En tant qu’architecte d’entreprise, l’agilité fait partie intégrante de ma vie et des projets depuis déjà quelques années. Mais qu’il est difficile de s’y retrouver dans tout ce qui est, ou se prétend, Agile. Alors comme tout bon architecte d’entreprise, j’ai commencé par faire un état des lieux : une cartographie.
Attention : ici je ne parlerai pas de technologies (chaque chose en son temps) mais bien de méthodes et d’approches.
Agilité, vaste monde !
L’agilité tout le monde en parle mais qui en fait vraiment ? De quelle agilité parle-t-on ? De méthodes Agile ? Plutôt que méthode, les termes utilisés sont plutôt culture, approche, mouvement ou courant Agile. L’agilité est mise à toutes les sauces : pour faire de l’innovation, de la gestion de projet, des modes de déploiement mais aussi pour le management d’entreprise.
Et l’agilité s’appuie sur des techniques plus anciennes comme le Lean, qui intègre Kanban et Kaizen.
Certains ont imaginé une carte de l’ensemble des pratiques Agile (voir ci-dessous) ressemblant au métro de Londres. J’avoue qu’avant j’étais un peu perdu, maintenant je suis complètement noyé !
Donc afin de simplifier et de présenter les pratiques d’un point de vue « Externe » à l’agilité, j’en propose une autre :
4 catégories pour s’y retrouver :
Le niveau entreprise : l’agilité a pour vocation de conquérir toute l’entreprise et de proposer de nouveaux modes de management
L’innovation : comment s’organiser pour trouver des solutions innovantes, des produits adaptés aux utilisateurs ?
Equipes et Projets : le Manifeste Agile et la méthode Scrum notamment rentrent dans cette catégorie, pour les projets de petite et moyenne taille. Utilisables par tous les projets mais surtout appliqués dans les projets IT à ce jour
Build et Opération: ensemble des méthodes et des techniques permettant d’implémenter dans le SI les produits délivrés par les projets
En parallèle, une catégorie « Techniques et Ateliers » est identifiée pour rassembler l’ensemble des techniques d’animations proposées dans le cadre de l’agilité et définir leur utilité.
Nous avons choisi de présenter ces 4 catégories dans un ordre qui part de l’innovation, puis des équipes et projets pour aller vers l’implémentation de leurs produits dans le SI en finissant par le déploiement de ces approches au niveau de l’entreprise.
L’innovation
Avec les nouvelles technologies et les nouveaux usages, sont apparues des techniques permettant de faire émerger l’innovation. Ces techniques mettent au centre de ces approches les utilisateurs des futures solutions et produits. Ces démarches sont souvent itératives et donc correspondent bien à la gestion des projets en agilité.
L’apport de ces démarches est de « se mettre à la place de ». Le concepteur de solution doit apprendre à penser comme la personne pour laquelle il doit bâtir une solution. Tous les concepteurs ou les MOA se sont plaints un jour que « le métier » ou « le client » ne savait pas exprimer son besoin. Le problème se résout de lui-même avec ces techniques. Basées sur les interactions avec les futurs utilisateurs, les personnes dont le métier est de concevoir peuvent comprendre voire anticiper leurs attentes.
L’innovation ne peut pas être encadrée ou commandée. Des principes d’innovation et les conditions pour créer de l’innovation peuvent être identifiées et donc mis en place rapidement pour sortir des anciens modes de conceptions de solution.
Méthodes et approches : Human-centered design, Design Thinking, Innovation game
Equipes et projets
Un changement de paradigme complet dans la manière de gérer les projets est apparu avec les approches Agile. SCRUM est la méthode de gestion de projet Agile la plus connue mais il en existe d’autres.
Cette approche a radicalement changé la manière de conduire des projets, le traditionnel « cycle en V », et de produire des résultats. On avance par itération, par incrément. Finis les effets tunnels. Les résultats sont rapidement concrétisés et il est possible de réagir au fur et à mesure.
Les projets en mode agile permettent d’adapter les produits au fur et à mesure de l’avancement du projet et de la réflexion.
Ces approches ont apporté de grands changements dans les méthodes de travail avec des réunions plus courtes mais plus fréquentes (tous les matins !), du management visuel, des capacités d’adaptation et d’auto-organisation qui sont à l’inverse des habitudes de management des anciens projets et de tous leurs travers.
