Le rapport « Stratégies de migration dans le Cloud” a été publié en janvier 2023 par le Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises (CIGREF) ; une association française qui regroupe plus de 150 entreprises, avec en commun, l’usage stratégique des technologies de l’information et de la communication (TIC).
Il traite des différentes approches à prendre en compte lors de la planification et de l’exécution des migrations cloud, en s’appuyant sur les résultats, observations, recommandations et alertes d’expériences concrètes, en cours ou achevées.
Dans cet article nous allons voir différents sujets :
La plupart des membres CIGREF sont engagés dans un processus de migration vers le cloud, a minima par des solutions SaaS, mais son usage se répand de plus en plus vers tous les secteurs d’activités.
Aujourd’hui, les entreprises se lancent dans la migration pour gagner en agilité, réactivité, flexibilité et time-to-market, tout en bénéficiant des évolutions technologiques en continu, le tout avec une couverture mondiale.
Mais une fois la migration engagée, de nouveaux avantages apparaissent ; à savoir l’optimisation des coûts IT, l’inventorisation du SI, l’autonomie des équipes de développement.
Le groupe de travail a aussi relevé une multitude d’obstacles/freins à anticiper et à prendre en considération dans la stratégie de migration :
Protection juridique et technique des données et actifs ;
Exposition aux lois extraterritoriales s’il s’agit d’un fournisseur international ;
Manque de compréhension des enjeux du cloud par les dirigeants ;
Déséquilibre des relations avec les grands fournisseurs ;
Gestion de la réversibilité lors de la migration vers un autre fournisseur ;
Maturité interne de l’organisation vis-à-vis du cloud, en termes de ressources et de compétences.
Périmètre de la migration
Aussi, la migration exige d’effectuer d’importants choix stratégiques, en commençant par le périmètre de la migration : soit des applications, soit des données.
Développement du Cloud hybride
Le cloud hybride est la solution la plus recommandée par les membres, il présente plusieurs avantages :
Optimise les relations fournisseurs et ouvre de nombreuses possibilités ;
Facilite l’optimisation des coûts, surtout avec une bonne démarche FinOps ;
Changement relatif à la perméabilité, les providers fournissent de plus en plus de solutions quasi uniques pour le cloud hybride ;
Recherche d’équilibre entre Cloud privé et public :
Certaines entreprises sont soumises à des règlementations spécifiques et doivent avoir un cloud privé ;
La migration du parc applicatif vers le cloud public est de plus en plus facile ;
Le développement de toutes les nouvelles applications se fera nativement dans le cloud public sauf contraintes spécifiques.
Il faut prendre en compte l’enjeu des données sensibles et critiques.
Le ratio des données sensibles dans l’ensemble des données est déterminant dans l’appréhension de la migration vers du cloud public. S’il est faible, l’entreprise peut migrer la majorité des actifs IT dans le cloud, et garder la partie données sensibles en interne.
L’étude CIGREF sur le “Besoin cloud de confiance” indique que 15% à 25% des données, en fonction du secteur d’activité, sont suffisamment sensibles pour devoir être protégées des risques de services cloud extra-européens.
En parallèle, on remarque une diminution du besoin cloud privé interne :
L’évolution technologique du cloud public exige d’utiliser les solutions les plus standards possibles et d’être en capacité de tenir le rythme de toutes les feuilles de route techniques des logiciels et des composants du SI ;
Pénurie de compétences pointues et rétention des équipes difficile ;
Investissements considérables liés à l’obsolescence des infrastructures ;
Enjeux de sécurité numérique à garantir ;
Exigences environnementales contraignantes sur les équipements.
On se retrouve face à trois différentes hypothèses pour l’avenir du cloud privé :
Option 1 : maintien d’une plateforme cloud privé dans les infras de l’entreprise, basée sur une plateforme spécialisée.
Option 2 : disparition du cloud privé interne au profit d’un cloud unique avec une composante “cloud public” et une “cloud privé” consistant à installer dans le domaine privé, une réplique du cloud public via une solution convergée, proposée par les fournisseurs de cloud public (ex: Azure Stack, AWS Outspot…).
