L’Instant Payment, parallèlement à la DSP2, a projeté les paiements dans un nouveau monde, ouvert à la créativité et à la compétition. Cette ouverture vise à offrir de nouveaux services, dans une économie digitale, en réponse aux attentes des utilisateurs : instantanéité, mobilité, accessibilité, fluidité et simplicité.
Il est dès lors naturel de citer en priorité les usages de l’Instant Payment correspondant à des services qu’aucun autre moyen de paiement n’offre jusqu’ici ; l’exemple le plus courant est le dépannage d’un proche à distance (à l’autre bout de l’Europe, dans un aéroport pour ajouter à l’urgence de la situation…).
L’absence d’alternative confère alors à l’Instant Payment sa vraie valeur d’innovation. L’examen de ces cas d’usage, tant côté particuliers qu’entreprises, montre bien les caractéristiques les plus disruptives de l’Instant Payment :
la disponibilité immédiate des fonds,
la couverture 24/7/365.
Au-delà du dépannage d’un proche, le règlement d’un sinistre (assurance), le remboursement d’un vol annulé, illustrent bien ces nouveaux services rendus possibles par l’Instant Payment, souvent dans des situations d’urgence. Côté Entreprises, l’urgence aussi peut exister quand il faut régler tardivement une facture (relance fournisseur ou échéance sociale à ne pas manquer).
Pour autant, les enjeux de développement de l’Instant Payment ne peuvent se limiter aux situations d’urgence. Il doit s’imposer aussi sur des cas d’usage déjà couverts par d’autres moyens de paiement. Les premiers retours d’expérience (sur les paiements instantanés au sens large, au-delà du SCT Inst) montrent bien que les attentes des utilisateurs pour une large adoption de l’Instant Payment portent essentiellement sur :
la facilité d’utilisation ou, dit autrement, la fluiditédu parcours intégrant le paiement :
payer entre amis, sur smartphone, sans même besoin de l’IBAN : vous avez toujours des espèces sur vous ? je peux te faire un chèque…
régler un taxi, non équipé d’un lecteur carte…
régler un achat entre particuliers (e.g. voiture d’occasion) : mais si vous préférez le chèque de banque…
le coût :
face à la carte, la différence ne se fait pas sur le plan de la facilité d’utilisation ; la garantie de paiement de la carte suffit aussi dans de nombreux cas, lorsque la disponibilité immédiate des fonds n’est pas indispensable ; la comparaison se joue plutôt sur le terrain des coûts / de la politique commerciale des acteurs
de même, côté entreprises, hormis les cas de disponibilité immédiate des fonds, le recours à l’Instant Payment reste largement conditionné par le coût d’opération.
Le point de vue des Entreprises mérite un complément, notamment au regard des volumes qu’elles représentent :
la fluidité côté Entreprises s’exprime aussi dans l’accélération et la rationalisation des processus :
l’accélération du règlement (disponibilité immédiate des fonds) permet d’enclencher plus rapidement l’expédition, voire même de manière automatisée, en exploitant l’acquittement positif (confirmant la bonne fin de l’Instant Payment) ;
l’unité de temps, enchaînant commande et règlement, jusqu’à son acquittement explicite, évite également les reprises de dossiers, avec leur charge et risque d’erreur ;
les réflexions en cours (inspirées de l’expérience britannique) sur un SCT Faster, non plus de l’ordre de quelques secondes, mais de quelques heures, élargissent le champ de réponse à cette recherche de fluidité et d’accélération ; et même si elles sortent du cadre strict de l’Instant Payment, elles démontrent :
le potentiel de transformation d’une partie du volume d’opérations traitées en batch actuellement vers un traitement individualisé au format SCT Int ;
l’intérêt en matière de mutualisation des infrastructures et l’impact correspondant sur les coûts ;
l’évolution de la fluidité, du traitement par lots vers des transactions unitaires quasi instantanées.
A en juger par la dynamique des acteurs dans les différents états membres, l’ambition du régulateur européen est bien en train de se concrétiser : l’élargissement de l’offre de services aux clients, particuliers et entreprises…
Et la réglementation ne date que de quelques mois : nous n’en sommes qu’au début !
À l’occasion des Rencontres Annuelles du France Payments Forum le 3 mars, vous trouverez ci-après la conclusion de la table ronde – Etat des lieux de l’implémentation des API : Solutions et perspectives
La keynote d’introduction (par Ghela BOSKOVICH, Head of Europe, FDATA GLOBAL) avait pour but de tirer parti de l’expérience du Royaume-Uni dans le domaine de l’OpenBanking.