Mais surtout ces approches ont entamé une révolution culturelle car elles font travailler ensemble de manière régulière et rapprochée des équipes, des spécialités qui ne se côtoyaient que peu ou rarement. Ces différents métiers ne se comprenaient pas ou mal. Les faire collaborer est toujours un challenge mais qui conduit à des résultats très concrets.
Méthodes et approches : Scrum, eXtreme Programming, Rapid Application Development, Domain Driven Design, Disciplined Agile Delivery, Dynamic systems development method (DSDM), Crystal Clear, le Manifeste Agile
Build et opération
Un des principes des projets en agilité est de pouvoir livrer régulièrement des incréments de valeur. Le but premier est de pouvoir tester ces incréments au fur et à mesure et de vérifier qu’ils satisfont l’utilisateur final. Dès lors, ces produits partiels (fonctionnels) peuvent être mis en production sans attendre la fin de l’ensemble des sprints.
Encore faut-il que le SI soit prêt à supporter ces mises en production régulières. Il est nécessaire de mettre en place des usines logicielles permettant de produire, tester, mettre en production et maintenir en fonctionnement les produits dans les meilleurs délais. Pas question d’attendre plusieurs semaines ou mois avant de mettre en production un produit prêt.
Les phases de validation, tests, recettes, peuvent être très consommatrices de temps. Elles doivent donc être anticipées et automatisées au maximum pour atteindre une vraie industrialisation. Les gains de temps et de qualité atteints grâce aux équipes et projets ne sont ainsi pas perdus dans les étapes de tests et de mise en production.
Les équipes IT ont mis en place des stratégies qui permettent, dès le début des projets, de prévoir ces futures étapes. Les tests sont identifiés dès le départ et sont automatisés. On parle d’intégration continue, de déploiement continu, de livraison continue.
Et une fois les produits en production, il faut les maintenir et les exploiter. L’approche DevOps (qu’on peut définir en quelques mots par l’agilité pour les opérationnels) devient de plus en plus utilisée aujourd’hui. Cette approche illustre bien le passage sans heurt de la conception des solutions vers leur mise en production et leur exploitation. Les équipes d’opération et de développement travaillent ensemble, et non plus en campant sur leurs positions respectives : « je n’ai pas les documents pour assurer la maintenance », dixit la maintenance, « je ne sais jamais quels documents ils veulent », dixit les développeurs.
Méthodes et approches : Le test-driven development (TDD), Behavior Driven Development (BDD), Continuous delivery, Continuous deployment, Mikado Method, devops
Le niveau entreprise
Faire travailler des équipes en mode agile suppose de la responsabilisation et de l’autogestion. Le reste de l’entreprise, et notamment le management, ne peut continuer à fonctionner comme avant au risque d’être contre-productif.
En agile, c’est l’équipe (via notamment le Product Owner) qui est responsable de son produit, le rôle du manager n’est plus alors de décider ce qui doit être fait.
Le manager change de rôle et c’est un vrai changement culturel. Les hiérarchies actuelles n’ont pas du tout été formées à ces approches. Le manager devient un facilitateur, celui qui met dans les bonnes conditions, c’est aussi un vrai relai d’information dans les 2 sens (vers l’équipe mais aussi vers le reste de l’entreprise).
Comme tout changement, il entraine des pertes de repère, de la résistance au changement et donc il doit être maitrisé et accompagné. Plusieurs méthodes, modèles et approches démontrent les bénéfices que l’on peut en tirer sans en nier les difficultés.
Méthodes et approches : Agilité à l’échelle (SAFe, LeSS, Spotify, Nexus), Management 3.0
Les ateliers
Un des principes fondateurs de l’agilité est la co-construction. A ce titre de nombreux types d’ateliers de travail existent. Ils ont pour but de faire réellement travailler ensemble les personnes au sein des équipes, de développer les « softskills » (compétences humaines) mais aussi produire des résultats : produits, plannings, études d’impacts etc. Le nombre d’ateliers et de variantes est infini, même si environ une quarantaine de techniques d’animation se détachent. Nous proposons un regroupement sur 8 thématiques :
Icebreaker : idéal pour se lancer quand les gens ne se connaissent pas ou peu.