Option 3 : établissement d’un modèle cloud public unique.
Enjeux du multi cloud
Deux acceptations du multi cloud sont admises :
L’utilisation dans le même SI de plusieurs fournisseurs de cloud ;
La capacité de changer facilement de fournisseur sur un plan technique, l’aspect contractuel étant le plus souvent le point d’achoppement. Cela nécessite l’interopérabilité des plateformes d’hébergement, et la portabilité des applications d’une plateforme à l’autre.
Les entreprises expriment quand même quelques doutes/réticences à se lancer dans du multi cloud :
Pour un bon niveau de sécurité, il ne faut pas mettre ses données et ses applications chez un seul fournisseur ;
Complexité du management ;
Utiliser plusieurs cloud publics signifie que les prix seront potentiellement moins avantageux chez chacun des fournisseurs.
Modalités de la migration applicative
Une entreprise participante de l’étude distingue 5 grandes étapes pour gérer sa migration applicative :
La migration applicative pose aussi la question du choix de transformation à effectuer sur les applications, à décider pour chaque application. On distingue plusieurs chemins de transformation :
Reinstall/lift & shift : est l’action de migrer l’application telle quelle.
Rehost : « lift & shift » mais avec un minimum de remédiation du système d’exploitation et des bases de données de l’application.
Replateform : permet de remplacer le niveau bas de l’application (passage vers PaaS).
Redeploy : redéploiement de l’application sur une nouvelle plateforme technique.
Rearchitect/Refactoring/Rewriting : modifie le code de l’application, avec un passage en Continuous Integration and Continuous Delivery (CICD) par exemple.
Replace : correspond à la mise en place d’une alternative.
Repurchasing : correspond aussi à l’achat de nouvelles solutions sur le marché.
Retain : maintien de l’application avec une consolidation des environnements.
Retire (Décommissionnement) : permet de se séparer de l’application.
Accenture avait publié en 2021 les niveaux de bénéfices réalisés par les entreprises en fonction du chemin de migration choisi :
Pour autant, à ce jour, seulement 30% des applications développées par les entreprises sont déployées sur le cloud. Seules les applications les plus simples ou les applications cloud natives le sont. Cet échec qui peut s’expliquer par plusieurs raisons, identifiées par Gartner :
Wrong Team : mauvais choix de partenaire ou manque d’expérience des équipes internes.
Wrong emphasis : mauvais chemin de transformation sur les applications.
Rushed Application Assessment : étude insatisfaisante du parc applicatif et de sa cloud readiness (capacité à migrer vers cloud). Pas de prise en compte de la sécurité de la migration, donc augmentation de la surface d’attaque.
Poor Landing Zone design : mauvaise configuration des environnements dans lesquels les charges de travail sont migrées peut augmenter les coûts de sécurité et de conformité.
Mistimed Work Effort : mauvaise anticipation du temps nécessaire à la transformation, faute d’échéancier réaliste.
Hidden Indirect Costs : mise en place du budget sans considérer les coûts indirects (coûts de formations, coûts des centres de données abandonnés…).
A cela, vient s’ajouter les cas des applications en Legacy, qui, dans ⅓ des cas, nécessitent un rapatriement vers les solutions on-premises de départ.
Enfin, les discussions sur la migration dans le cloud ont aussi mis en lumière 4 points clés à prendre en compte :
Suivi financier de la migration
Approche d’Accenture : évitement des coûts
Le cabinet Accenture propose une approche de comparaison financière de deux scénarios futurs :
L’organisation effectue la migration dans le cloud de son SI,
Le projet de migration n’est pas choisi et la DSI continue avec les projets et les infrastructures actuelles.
Accenture distingue ainsi 5 grandes familles de dépenses de la DSI, qu’il est nécessaire d’identifier pour avoir la cartographie des gains et coûts engendrés par la migration :
En outre, plusieurs types de coûts de pilotage sont associés à la migration dans le cloud :
Réalisation du business case ;
Intégration du FinOps ;
Conduite du changement ;
Nouveau catalogue de services ;
Niveau d’investissement nécessaire des directions métiers ;
Travail avec les métiers sur la roadmap applicative ;
Coûts de transformation des équipes et talents (upskilling en continu).