L’expérience Open-banking au Royaume-Uni
18 mois d’avance : premiers déploiements en test dès Janvier 2018
Les difficultés rencontrées :
Mobiliser les banques, dans un contexte où on leur impose des investissements sans retour économique ; cela a conduit à une position ferme d’obligation faite aux banques par la Competition & Markets Authority (CMA) en 2017 ;
Créer la confiance dans la réussite de l’initiative OpenBanking, pour attirer les investisseurs ; la gouvernance via l’OBIE (Open Banking Implementation Entity) et du « Trustee » répondent à cet enjeu « make sure things happen » ;
Définir des standards techniques partagés et les conditions de tests pour vérifier l’opérationnalité et les performances ; malgré cela, l’interprétation des standards reste un écueil…
Fluidifier leparcours client, qui a donné lieu en 2018 aux Customer Expérience Guidelines, ajoutées aux obligations des acteurs après les premiers retours d’expérience ;
Prendre en compte de la Directive Européenne DSP2, notamment sur l’Authentification Forte, qui reste actuellement la principale préoccupation, avec notamment la contrainte de réauthentification tous les 90 jours…
La situation en France
La Table Ronde a été constituée de manière à rassembler les différents points de vue :
Modérateur : Ludovic VATHELOT, TREEZOR et animateur du GT RED du France Payments Forum
Depuis Décembre (cf. Table Ronde que nous avions organisée sur le même sujet), les participants constatent un net progrès sur l’accès / agrégation de comptes :
Le régulateur a créé les conditions d’un échange constructif entre Banques et TPP pour établir une liste détaillée des points d’achoppement et en engager le traitement ; les instances CNPS (Comité National des Paiements) et AFEPAME (Association des Etablissements de Paiement) contribuent largement à cette convergence ;
Concrètement, l’ACPR fait le bilan d’une accélération des tests entre Banques et TPP : alors que 25% des API étaient en test en décembre, ce taux est passé à 70% en janvier : des couples Banque /-TPP se sont constitués pour des « Canary Tests », comparant les résultats entre Web Scraping et API … révélant bien sûr des écarts à traiter ;
Il reste donc encore du chemin à parcourir pour se mettre en conformité avec la Directive / les RTS ; on retrouve les mêmes difficultés que le Royaume-Uni :
Différentes interprétations du standard (STET), notamment sur les cartes à débit différé, les dates optionnelles…
Mise en œuvre de l’authentification forte (mode redirect, App-to-App),
Parcours utilisateur laborieux et surtout hétérogènes, difficilement acceptables dans une application d’agrégation multi-banque…
Quant à l’Initiation de Paiement, elle subit le retard au niveau de l’Agrégation : elle progresse à partir d’expérimentations locales, comme le pilote entre BPCE / Natixis Payment Solutions et System U.
Duo gagnant : initiation de paiement + instant payment
La voix des commerçants, portée par Jean-Michel CHANAVAS, déplace l’enjeu, au-delà de l’Initiation de Paiement vers l’instantanéité, rendue possible par sa combinaison avec l’Instant Payment : « on veut que se développe le Paiement Instantané ! ».
Pour avancer …
Les prochaines étapes à franchir :
Finaliser la mise en conformité avec les RTS, avec la disponibilité et performance attendues pour l’accès au compte
Et pourquoi pas publier les statistiques de montée en charge (trafic, disponibilité, performance des API), pour créer la confiance (et l’émulation), comme le fait l’OBIE en Grande-Bretagne ?
Résorber les différences d’interprétation du standard STET, sur les dates, les cartes…
Dégager les meilleurs parcours utilisateur pour l’authentification (en cours au sein de l’AFEPAME) : In-App, SMS, Universal Link…
Reconsidérer l’obligation de réauthentification tous les 90 jours : le régulateur a engagé des discussions sur le sujet…
Et plus particulièrement pour l’Initiation de Paiement :
Intégrer l’ajout d’IBAN bénéficiaire
Revoir les parcours, a minima pour remplacer les parcours hors ligne (sur plusieurs jours !)
Tirer parti des opportunités de combinaison avec l’Instant Payment !
Tout cela sous la menace d’une concurrence internationale et d’acteurs majeurs, qui sauront exploiter leur position pour apporter des expériences utilisateurs fluides dans un modèle simplifié de « closed loop »…
CGA évolue à la 5ème place du marché français de l’affacturage.