Intelligence collective : démontrer la force de la collectivité mais aussi ses manières particulières de fonctionner
Planification (et volumétrie) : construire ensemble des plannings, faire des estimations
Définition de cible : vers où voulons nous aller ensemble, qu’est-ce qu’il est réaliste de proposer ?
Impacts et trajectoire : comment aller vers la cible, quels sont les impacts des changements proposés ?
Priorisation des travaux : décider ensemble de ce qui est prioritaire
Conception de produit : orienter vers l’innovation et la recherche de solutions
Team building : construire des équipes qui savent travailler ensemble et communiquer efficacement
Ces ateliers peuvent être utilisés individuellement mais surtout en combinaison pour atteindre encore plus rapidement et efficacement l‘effet recherché. La durée varie de 15mn à 3j.
Intenses et efficaces, ces ateliers permettent de débloquer des situations et de remettre du lien dans des équipes, de les remotiver pour leur travail : un icebreaker, puis un teambuilding avant de faire de l’innovation et de la priorisation. Le tout en une journée. L’équipe en ressort non seulement remotivée mais surtout avec des résultats concrets et directement utilisables dès le lendemain
Une fois ce paysage posé, l’agilité peut effectivement être identifiée un peu partout dans l’entreprise.
Les architectes d’entreprise en tant que garants de la vision d’ensemble du SI doivent accompagner ce mouvement et y prendre part. Plusieurs niveaux vont être abordés dans notre série « Architecture d’entreprise et Agilité » :
Chapitre 2 : détournement de valeur. Toutes les fausses ou contre-vérités entendues à propos « des projets Agile »
Chapitre 3 : comment l’architecte d’entreprise peut aider à concevoir et entretenir un « SI Agile »
Chapitre 4 : comment les architectes d’entreprise (mais aussi les autres) peuvent interagir avec les projets en agilité.
La fonction Architecture évolue souvent de manière cyclique : animatrice des transformations de l’entreprise un jour, décriée et sans ressources le lendemain; tel le phœnix elle doit souvent renaître de ses cendres. Ces cycles ne sont pas inéluctables, pour peu que l’architecte sache résoudre cette équation : se montrer indispensable et préserver son existence.
En matière de système d’information, le rôle de l’Architecte est régulièrement discuté, remis en cause et doit en permanence être justifié. Pourtant, dans le secteur du bâtiment, aucun promoteur sensé n’envisagerait de se passer d’un Architecte, garant à la fois de la bonne réponse de l’ouvrage à ses besoins, mais aussi de sa conformité et de son évolutivité.
Dans nombre d’entreprises, nous voyons naître une fonction d’Architecture soit à l’occasion d’un grand programme de transformation, soit parce que la complexité du SI ou simplement le déficit de connaissance de celui-ci rend son évolution difficile et coûteuse. Dès lors, l’Architecte est reconnu comme le messie qui va résoudre tous les problèmes et réaligner le SI avec les enjeux stratégiques de l’entreprise.
Pour autant, une fois ces tâches réalisées avec efficacité, son existence sera remise en cause et éventuellement sacrifiée sur l’autel des réductions budgétaires ou simplement de la volonté de réduire son influence.
Ainsi, selon un cycle plus ou moins long, les fonctions Architecture alternent des périodes de forte influence et d’autres de désintérêt. L’Architecte, comme nos amies les abeilles, doit composer avec ce paradoxe : être indispensable tout en luttant pour sa survie.
Certaines entreprises ont démontré que ces cycles ne sont pas inéluctables et la bonne nouvelle est que l’Architecte lui-même dispose des clés de son succès :
L’apport permanent de valeur ajoutée
Il en va en théorie de toute fonction de l’entreprise, mais c’est encore plus vrai de l’Architecte. Ses interventions doivent toujours apporter de la valeur aux projets ou à l’actualisation de la trajectoire au bénéfice de l’entreprise dans son entier. Pour cela, il faut choisir ses combats. Si l’Architecte doit tout voir de l’évolution du SI à un moment ou un autre, il ne doit en aucun cas apparaître comme un administratif qui appose son tampon sur tous les dossiers. Il doit savoir sélectionner les projets ou études sur lesquels il apportera de la valeur à l’entreprise, en regard des enjeux d’architecture qu’ils portent, eux-mêmes en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise.