Suivi financier du passage dans le Cloud
Plusieurs éléments sont à prendre en compte pour la gestion financière des migrations :
Il paraît donc nécessaire d’adopter une démarche “FinOps”, qui permettrait de renouveler les pratiques de gouvernance par les coûts en l’alignant sur les enjeux stratégiques de l’entreprise.
Un des membres du Cigref a défini 3 piliers à cette démarche :
A la clé, les entreprises pourront tirer le maximum de bénéfices du cloud :
Maîtrise des dépenses d’exploitation OPEX ;
Rationalisation des achats ;
Amélioration du contrôle des fournisseurs de services Cloud ;
Elimination des silos organisationnels ;
Renforcement des relations de la DSI avec les services financiers et les directions métiers.
Réorganisation des équipes IT
La migration Cloud ne doit pas être considérée comme une stratégie IT, mais comme une stratégie globale d’entreprise.
Il est donc nécessaire de former une équipe cloud aux compétences multiples, qui constitue à la fois le noyau et le moteur de la migration.
Gestion des fournisseurs
Market share des fournisseurs Cloud
En 2022, le cabinet Gartner a publié son estimation de la répartition des parts de marché entre les différents fournisseurs cloud :
Les Hyperscalers
Si l’on considère les trois grands hyperscalers, Amazon Web Services, Google Cloud et Microsoft, il est intéressant de connaître les points forts et spécificités techniques ou non-techniques des fournisseurs.
Difficultés rencontrées et pistes pour réussir
Les entreprises participantes à l’étude ont identifié plusieurs difficultés quant à la gestion de ces fournisseurs cloud :
La négociation pour obtenir une offre de paiement à l’usage intéressante est plus difficile que pour obtenir des bons prix sur les instances réservées.
L’absence d’estimation fiable de la consommation réelle du service rend difficile la projection sur le nombre d’instances à réserver.
Les intégrateurs bâtissent leur expertise grâce aux connaissances acquises dans leurs REX clients, alors que les expériences achevées sont rares, à fortiori en France, puisque les projets sont récents.
D’un autre côté, leur expérience a permis de ressortir des pistes pour optimiser ses relations avec les fournisseurs :
La coordination avec l’intégrateur est primordiale.
Veiller à préparer le sprint 0 avec l’intégrateur, le faire à posteriori augmente le risque d’un sprint 0 sous-estimé.
Un accompagnement par un intégrateur, voire par un cloud provider, permet de progresser dans le domaine de la sécurité.
Pour une gestion confortable des coûts, le coût de migration cloud présenté par l’intégrateur devrait être doublé, par précaution.
Conclusion
Le sujet cloud reste riche en questions et en perspectives. La capitalisation des connaissances et des retours d’expériences est essentielle, et chaque DSI devrait étudier et analyser ces informations avant de se lancer dans un projet de migration cloud.
La maintenance et les développements applicatifs d’une entreprise du CAC 40 sont assurés par différents prestataires, sur plusieurs continents. Les contrats ont été signés par différentes entités, parfois pour des besoins identiques. Les services concernés sont basés sur différentes technologies dont certaines peu répandues (Documentum…). L’ensemble correspond à des ressources dédiées, avec un engagement de résultat faible. Certaines expertises sont difficiles à trouver sur le marché et à stabiliser. Le Client souhaite aussi réduire fortement ses coûts.
Solution
Notre intervention, entièrement en anglais, permet de définir des objectifs forts et partagés, puis de mettre en forme l’ensemble du « package RFP ». Notre accompagnement définit et structure la démarche et anime les intervenants sur 3 continents (Amérique du sud, Europe et Asie). Nous faisons monter les équipes en compétence sur les meilleures pratiques (pricing model de TMA, SLA, pénalités, delivery model, gouvernance). L’accompagnement se poursuit jusqu’à la contractualisation, la livraison des annexes du Contrat et le cadrage de la transition.
Bénéfices
Le client a pu constater :
Les bienfaits d’une approche volontariste pour son projet de transition, avec un accompagnement au changement très important, jusqu’aux métiers.