CGA calcule son RWA en méthode avancée. L’affacturage nécessite néanmoins de reprendre chaque mois les chiffres produits pour s’assurer que les contrats, lorsqu’ils sont traités en méthode standard, ne peuvent être optimisés pour retraitement en méthode avancée (nettement plus avantageuse pour les fonds propres de la banque).
Missions
Reprise des contrats calculés en méthode Standard ;
Recherche des contrats calculés en Standard ;
Détection des critères manquants (PD manquantes, historique de données insuffisant mais qualité de crédit bien réel…) ;
Recalcul des contrats ;
Rapport du comité de crédit ;
Définition du rapport et des graphiques présentés au board lors du comité de crédit ;
Détermination des critères clés du suivi de la qualité des clients de la CGA : EAD Standard / EAD total ; RWA reclassé ; RWA Standard / RWA total ;
Extraction et mise en forme des 20 plus gros consommateurs de ressources crédit ;
Remontée des données au groupe SG pour la production des COREP ;
A chaque fin de trimestre, recalcul des rapports règlementaires COREP ;
Effacement des contrats précédemment calculés en Standard ;
Injection des contrats recalculés en méthode Avancée ;
Conservation de la piste d’audit ;
Réconciliation avec la comptabilité.
Bénéfices
Diminution du RWA de 1 000 000 € en moyenne chaque mois (soit 80 000 000 € que CGA évite de déposer en réserve dans ses fonds propres) ;
Suivi mensuel de tous les indicateurs Risque par le board.
Les autres success stories qui peuvent vous intéresser
Face aux différentes évolutions réglementaires, un programme a été constitué au sein de la filiale d’Affacturage, intégrant :
Le nouveau moteur de calcul de provisions IFRS9 et le calculateur d’assiette (RWA)
La nouvelle méthode de calcul (IRBF/Standard)
L’alimentation des plateformes groupe cibles :
Assiette fournie au calculateur Bâlois du groupe
Alimentation des outils de reporting groupe
Contrôle de cohérence entre filiale et groupe
Simulation par la filiale de son niveau de Risque.
Solution
La mission de Direction de Programme consiste à assurer la cohérence, maîtriser les adhérences, les chevauchements de plannings et les échéances imposées.
L’intervention a mobilisé un profil Senior Manager :
Forte expérience de pilotage de programme
Capacité de dialogue avec tous les acteurs, métier (Risques, Clientèle…) et IT
Expertise pour sécuriser les chantiers à forte compétence métier : garanties, notation tiers, défaut client/acheteur, FBE/NPE, grappage…
Liaison Groupe : Schéma Directeur Finance Risque, calculateur groupe…
Bénéfices
Livraison des chantiers Notation et Défaut Client
Solution transitoire de prise en compte des garanties
Gain en RWA
Respect des recommandations de l’audit interne et validation des normes BCE
Les autres success stories qui peuvent vous intéresser
Dans le cadre de la mise en œuvre de la nouvelle norme IFRS 9, BPCE a initié dès 2015 le programme qui prend en charge les impacts sur l’ensemble des métiers du Groupe (Finances, Risques, Comptabilités et Consolidation…) :
Classification des instruments financiers au niveau de chaque établissement ;
Révision des plans et schémas comptables ;
Définition et simulation des modèles de dépréciation, avec spécification d’un moteur centralisé.
Missions
Accompagnement de la Direction des Risques Groupe et de la Direction des Comptabilités Groupe dans la formalisation des expressions de besoins sur :
Les Tests SPPI & Business Models ;
La Gestion des Dépréciations ;
La structuration des annexes, en lien avec les évolutions du FINREP ;
Le chronogramme de production et son insertion dans les processus existants ;
Structuration modulaire des fonctionnalités de l’outil centralisé de gestion des dépréciations : segmentation IFRS 9, fonctions de calcul, affectation des provisions, restitutions aux établissements au niveau détail contrat et agrégé comptable (production CRE) ;
Définition des échanges de flux entre les communautés informatiques et le Groupe, et au sein des SI de l’organe central (COREP, FINREP, Consolidation…) ;
Formalisation des dossiers d’architecture fonctionnelle et applicative ;
Animation des comités d’architecture fonctionnelle Groupe et communautés IT.
Bénéfices
Contenu fonctionnel partagé entre les différents acteurs du Groupe ;
Architecture cible définie et partagée aux différents niveaux du Groupe, intégrée à la stratégie d’évolution des SI et alignée sur les exigences BCBS 239 ;
Meilleure maîtrise des enjeux et des risques des projets de la filière SI ;
Définition d’une trajectoire réaliste pour le démarrage du 1er janvier 2018.
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