Dans cette logique, la fonction Architecture ne pourra plus être vue comme un coût mais comme un investissement dont la rentabilité réside dans le rapport qualité/prix des solutions et les erreurs évitées.
L’ajustement du dispositif
L’activité des architectes varie en fonction des plans d’évolution du SI. Pourtant, les équipes d’architectes sont généralement très stables, ce qui se justifie souvent par la volonté de conserver les sachants qui seront précieux lors des futures sollicitations. Plutôt que de meubler les périodes de baisse d’activité par des travaux d’intérêts limités, le responsable de l’architecture doit construire un dispositif ajustable en fonction de la charge, par exemple avec un minimum de recours à la sous-traitance, sans attendre qu’une directive budgétaire vienne s’en charger à sa place.
Le renouvellement des forces
La fonction Architecture doit faire preuve d’innovation, ou à minima de créativité afin de challenger en permanence la pertinence des choix et des règles établies. L’apport d’un regard neuf est indéniable et évite de reproduire par la routine les mêmes réflexes. Pour reprendre l’image du bâtiment, il n’est pas si fréquent de confier la réhabilitation d’un immeuble à l’Architecte qui l’a conçu. Ce renouvellement peut être obtenu grâce au pilotage de la mobilité des collaborateurs, ou encore par un apport régulier de conseil spécialisé pour les travaux les plus structurants. Pour permettre ce renouvellement dans la continuité, il faut bien entendu tenir à jour la documentation des plans du SI et de ses règles de construction.
L’influence plutôt que le pouvoir
Enfin, et c’est peut-être le point le plus essentiel, l’Architecte doit avoir pour rôle principal d’éclairer les décisions des décideurs de l’entreprise sans se substituer à eux. La tentation est grande pour l’architecte d’imposer ses points de vue, en particulier lors de grands plans de transformation. En effet, la vision globale et à long terme qu’il est souvent le seul à apporter peuvent le convaincre de posséder seul les solutions aux problèmes posés et donc de les imposer aux différents acteurs sans que ceux-ci les comprennent vraiment. Or, si l’Architecte se doit d’exercer une influence sur les décisions structurantes pour le SI de l’entreprise, il ne doit pas chercher à exercer un pouvoir sur celle-ci. A défaut, ceux qui possèdent réellement le pouvoir saurons le lui rappeler le moment venu, et ainsi réduire considérablement son potentiel voire son existence même.
Au final, il est bien normal que les architectes soient challengés en permanence et c’est aussi ce qui rend ce métier passionnant. L’application de ces quelques règles conduit à apporter la valeur, l’agilité, l’innovation et l’influence de nature à répondre à ce challenge.
Le plan de transformation pluriannuel du SI est un outil pour aligner le SI sur les ambitions de l’entreprise. Il est constitué d’une une feuille de route pertinente et adaptable aux imprévus qui surviendront à court et à long terme. Son élaboration implique et mobilise tous les acteurs sur lesquels repose sa réussite, c’est un projet managérial pour rendre l’entreprise plus performante.
L’alignement stratégique a remplacé le schéma directeur
Nul doute que les démarches de schémas directeurs que nous connaissions auparavant ont changé. Elles étaient souvent ponctuelles et très longues, voire peu opérationnelles. Le rythme croissant du changement les a finalement disqualifiées.
Pour autant les entreprises restent confrontées peu ou prou aux mêmes grandes questions, suivant leur situation :
Optimiser les coûts ou assurer la pérennité des moyens informatiques ;
Faire évoluer l’organisation et la gouvernance de la fonction SI ;
Aligner le SI sur les enjeux opérationnels des métiers tout en restant agile.
Pour y répondre, les managers et les dirigeants -pas seulement la DSI- sont amenés à imaginer le SI de leur entreprise telle qu’elle devrait être demain, soutenu par une trajectoire d’évolution réaliste. Sans cette trajectoire, adossée au présent et ancrée dans la réalité, l’accroissement de performance attendu n’aura pas lieu.
Une fois les réponses trouvées, la réussite de la mise en œuvre tournera en définitive autour d’une seule question « Comment les acteurs feront-ils faire grandir l’entreprise, en intégrant leurs priorités d’évolution définies et leurs propres capacity plannings ? ».