La rationalisation de la relation avec ses fournisseurs
Le bénéfice d’un modèle de service à la fois industriel, s’appuyant sur des centres d’experts, et adapté selon la complexité des solutions et la criticité métier (le « one size fits all » ne marche pas)
Un niveau d’engagement fort sur l’amélioration continue et la satisfaction utilisateurs
Une baisse des coûts globale supérieure à 30% (à iso périmètre)
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Les clés pour réussir votre projet d’externalisation de services IT
Les clés pour réussir votre projet d'externalisation de services IT
Aujourd’hui, je vous partage une méthodologie qui a fait ses preuves, et vous permettra de mettre en place les conditions de succès de vos projets. Les facteurs clés pour la réussite de votre votre projet d’externalisation des prestations de services IT :
Anticiper au maximum, organiser et piloter la consultation pour avoir des offres de qualité
Pour la mise en place d’un nouveau contrat d’externalisation de prestation de services IT, on distingue a minima les 4 grandes étapes ci-dessous :
Le cadrage de la stratégie Sourcing/Achats
La rédaction du dossier de consultation
La réalisation de la consultation à proprement parler
La mise en place du nouveau contrat (Transition/Réversibilité)
Le temps nécessaire pour chacune de ces étapes varie selon le type de prestations attendues (complexité technique, criticité business, etc…). Vous trouverez ci-dessous, une liste d’actions à réaliser, par étape, qui vous permettra d’appréhender le temps nécessaire pour chacune d’elles.
1. Cadrer la stratégie sourcing/achats
Définir le juste besoin pour les services attendus, à partir des besoins actuels, et les besoins futurs déjà identifiés,
Interroger le marché pour identifier les différents modèles de delivery et ainsi choisir le modèle le mieux adapté au contexte client,
Définir la liste des sociétés à consulter.
2. Rédiger un dossier de consultation de qualité intégrant les spécificités clients
Collecter tous les éléments techniques permettant de décrire précisément le besoin, les exigences et les contraintes,
Collecter également les volumétries quand cela est possible, afin de permettre aux soumissionnaires d’appréhender au mieux les volumes de prestations attendues,
Rédiger le dossier de consultation (cahier des charges, modèle économique, cadre de réponse technique, convention de service, contrat etc…),
Organiser la relecture de la documentation par toutes les parties prenantes afin de valider le contenu des informations qui seront communiquées.
3. Lancer et piloter l’appel d’offres
Il s’agit d’organiser le cadencement des étapes et jalons de l’appel d’offres :
Diffusion du dossier de consultation,
Phase de questions/réponses avec les soumissionnaires,
Temps de réponse alloué aux soumissionnaires (prévoir le temps nécessaire pour que ces derniers puissent faire une offre de qualité),
Temps d’analyse des offres (prévoir le temps nécessaire pour l’analyse complète des offres par tous les sachants internes),
Organisation d’ateliers de co-construction avec les soumissionnaires afin de :
Clarifier le contexte, les besoins et spécificités du client,
S’assurer de la bonne compréhension du dossier de consultation et du contenu des offres fournisseurs,
Limiter les risques inhérents à la phase de prise en charge.
Soutenances,
Ateliers juridiques pour la validation des éléments contractuels,
Phases de négociations,
Réunions de notation,
Validation du choix,
Communication avec les soumissionnaires,
Signature du contrat.
4. Mise en place du nouveau contrat (phase de transition/réversibilité)
Le contrat est signé, il est temps de démarrer la phase de transition pour le prestataire entrant (et la phase de réversibilité pour le sortant). En fonction du type de prestation, la durée de cette phase est en général comprise entre 2 et 4 mois.
Même si le choix est arrêté – et communiqué – et que la décision est actée, cette phase est absolument critique pour la prise en charge des prestations dans les meilleures conditions et le bon lancement d’un nouveau contrat (que ce contrat soit porté par un nouveau fournisseur ou non).
Tout comme la consultation a été un projet à elle seule, cette phase de Transition/Réversibilité doit être pilotée et gérée par un responsable et des acteurs dédiés, ce sont des ressources spécifiques et spécialistes, qui sauront rythmer les différents chantiers de transition et la conduite du changement.
