement d’échelle de temps, l’existence du Business Cases autorise aussi un regard transversal lors des revues du registre des bénéfices des projets inscrits au portefeuille. Pour ce faire, l’équipe PMO-PPM analyse les effets croisés que ces documents peuvent révéler sous formes d’opportunités mais aussi de risques susceptibles de compromettre la confiance dans l’accès aux bénéfices. Pour ce faire, le traitement des écueils (ex. les biais dans les estimations, les bénéfices comptés plus d’une fois, dégradation des prévisions) entre les Business cases des projets, sont des occasions pour les décideurs de prendre acte de leurs variations pour agir en conséquence au plus tôt.
Quelles sont les capacités nouvelles dont l’équipe PMO doit se doter ?
Enfin quelles sont les capacités nouvelles dont l’équipe PMO doit se doter pour devenir le gardien des promesses de résultats et de la pertinence des investissements accordés par la direction ? Et ce même longtemps après la fin des projets toujours au service de la stratégie mise à jour.
[br]Les projets pilotés avec le prisme de la Triple contrainte (Coût – Qualité – Délais) ne satisfont plus unanimement aujourd’hui. Cela amène à mesurer leurs succès ou leurs échecs à partir d’autres indicateurs qui ne dépendent plus des projets eux-mêmes, comme le « ROI » par exemple. Il en vient à être remplacé par le « TCO » (Total Cost of Ownership) attaché à la valeur d’usage des applications, services et capacités de l’organisation. Pour aller toujours plus dans le sens de la valeur, l’équipe PPM-PMO peut construire avec les chefs de projets/produits leur cadre de travail (avec une démarche « OKR » par exemple) permettant de définir des indicateurs au plus près des produits ou services à délivrer, appuyée sur une logique d’évolution permanente des pratiques.
[br]Ainsi le pilotage change de perspective à plusieurs registres :
Le pilotage par la « valeur » remplace le pilotage « par le budget »
« L’adaptation » avec des itérations aux résultats rapides remplace « l’anticipation » (associée à la planification et au contrôle)
Les « bénéfices obtenus » par les clients (ou les utilisateurs) remplace la « réussite des projets » réduite au respect du prisme cité plus tôt.
[br]Parmi les nouvelles compétences que le bureau PMO doit mettre en œuvre, figure l’orientation de ses activités au service des parties prenantes de la stratégie.
Il lui faut se défaire de son image bureaucratique qui lui colle pour valoriser les informations qui convergent vers son équipe.
Il doit développer son écoute des métiers afin d’être reconnu non plus seulement pour ses qualités de coordination mais pour celles de dialogue et de mise en relations aux carrefours des transformations de l’entreprise.
De fait ses mots-clés changent pour de nouveaux tels que : « capacités », « résultats », « bénéfices ».
Enfin, il développe des compétences utiles à l’adaptation du contenu de la stratégie, des priorités et des arbitrages dans son portefeuille pour assurer aux sponsors et à la direction générale une conduite optimum des transformations de l’entreprise.
[br]C’est ainsi que le PMO-PPM en lien avec son époque accompagne les acteurs de l’organisation pour satisfaire plus encore la stratégie avec des produits et services en cohérence avec les besoins des clients pour générer les revenus qui nourrissent le développement de l’entreprise.
Le métier de consultant est une véritable aventure ! Chaque mission, chaque client est une occasion de découverte mais aussi une opportunité d’inventer, d’expérimenter, d’utiliser et de développer ses talents. Cette fois-ci parlons de la médiation, c’est-à-dire l’art de résorber ou d’atténuer les conflits.
Les enjeux humains chez os clients mettent parfois en danger nos missions
Consultants, nous constatons toujours dans nos interventions, aussi techniques soient-elles, qu’il y a des enjeux humains qui impactent les problématiques que nous avons à traiter. Être rigoureux, s’en tenir aux faits, développer des convictions, communiquer largement, expliquer nos démarches de réflexions, gérer nos interlocuteurs, etc. nous avons des actes-réflexes pour faire face.
Mais souvent c’est pire ! Les situations relationnelles de nos clients ressemblent à des conflits. Et ce n’est pas étonnant, car des conflits il y en a dans toutes les sociétés ! Pour éviter que nos interventions en subissent directement le poids, nous mettons alors en place des dispositifs palliatifs supplémentaires comme :
Des hypothèses de production et des KPI (pour se protéger des défaillances du client) ;
Des stratégies de travail (pour pouvoir avancer malgré tout) ;
Des stratégies de validation (pour obtenir des quitus).