C’est à ces questions de management qu’aboutissent toujours les travaux et qui conduisent à rechercher la mobilisation des parties prenantes dès la phase de conception. En effet chacun s’investira d’autant mieux dans la transformation qu’il aura participé à l’élaboration de la solution et qu’il s’y identifiera.
Mais que doit-on faire pour mobiliser les équipes ? Nous rappelons trois grands principes que l’on ne devrait jamais oublier.
Prendre de la hauteur ensemble
Quotidiennement, les Directions Opérationnelles sont habituées à fonctionner au présent, « au quarter », à engager des projets à court terme. Lors de l’élaboration d’un plan de transformation elles sont appelées à se projeter et à penser le long terme : il ne s’agit pas seulement de traiter des demandes d’évolution en souffrance, mais d’énoncer des enjeux d’évolution, des objectifs à moyen terme, de repenser des processus, voire d’oser un nouveau « business model ».
C’est pour cela que le sponsor de la transformation doit impulser et maintenir un niveau d’ambition suffisant aux travaux, ménager un délai pour la réflexion, inciter et aider les directions à ajuster leur niveau d’engagement et leurs contributions.
Compte-tenu de la rapidité du cycle de transformation actuel (cf. l’évolution des applications des outils digitaux ou encore des réglementations), la mécanique des travaux doit être rapide, de l’ordre de 3 à 6 mois. Les travaux débouchent sur l’élaboration d’une cible, d’une trajectoire réaliste et d’un portefeuille de projets et d’initiatives transverses qui feront l’objet de révisions régulières. Cette révision sera l’occasion de prendre en compte des inflexions ou des nouveautés dans la stratégie, ou d’approfondir des sujets laissés de côté lors des cycles précédents.
La planification de la transformation, ponctuelle et orientée IT, devient collective et régulière, voire permanente.
Travailler (enfin) en équipe
Tous les acteurs de la transformation doivent être associés : Opérations, SI, Marketing, RH, finance, etc. Un climat de confiance doit être installé : la transversalité, réclamée à cor et à cri pour construire une entreprise plus performante, repose sur l’interdépendance entre acteurs qui ne peut s’envisager que dans un climat de concertation.
Chacun doit être amené à un état de « dialogue constructif », quelle que soit la situation de départ : pour les uns, abandonner l’obéissance passive, pour les autres, laisser tomber les résistances, pour d’autres encore, apprendre à écouter. Il faut battre en brèche l’idée que l’on va faire un état des lieux et pointer du doigt les fautifs et promouvoir la coopération.
Il revient au sponsor du plan de transformation, de prévoir un dispositif d’étude favorisant un mode de management bienveillant où les liens de subordination, les conflits trop appuyés, laissent place à plus de solidarité, plus d’échanges mais aussi plus de créativité. Chacun apporte ainsi sa valeur ajoutée à l’édifice commun et en retire plus de motivation en retour.
Faire évoluer le rôle de la DSI et des équipes IT
Enfin, le plan de transformation SI a pour destinataires l’ensemble des directions métiers. L’intrication croissante des prérogatives métiers et de celles de l’IT, notamment avec les démarches de digitalisation, conduit toute l’entreprise à fonctionner en partenariat avec sa DSI.
Pour les entreprises, où la DSI est encore vue comme un fournisseur de moyens, c’est un premier gros changement de culture à engager. Cela ne va pas forcément de soi quand les métiers ont pris d’autres habitudes et que la DSI se comporte comme une Direction Technique. En tout cas, la DSI peut profiter de l’opportunité de la démarche pour poser sur elle-même un autre regard. Bref, faire son marketing.
Finalement, l’élaboration du plan de transformation SI ne serait-il pas la seule occasion d’expérimenter de nouveaux modes de fonctionnement sollicitant toute l’entreprise ? La démarche ne pourrait-elle pas porter un projet d’entreprise à l’heure ou la performance de l’IT est une condition de survie ?
Ce serait alors une opération qui tirerait vers le haut toute l’entreprise et permettrait de se tourner vers le futur avec plein de bonnes intentions managériales : communiquer, faire confiance, responsabiliser, orchestrer, soigner l’ambiance, … dont on sait depuis longtemps qu’elles sont la clé de la motivation, de la performance et d’une bonne adaptation au changement.