Constituer une équipe projet transverse
L’un des facteurs clés de succès d’une consultation réussie réside également dans la constitution de l’équipe projet. Celle-ci doit être représentative de toutes les parties prenantes :
Responsables opérationnel IT,
Acheteur,
Juriste,
Contract manager.
En addition de ces rôles totalement transverses, il est essentiel de faire appel au savoir des Experts IT sur les prestations attendues afin d’intégrer un maximum de précisions au dossier de consultation et de challenger les propositions techniques des prestataires.
Les rôles et responsabilités de chaque partie doivent être clairement définis en amont afin de favoriser l’implication de chacun et le travail collaboratif. Un coordinateur de projet, responsable de la communication devra également être identifié.
Se poser toutes les questions nécessaires à la réalisation d’un dossier de consultation de qualité
Questions concernant la stratégie :
Quels sont les standards du marché concernant les prestations attendues ?
Quelles sont les bonnes pratiques ?
Quels sont les acteurs du marché ? Quel est leur niveau de maturité sur ce type de prestation ?
Quels sont les modèles de delivery ?
Vers quel modèle se projeter pour le nouveau contrat ? Quel sera celui qui répondra au mieux à mes besoins, contraintes et objectifs d’évolution ?
Doit-on envisager une transformation (évolution organisationnelle, technologique, périmètre de services, périmètre clients…) ? Dans quelles proportions et à quel rythme ?
Quels sont les modèles économiques sur ce type de prestation ? Quel est celui qui conviendrait le mieux par rapport à mon contexte ? L’utilise-t-on déjà, désire-t-on changer l’actuel, quels seront les impacts d’un tel changement ?
Questions techniques à se poser :
Quelles sont les prestations attendues ?
De quelles expertises a-t-on besoin ?
Quel est le modèle de delivery actuel ?
Quel est le niveau de maturité des prestations actuellement réalisées ?
Quels sont les manques identifiés dans la prestation actuelle ?
Quelle est la cible attendue pour le nouveau contrat (évolutions techniques, amélioration, transformation…) ?
Quels niveaux d’engagement dois-je exiger de mon prestataire ? Les niveaux actuels sont-ils encore adaptés, couvre-t-on l’ensemble de la prestation attendue ?
Questions pour l’organisation de la consultation :
A-t-on la bande passante en interne pour absorber le pic d’activité généré par la préparation et le pilotage d’un appel d’offres ?
A-t-on les compétences en interne pour réaliser et piloter toutes les phases du projet ?
Qui va piloter le projet d’appels d’offres en interne (opérationnels, acheteur, contract manager…) ?
Qui fait quoi ?
Les sachants ont-ils été bien avertis de l’engagement nécessaire de leur part ?
Être à l’écoute du marché fournisseurs
Rencontrer régulièrement les fournisseurs, en dehors des périodes d’appel d’offres est également essentiel pour avoir une bonne perception du marché. Cela permet en effet :
D’appréhender les capacités des différents acteurs (ESN, éditeurs, constructeurs, cabinets de conseil…) par rapport à vos besoins/activités ;
De connaître les dernières évolutions du marché ;
D’identifier de nouvelles opportunités pour votre organisation ;
De faire évoluer la définition de votre besoin.
Evaluer le juste prix
Au-delà d’un prix, l’objectif est de trouver le juste équilibre entre le Coût, la Qualité de service, et les Délais d’exécutions attendus.
Pour cela les offres financières des soumissionnaires doivent toujours être mises en corrélation avec le besoin exprimé dans le cahier des charges et la proposition technique du prestataire :
Son organisation pour la réalisation des services attendus,
Les outils et innovations proposés,
Les niveaux d’engagement pris par le soumissionnaire,
La gouvernance qui mettra en place pour le suivi du contrat,
Son expertise et ses références dans les services attendus.