La résolution des conflits produit de la valeur
Mais dans certains cas, on a tout intérêt à faire un peu plus, ou un peu différemment. En effet, si les stratégies précédentes (actes réflexes et dispositifs palliatifs) permettent de s’en sortir honorablement, elles ne sont pas complètement convaincantes : le conflit rencontré demeure non résolu. Moralité : on a fait le job mais pas plus.
Si on pouvait résoudre le conflit en question, on pourrait prouver notre engagement à notre client et ainsi l’aider à obtenir des résultats inespérés.
La médiation est faites au profit des parties
D’un naturel « communiquant et sensible », j’ai découvert l’art de la médiation pas à pas. Je vais vous exposer mon approche du sujet. Précisons que la médiation se rapproche de la négociation, mais une grande différence les sépare : la négociation est conduite dans l’espoir d’un gain personnel, alors que la médiation est conduite au profit des parties, pas du médiateur.
La démarche de médiation est toujours implicite (seuls ses résultats sont explicites)
Première bonne pratique : le consultant n’étant pas mandaté pour conduire une médiation, devra en constater le besoin et la conduire sans le dire. Si les parties prenantes du conflit avaient conscience d’une telle démarche, elles pourraient modifier leurs comportements au point de la faire échouer. Cela vaut aussi pour le consultant : il doit faire l’effort de ne pas paraître avoir de parti-pris (et il pourrait en avoir compte-tenu des enjeux de la réussite de la médiation sur sa mission). En ce sens la mission initiale et explicite du consultant (conduire un projet, définir une architecture, produire un rapport d’analyse, etc.) est un paravent très commode !
Deuxième bonne pratique : être curieux. Il faut observer, écouter et discuter pour diagnostiquer la situation relationnelle conflictuelle. Le projet technique que l’on conduit étant toujours le cœur de la discussion -jamais ladite médiation- : pourquoi ce projet ? quelles difficultés pressenties ? conditions de réussites ? vécu des parties prenantes ? leurs craintes ? leurs opinions ? etc.
Troisième bonne pratique : faire émerger au sein du projet technique, un sous-projet (ou sujet latéral) sur la base duquel on fera progressivement collaborer les interlocuteurs en conflit. 4 étapes pour cela :
Détourer pour soi-même le périmètre sur lequel les 2 parties peuvent converger (« chacune des 2 parties seraient satisfaites si … »).
Présenter à chacune des 2 parties le périmètre en question et s’assurer qu’elles se l’approprient et sont suffisamment en confiance (« compte-tenu de ce qui vient de vous être présenté et de tout le reste, comment voyez-vous la mise en œuvre ? »).
Proposer une collaboration encadrée, soutenue par le consultant, qui doit déboucher sur un premier résultat encourageant (et la découverte mutuelle qu’il est possible de collaborer, même si cela reste non formulé : on ne pointe du doigt que le résultat obtenu, pas les personnes, car leur implication reste fragile à ce stade).
Solliciter un retour d’expérience, pour ancrer l’idée qu’une démarche commune est possible (« que pensez-vous de la démarche qu’on vient d’accomplir ? », « quelle pourrait être une suite naturelle possible ? »)
Trois illustrations de médiations réussies
Voici 3 contextes différents, où sur la base de notre mandat préalable de consultant et du diagnostic d’un conflit, notre envie d’aller plus loin nous a conduit à produire plus de valeur que les analyses et livrables qui nous étaient initialement demandés.
En 2011, nous assistons le pilotage d’un grand projet de refonte du SI et tout est bloqué. Sous le poids des incertitudes les chefs de chantiers sont mode « défense passive » et se renvoient tous la balle : « les livrables en entrée de mon activité sont incomplets, je ne peux pas travailler ! ».
Sujet latéral et périmètre de convergence. Sous couvert de mettre à plat la méthode projet pour des besoins de gouvernance, nous concevons avec l’ensemble des acteurs la map du déroulement du projet sur 1 an ½ tel que chacun le voit, que nous publions et affichons dans tous les couloirs.
Collaboration encadrée et convergence. Nous organisons tous les jeudis un point d’avancement rassemblant les chefs de chantiers concernés par l’étape en question : le chef de projet s’y fait expliquer la situation, détoure une solution acceptable pour les chefs de chantiers et leur apporte son soutien (moyens, prise en charge des risques, etc.).
En 2014, dans une société de transport, nous intervenons pour revoir l’ensemble des processus opérationnels pour les besoins réglementaires (conformité sécurité). Cela est nécessaire à la bonne marche de l’entreprise, mais le responsable des processus s’est construit une tour d’ivoire et sa chef, à défaut de pouvoir le piloter, envisage de déléguer cette activité à un autre service. Leurs cultures, technique d’un côté et administratif de l’autre, les opposent.