Les projets et la trajectoire de transformation en seraient les premiers bénéficiaires. On commence quand ?
Voilà un nouveau métier qui fait parler de lui. Le CDO serait-il le nouvel architecte « Digital » ? Par certains côtés, il s’en rapproche et peut même le concurrencer. Ce serait dommage : chacun doit mener à bien sa mission, dans un esprit collaboratif. Nous montrerons ici comment l’architecte peut aider le CDO dans ses fonctions pour mener à bien la transformation digitale.
En se retournant rapidement sur le passé, il est facile de constater combien nos métiers ont évolué. Hier urbaniste, aujourd’hui architecte SI ou architecte d’entreprise suivant les appellations. Chacun a maintenant son architecte : architecte métier, architecte de solution / technique, etc.
Quels seront les architectes de demain ? Le CDO (Chief Digital Officer) est-il l’avenir de l’architecte ? Ou un nouvel allié de la transformation digitale ? Mais d’ailleurs quel est son rôle ?
Le CDO travaille sur la chaîne de valeur dixit Les Echos. Il a donc un rôle d’architecte métier, un lien vers les processus et les pilotes de processus.
Il a la vision la plus large de l’entreprise ou comme le dit « l’usine digitale » « Leur job consiste au contraire à casser tous les silos de l’entreprise et de ses métiers ». L’architecte métier ou le pilote de processus avaient ce rôle-là. Faire coopérer l’ensemble des parties prenantes pour trouver des solutions nouvelles est aussi une partie du rôle de l’architecte d’entreprise.
« En général, ils commencent par faire un état des lieux pour identifier les projets déjà lancés par l’entreprise, ses besoins et les personnes impliquées. ». Qui a la connaissance de tous les projets ? leur périmètre ? les outils ? L’architecte d’entreprise a ce rôle dans les entreprises et doit donc être un point d’entrée pour notre CDO.
Côté constat, cet article nous dit : « un tiers des CDO interrogés regrettent « que leur niveau hiérarchique et leur pouvoir sont inadaptés aux enjeux de leur fonction. » » C’était bien le constat des architectes d’entreprise pendant des années et cela l’est encore fortement aujourd’hui. Le besoin de transversalité, de convaincre est encore bien présent dans les entreprises. L’architecte d’entreprise qui a été confronté à ces problématiques doit pouvoir aider ce nouvel arrivant.
Le CDO apporte de nouvelles dimensions dans l’entreprise en tant que champion de la transformation, il a plusieurs cordes à son arc, comme le précise l’Express :
« Il faut qu’il ait un très bon vécu marketing pour comprendre comment cette transformation doit servir l’activité. ». Le CDO doit comprendre le monde qui l’entoure pour en faire profiter son entreprise et la faire avancer dans sa transformation digitale. C’est un peu la « voix du client » comme on l’appelait avant. Le rôle de l’architecte d’entreprise est pour l’instant plus tourné vers l’intérieur de l’entreprise, en ce sens, où il n’est pas l’instigateur des nouveaux projets de transformation digitale.
« Il doit, aussi, bien maîtriser la gestion des talents : comment les recruter, les fidéliser ». Pour réussir sa transformation, le CDO doit savoir s’entourer, un bon architecte d’entreprise qui saura transmettre vers les DSI tout en intégrant les contraintes de l’existant et en respectant les coûts est un atout important pour un CDO.
Le CDO est le nouveau « champion de la transformation », il incarne la volonté d’un comité exécutif de transformer l’entreprise vers le Digital et le numérique. Il est un nouveau rôle à part entière qui s’appuie sur des rôles déjà existants dans l’entreprise (métier, marketing, DSI etc.). L’architecte d’entreprise se doit d’être au premier rang de la transformation digitale. Il doit être une courroie de transmission à l’intérieur de l’entreprise dont le CDO serait le moteur ! Il parle déjà avec les métiers et avec la DSI. Il est à même de proposer des solutions afin d’intégrer correctement tous les nouveaux usages et outils du Digital dans le SI de l’entreprise tout en augmentant la qualité du SI (rationalisation de l’existant, intégration de nouveaux outils en remplacement des anciens et non en doublon etc.). Architecte d’entreprise et CDO sont des rôles complémentaires dans l’entreprise.