Avec des réponses reçues toujours plus complexes et un nombre d’acteurs grandissant sur le marché, on peut vite se retrouver à perdre de vue l’objectif premier de la prestation attendue. Ci-dessous quelques points de vigilances simples :
Attention aux offres techniquement très innovantes mais qui ne correspondraient pas au besoin ou seraient difficiles à mettre en place dans votre contexte,
Attention aux offres très basses qui pourraient entraîner par la suite des surcoûts liés à la non qualité,
Lors de l’élaboration de la grille de notation pour l’évaluation des offres, il est important d’avoir le bon équilibre de pondération entre la note technique et financière. Celui-ci dépendra des prestations souhaitées et du niveau de maturité attendue pour l’organisation des services.
Enfin, il est essentiel de s’assurer des capacités d’exécution des prestataires via, par exemple, la prise de références détaillées.
Organiser le pilotage du contrat
Parmi les dérives possibles, on trouve -trop- régulièrement la mauvaise connaissance des contrats. Pour éviter cela, de plus en plus d’entreprises mettent en place des Contract Managers, voire des cellules dédiées au Contract Management pour accompagner les équipes opérationnelles dans le suivi des contrats et ainsi :
Assurer la bonne application des conditions contractualisées,
Défendre les intérêts du client,
Faciliter la communication client/prestataire,
Intervenir en tant que facilitateur pour la résolution des problématiques,
Prévenir les risques contractuels.
Pour aller plus loin, vous aurez l’occasion de découvrir prochainement un article plus détaillé de Louis Rondot sur ce sujet.
En conclusion
Avec plus d’une centaine de projets pilotés pour nos clients sur des sujets d’externalisation, notre équipe a élaboré cette méthodologie, présentée ici succinctement, qui vous permettra de cadrer au mieux l’organisation de votre projet de consultation et ainsi vous garantir le choix de la meilleure solution répondant à vos enjeux et vos besoins. La réalisation d’une consultation nécessite le recours à un large panel d’expertises au sein de votre organisation ; de nombreuses personnes ayant chacune des contraintes fortes et des objectifs différents, voire opposés qui devront converger au mieux. Même si toutes les compétences peuvent exister en interne, l’élaboration et le pilotage d’une consultation ou d’une démarche de négociations avec des fournisseurs se révèlent extrêmement chronophages et nécessitent également une expertise du marché, de ses acteurs, ainsi qu’une une méthodologie éprouvée.
Afin d’anticiper la fin de vie de Windows 7, un prestataire déjà en place chez notre client organise le déploiement de postes migrés sous Windows 10. Cependant, le modèle économique mis en place sur ce projet est inadapté au contexte client et entraîne de nombreux surcoûts. De plus, au fil des migrations, la qualité de service reportée n’est pas celle attendue et le planning convenu des déploiements n’est pas respecté. Ce manque de visibilité autour de ce projet engendre alors beaucoup d’insatisfaction côté métier.
Nous sommes intervenus auprès de la Direction des Projets IT en charge des projets de déploiement afin de les accompagner sur cette problématique et de trouver, avec eux, une solution adaptée.
Notre Valeur
Notre expérience sur ce type de prestation dans des environnements similaires et notre approche méthodologique nous a permis de :
Mettre en lumière les points faibles et failles du contrat en cours,
Redéfinir une stratégie de sourcing, d’achat et un modèle financier répondant mieux aux besoins de notre client tout en respectant les contraintes auxquelles il doit faire face,
Rédiger l’ensemble du dossier de consultation,
Piloter le cycle complet de consultation en accompagnant et impliquant l’équipe projet responsable des projets de déploiement,
Clarifier les besoins et contraintes client/prestataire via un processus de co-construction prévu à l’appel d’offres,
Accompagner notre client dans le choix du prestataire le plus adapté à son environnement,
Définir l’approche pour la transition et le pilotage du contrat.
Bénéfices
Cet accompagnement tout au long du cycle de consultation a permis à notre client de bénéficier d’un nouveau contrat de prestation aligné sur les standards du marché et de mettre également en place un nouveau modèle opérationnel de déploiement.
Ces éléments combinés permettent de sécuriser le pilotage de son prestataire et des services qui lui sont confiés, de respecter les contraintes fortes liées au contexte de notre client tout en assurant que ses besoins seront remplis. Le tout avec des tarifs inférieurs de 25% aux tarifs précédemment obtenus.
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