Périmètre de convergence. Sous couvert de redéfinir le livret des processus, 1) nous détaillons les services rendus, la valeur ajoutée de l’activité et le planning des prochaines étapes, 2) nous faisons exprimer à la chef de service les KPI pour piloter l’activité. Nous rapprochons services, valeur ajoutée et planning des KPI attendus.
Sujet latéral, Collaboration encadrée et Convergence. Nous définissons un tableau de bord commun aux 2 parties qui leur permet de communiquer. Nous soutenons les 2 parties lors des premières itérations de tableaux de bord. Les 2 parties au bout de quelques semaines se font part de leur satisfaction.
En 2017, nous devons diagnostiquer l’organisation d’un des Services d’une filiale bancaire et définir un plan de modernisation de l’organisation. Le tout nouveau Directeur ambitieux se confronte au chef de service et à son équipe de « vieux briscards » présents dans la société depuis 25 ans pour certains :
« Je ne sais pas ce qu’ils font », « quand je m’adresse à eux, c’est comme si je parlais à des tombes »
« il ne cherche pas à nous connaître, il ne connaît même pas nos noms », « il ne sait pas toute la valeur qu’on produit »
Comment mettre en mouvement un tel équipage ?!
Périmètre de convergence. Passé le diagnostic initial, nous définissons un plan d’action de changement acceptable pour le Directeur et le Chef de Service.
Sujet latéral.Nous définissons avec le Directeur 10 sujets sur lesquels il voudrait voir des progrès. Nous partageons ces sujets avec les équipes et lançons 10 groupes de travail, où nous n’intervenons qu’en support (planification des ateliers, aide méthodologique). L’objectif est de démontrer la valeur des collaborateurs par leur capacité à traiter les sujets en autonomie.
Collaboration encadrée. Sur la base de l’accord trouvé sur le plan d’action, nous demandons au Directeur et au Chef de Service de soutenir unanimement et de manière univoque les groupes de travail : pour chacun des 10 sujets en cours de traitement, ils définissent l’aide qu’ils pourront l’un et l’autre apporter aux collaborateurs.
Convergence. La revue finale a lieu :
les 10 groupes de travail présentent tour à tour leurs résultats. 8 ont vraiment réussi l’exercice et les 2 autres sont plus en retrait. 2 groupes brillent (celui sur le management du Service notamment !)
le Directeur constate la valeur de ses équipes et leur apporte son soutien, ainsi que le Chef de Service.
le Directeur et le Chef de Service sont « alignés » pour la première fois depuis des mois
Quand la médiation échoue
Il arrive que la médiation échoue : à tout moment une partie ou des deux peuvent sortir du jeu en refusant de collaborer. C’est souvent le fait d’un écart culturel trop prononcé, de divergences trop ancrées, d’une envie d’en découdre ou d’une rupture qui est déjà trop engagée, etc.
Cette approche de la médiation appliquée aux missions de conseil, demande du temps, de l’écoute, de la patience et surtout l’envie d’aider ses congénères. Cependant, par rapport à un médiateur professionnel, le consultant-médiateur avance masqué : on l’a vu faire, on a accepté son approche (on voit bien ce qu’il fait) … on voit la situation s’améliorer, mais son rôle de médiateur n’est pas formellement reconnu. Il pourrait y avoir un risque à vouloir être reconnu comme médiateur : devoir reconnaître formellement qu’il y a un conflit … rare qu’on ait envie d’officialiser les difficultés qu’on ne sait pas résoudre. Comme dans le voyage de Monsieur Perrichon, les témoins de nos faiblesses, sauveteurs patentés soient-ils, deviendraient rapidement gênants et auraient tôt fait d’être délaissés !
L’architecture, tout comme les technologies, évolue constamment. Un architecte doit donc s’adapter et suivre une formation continue pour rester à la pointe de son domaine.
Rhapsodies Conseil a assisté une filiale d’un grand groupe bancaire pour planifier et conduire l’évolution de son système d’information : une opération ambitieuse pour accompagner la croissance de l’entreprise, mais une démarche maîtrisée pour une transition minimisant les risques de défaillance.
Cet établissement qui connaît un fort développement continu depuis plusieurs années, notamment en conquérant de nouveaux marchés, est confronté aux limites de ses systèmes informatiques. Il souhaite transformer ses systèmes afin de pouvoir opérer un changement d’échelle, en se dotant progressivement de processus plus industrialisés tout en assurant la continuité et la qualité des services rendus à ses clients.