Il semble donc naturel que le CDO et l’architecte d’entreprise s’allient pour faire basculer les entreprises vers un SI toujours plus puissant et au service des clients tout en restant le plus évolutif et le moins cher possible, d’ici la prochaine (r)évolution…
Le CDO est un profil récent dans les entreprises et il doit encore trouver sa place (lire aussi cet excellent article). Je pense que nous n’avons pas fini de parler de l’évolution et des interactions entre les profils (anciens, nouveaux et à venir, éphémères ou durable…) intervenant dans la Transformation Digitale.
Il doit faire une architecture de son temps avec les techniques de son temps
Pour expliquer aux non-initiés l’architecture du SI, on la compare toujours à l’architecture des villes, à l’urbanisation. Une interview récente de Catherine Jacquot (présidente du Conseil national de l’ordre des architectes) montre que les 2 pratiques ont toujours les mêmes points communs. Aussi bien pour montrer l’intérêt qu’elles apportent pour la société tant du point de vue qualitatif que monétaire, que dans l’évolution des pratiques et des outils.
Dans cette interview, les questions du journaliste sont aussi révélatrices que les réponses de l’intéressée. Ce sont les mêmes sujets qui reviennent et que l’on entend dans toutes nos missions : Quelle est votre valeur ajoutée ? N’êtes-vous pas trop cher ? etc.
Quelques phrases sont particulièrement marquantes.
Le phénomène […] empile des strates d’erreurs de différentes époques.
C’est la base même du constat que nous faisons sur les SI de nos entreprises. Toutes ces strates empilées depuis des années et qu’il est très difficile de remettre à plat. Les grands projets de transformation sont difficiles à justifier par les temps qui courent. Il faut être opportuniste et profiter des effets d’aubaine (le digital par exemple) pour proposer des évolutions qui vont dans le sens de la simplification et de la rationalisation et non pas faire que ce soit une couche de plus dans l’empilement.
Ces professionnels sont formés pour mener à bien un projet, y apporter des qualités de construction, d’usage et de confort tout en sachant l’insérer dans l’environnement.
C’est bien là le travail de l’architecte. Proposer des solutions en respectant les normes existantes. Savoir innover quand il le faut. Mettre en avant les usages. Les architectes du SI sont des professionnels et ils doivent faire en sorte d’attirer le respect de leurs clients grâce à la valeur ajoutée apportée par leur travail.
Pour un budget donné, un architecte fera toujours mieux qu’un non-architecte
Cela parait évident, et pourtant, il fait bon le dire ! Oui, l’architecte a un savoir-faire, et les solutions qu’il propose ont de la valeur. Cela ne coûte pas forcément plus cher, car l’architecte sait prendre en compte les contraintes qui s’imposent à lui, et proposer les meilleures solutions.
Son intervention apporte des qualités sans surcoût, « juste avec de la marge en moins pour les constructeurs »
L’architecte saura négocier les aménagements qui optimisent les coûts et les délais tout en respectant au mieux le cahier des charges. Il saura distinguer ce qui est indispensable de ce qui ne l’est pas. Il saura négocier et faire respecter les engagements de coûts et de délais de réalisation du projet. Totalement neutre, l’architecte est indépendant des solutions qu’il préconise : il peut ainsi mettre en concurrence les maîtrises d’œuvre, les challenger et en tirer le meilleur parti. C’est à ce titre que l’architecte saura montrer que sa prestation n’est pas une source de coût mais un gage de qualité.
Il faut faire une architecture de son temps avec les techniques de son temps.
L’architecte doit évoluer avec son temps. D’urbaniste, il est devenu architecte d’entreprise. Les entreprises vont continuer à évoluer, les SI seront de plus en plus inter connectés, de plus en plus complexes. Afin de continuer à apporter les meilleures solutions pour les SI des entreprises, les outils et techniques de l’architectes doivent évoluer. Les architectes sont à même de réfléchir à l’avenir de leur métier pour proposer les solutions les plus adaptées au monde digital, à l’internet des objets, à l’uberisation des entreprises…
L’architecture d’entreprise est un métier jeune et qui évolue rapidement. L’architecte d’entreprise reste le maillon indispensable dans la maîtrise de l’évolution et de la transformation au sein des entreprises. Les entreprises doivent continuer à s’appuyer sur les compétences des architectes d’entreprise et leur donner la place qui leur revient, car l’architecte d’entreprise assure une maîtrise de la transformation vers des SI toujours plus efficaces, évolutifs et économes…
Lire Ecrire Compter Coder est le titre d’un petit livre paru il y a un an aux éditions FYP. Il intéressera tous ceux qui s’intéressent à l’enseignement de l’informatique, mais il va plus loin, il pose aussi la question de la bonne utilisation de la société numérique.