Solution
Nous avons d’abord porté l’accent sur l’élaboration et la diffusion d’une vision cible propre à mobiliser l’entreprise, sa Direction et ses équipes opérationnelles, autour des enjeux de la transformation et des changements à opérer. Ensuite nous avons travaillé sur le plan de transformation opérationnel (architecture cible, roadmap de transformation, portefeuille des projets, évolution de la DSI). Enfin, nous avons piloté dans le temps l’exécution des projets et des initiatives de transformation, ainsi que la mise à jour régulière de la roadmap en liaison avec la mise à jour de la cible.
Bénéfices
Un alignement des projets et de la roadmap de transformation avec les enjeux stratégiques de l’entreprise
Des équipes impliqués dans le changement autour d’une vision partagée de la cible
Une “marche vers la cible” maîtrisée via le pilotage coordonné et la mise à jour de la roadmap, du portefeuilles des projets et de la cible
Un renforcement de la cohérence d’ensemble du SI en construction, par la gestion des impacts et des dépendances entre projets
Les autres success stories qui peuvent vous intéresser
Pilotage et coordination d’un projet transverse (3 partenaires) : espace digital dossiers successions assurance vie
Contexte
Une société d’Assurance Vie assure aussi un rôle d’intermédiation, d’animation et de développement de l’activité Assurance Vie et prévoyance vis-à-vis de son réseaux de partenaires. La Direction des Projets est en charge du Pilotage et de la Coordination de ces Projets transverses entre Assureurs et Distributeurs. L’un des projets stratégique a pour objectif la mise en place d’un espace digital destiné aux bénéficiaires de contrats d’Assurance Vie.
Solution
Ce projet étant le premier projet transverse, nous avons mis en œuvre une démarche de pilotage et de coordination transverse (organisation, gouvernance, méthodologie et boîte à outils) :
Assurer un rôle de médiation entre les multiples entités du groupe (8 entités) et des départements associés sur des sites distants.
Porter le projet au niveau des instances décisionnaires du groupe.
Identifier et gérer les adhérences avec les autres projets du groupe.
Identifier les risques et proposer des actions de remédiation.
Nous avons assuré le pilotage et la coordination du projet depuis la phase de lancement jusqu’au passage au mode « Run » post-déploiement généralisé :
Définir des processus cible communs aux assureurs et distributeurs.
Identifier des axes d’amélioration et d’harmonisation au niveau des processus métier des assureurs.
Planifier les ateliers métiers avec de multiples acteurs possédant des expertises diverses (métiers de l’Assurance Vie, juridique, conformité, IT, etc.).
Bénéfices
Affirmer le positionnement de notre client sur les projets transverses au sein du groupe et avec ses partenaires.
Respect des objectifs et des enjeux du projet : importance de la qualité de la solution livrée aux distributeurs, enjeux forts d’harmonisation.
Mobilisation des acteurs du projet et décloisonnement entre les services et travail collaboratif en mode projet.
Coaching et montée en compétences de l’équipe projet interne.
Processus harmonisés pour les assureurs et les distributeurs du groupe afin d’améliorer l’expérience client et simplifier le travail du réseau commercial.
Les autres success stories qui peuvent vous intéresser
Dans une collectivité, afin d’améliorer la gestion financière des aides sociales, un grand projet de transformation est décidé : il s’agit de faire en sorte que la collectivité n’est plus à jouer le rôle de trésorier par rapport à ses autres partenaires. Des dizaines de millions d’euros sont en jeu. Le projet est complexe sous tous ses aspects :
Il a des impacts sociaux importants pour les usagers des aides sociales, et sur le plan politique ;
Il impacte plusieurs partenaires sociaux, intervenant dans le processus, et qui doivent s’accorder ;
Il comporte aussi un volet technologique pointu, portant sur l’évolution / le remplacement des outils informatiques existants.
Solution
Compte tenu des enjeux conjoints, un cadrage préalable et réussi est une condition sine qua none pour maîtriser la complexité, et traiter sur un même plan et dès le début : la transformation « technique » (pratiques, processus et outils) et la conduite du changement (mobilisation, implication des différentes parties prenantes). C’est souvent une erreur que l’on fait dans les projets complexes, de ne se concentrer que sur la transformation technique.
Bénéfices
Une médiation entre les décideurs et les parties prenantes du sujet, pour définir ce sur quoi l’on peut travailler et ce qui est « non négociable » ;
Une démarche en ateliers, permettant notamment de se pencher sur les divergences, pour les résoudre ;
La définition d’une cible complète (organisation, SI, processus, etc.) et l’identification des impacts au plus tôt (image, communication, juridique, etc.).
Les autres success stories qui peuvent vous intéresser