On l’aura noté, le titre est à l’infinitif. La quatrième de couverture, quant à elle, se conjugue au définitif : on peut y lire que l’ouvrage « traite de la nécessité d’apprendre le code pour toutes les générations et explique comment y parvenir ». Faut-il faire comme l’Estonie, qui vient de rendre obligatoire l’enseignement de l’informatique dès l’âge de 7 ans ?
Mais à l’intérieur du livre, le propos est plus nuancé.
Les auteurs expliquent que l’apprentissage du code ne résout pas tout : le code est un moyen et pas une fin en soi. Après tout, beaucoup de personnes savent utiliser une machine à laver ou une voiture, sans pour autant savoir vraiment comment elle fonctionne, et encore moins comment la réparer !
Un des points intéressants de l’ouvrage est de montrer que l’enseignement du code relève de l’apprentissage par l’action. Autrement dit, de l’expérimentation. Tout comme naguère on apprenait la biologie des réflexes en excitant une patte de grenouille, l’apprentissage par la pratique est souvent nettement plus efficace que la théorie, et en tous cas, la renforce.
Le code se découvre par l’expérimentation : ceci ravira les tenants de certaines pédagogies ! Il est bien connu que dans beaucoup de domaines, la technique a précédé la science : en d’autres termes on a découvert l’utilisation pratique du feu bien avant d’en comprendre la chimie… Le parallèle avec la chirurgie est particulièrement éclairant : le chirurgien apprend beaucoup en disséquant puis en opérant, la connaissance théorique du corps ne suffit pas.
Le code apprend l’algorithmique, il apprend à penser et à formaliser une méthode. Et tout cela dans un but concret : il ne s’agit pas de coder pour coder, mais de coder pour résoudre un problème. Tester le code permet immédiatement de vérifier si la méthode fonctionne : lorsqu’on se trompe, on peut recommencer, et il y a souvent plusieurs solutions possibles. Tout comme en Open source, l’apprenant est valorisé par la possibilité d’améliorer le fonctionnement d’un code existant, ou de découvrir de nouvelles méthodes. De plus il est largement possible d’apprendre de manière autonome, le transfert de connaissance ne se fait plus seulement dans le sens professeur => élève. Au contraire, on peut apprendre en groupe de pairs : le parallèle est évident avec les méthodes agiles ! L’apprentissage ne se fait plus en « présentiel » (le professeur face à la classe). Autre avantage : il n’est plus nécessaire d’apprendre la même chose à tout le monde…
L’apprentissage du code peut également être un moyen ludique de faire réfléchir à des règles de société. Un des exemples cités concerne la découverte du code de la route grâce à la programmation des feux de croisement.
Savoir coder est également bien utile pour comprendre le monde qui nous entoure – par exemple, comment les entreprises font usage des technologies pour nous proposer des produits et des services ciblés. Mais aussi, comment les individus peuvent orienter les choix de société : à l’image de l’Open source, tous les citoyens peuvent collaborer et influer sur les lois qui nous gouvernent, ces lois n’étant pour les auteurs que le code qui régit le fonctionnement de la société. Il est donc important de ne pas laisser la production de ces codes dans les mains d’une petite fraction d’intérêts. En la matière, l’avènement de plates-formes comme Change.org, qui permet à des citoyens de pétitionner, montre que le chemin à accomplir est encore très long…
Le dernier tiers de l’ouvrage est consacré aux pistes possibles pour apprendre à coder aux enfants et aux adultes. Les auteurs y présentent de nombreuses expériences de manière factuelle, y compris celles qui ne vont pas dans le sens de leur discours. Une preuve d’objectivité qui les honore.
Lire Ecrire Compter Coder, de Frédéric Bardeau et Nicolas Danet, disponible sur toutes les bonnes plates-formes web.
