Les métadonnées deviennent une composante clé des approches data, en particulier pour s’y retrouver dans les méandres des sources de données et autres Data lakes / Data hubs.
Cet article, en Anglais, propose une vision historique et exhaustive des métadonnées jusque dans la dimension marketing, d’automatisation des traitements et, plus récemment, de GDPR.
Nous sommes un acteur de référence de la transformation et nous recrutons pour étoffer notre équipe d’Architectes d’Entreprise.
Découvrez dans cette vidéo une équipe sérieuse qui ne se prend pas au sérieux. Des personnalités variées, pleines d’humour et passionnées par le même métier : l’Architecture d’Entreprise.
Dans le cadre de missions d’organisation des activités de Run, je m’intéresse souvent – au delà du modèle opérationnel – aux différents domaines de gouvernance à structurer.
Dans ce contexte, la gestion de la relation aux métiers (business relationship management) est un besoin important qui revient régulièrement et peut se définir comme le processus responsable de maintenir une relation positive avec les métiers, en identifiant au préalable leurs besoins et en garantissant la fourniture de service sur la base d’un catalogue de services approprié. Sur ces bases, le processus de gestion de la relation métier s’incarne généralement via le déploiement d’un ou plusieurs gestionnaires de relation métier (GRM). J’ai pu noter un certain nombre de prérequis qui doivent être pris en compte afin de réussir la mise en œuvre d’une telle fonction. J’en partage quelques uns dans ce billet.
Confiance des métiers dans le GRM et dans le dispositif de fourniture de services
Pour réussir la mise en oeuvre d’un GRM avec les métiers, il est impératif que les métiers
acceptent le principe de travailler avec un GRM
aient confiance dans le dispositif de fourniture de services de la DSI.
Ainsi, un GRM efficace établira non seulement de bonnes relations avec les métiers, mais véhiculera aussi l’image du dispositif de fourniture de services. En conséquence, si les métiers font confiance au GRM, ils auront également confiance dans le dispositif de fourniture de services. Les métiers comprennent en effet assez vite que le GRM dépend dans une certaine mesure du dispositif de services, mais doivent être également être convaincus que le GRM a les intérêts du métier à cœur.
Finalement, le GRM souhaitant asseoir sa crédibilité sur la base de la confiance des métiers doit être en mesure de démontrer la valeur ajoutée concrète apportée, et non être vu comme une surcouche du dispositif de fourniture des services.
Collaboration du GRM avec le dispositif de fourniture de services
Le rôle du GRM n’est pas seulement d’être l’interface avec le métier. En effet, le GRM faisant partie intégrante de l’organisation de services de la DSI, doit certes à ce titre regarder vers l’extérieur en direction de ses clients métiers, mais également s’engager auprès de ses collègues du dispositif de fourniture des services afin de s’assurer que les métiers obtiennent le meilleur service possible.
Dans ce rôle essentiel, les compétences et attitudes indispensables au développement de la relation avec les métiers seront également déterminantes pour établir des relations au sein de l’organisation du dispositif de fourniture de services.
Faire partie de l’organisation de services de la DSI ne garantit pas en effet au GRM que ses collègues du dispositif de fourniture de services répondront toujours comme il le souhaiterait. L’une des raisons est que plus le GRM prendra son rôle à cœur et plus il est possible qu’il soit considéré par les collaborateurs du dispositif de services comme faisant partie intégrante de l’organisation métier (et donc potentiellement vu comme « passé à l’ennemi »).
Si cela se produit, le GRM pourra faire face à des tensions continuelles dans ses relations avec les membres du dispositif de fourniture de services.
Clarifier les rôles et responsabilités ainsi que les interfaces
La mise en œuvre d’un nouveau rôle de GRM se créera inévitablement à partir de parties de rôles existants au sein de la DSI. La création du rôle peut signifier que les canaux de communication déjà actifs entre les métiers et les différents acteurs de la DSI soient interceptés par le GRM et que les tâches qui ont déjà été la responsabilité d’autres rôles deviennent la responsabilité du GRM.
Ces changements créent généralement des difficultés : les parties prenantes sont naturellement réticentes à rompre les relations de travail et à perdre des responsabilités importantes pour eux. Ainsi, la capacité du GRM à nouer des relations fructueuses avec les parties prenantes de la DSI peut être tout aussi importante que l’établissement de relations avec les métiers.
Inévitablement, il pourra donc y avoir de nombreuses interfaces et recouvrement avec des rôles couverts par d’autres fonctions et processus. C’est pourquoi une attention toute particulière devra être apportée à la définition des rôles et responsabilités des GRM ainsi qu’aux interactions avec les différentes parties prenantes sous peine de courir un risque de confusion / de manque de clarté et parfois de conflits.
Distinguer activités de Service Management centrées sur l’IT de celles centrées sur les services métiers
La tentation peut être forte de combiner les rôles de GRM avec d’autres rôles de Service Management plus centrés sur des services IT spécifiques (gestion des changements, gestion des problèmes, …). Bien que cela puisse contribuer à optimiser les coûts et simplifier les interfaces, force est de constater que les inconvénients ne sont pas neutres.
En effet, si le GRM s’enlise dans la performance spécifique de certains services IT, il lui sera plus difficile de superviser globalement la relation aux métiers et moins simple de s’engager auprès des métiers au bon niveau pour une gestion pertinente et efficace de la relation.
Pour conclure, et étant donné qu’il est très rare d’avoir des métiers prêts à payer directement pour les services du GRM, il est indispensable d’optimiser le ratio coûts-valeur de ces activités en ne limitant pas la performance attendue à la seule mesure de la satisfaction des métiers.
Les autres articles qui peuvent vous intéresser
Rupture douce 05 : les individus et les interactions d’abord !!
Rupture douce 05 : les individus et les interactions d'abord !!
Les individus et les interactions d’abord !!
Les Individus et les interactions d’abord !! Le nouveau Tome de Rupture Douce est disponible !!! 40 textes, 30+ auteurs, de nombreuses illustrations pour remettre les pendules à l’heure en matière d’agilité et de transformations agiles.
Auto-édition sur lulu.com, 15€ HT (coût de fabrication 10€ + 5€ qui seront reversés aux resto du coeur. Pour mémoire 536€ = repas pour une famille de 4 pour tout l’hiver.
Quel plaisir pour moi d’avoir fait partie de cette aventure collective, capable d’accoucher d’un livre en quelques semaines. J’ai immédiatement plongé dans le projet avec quelques pages qui proposent ma vision d’une agilité agnostique des frameworks, mais centrée sur l’humain, le (bon) sens et la recherche de simplicité. Et ça aussi, ça fonctionne « à l’échelle ».
Séverin Legras
4ème de couverture
Durant toutes ces années, l’agilité a connu de beaux succès, et encore trop d’échecs. Dans tant d’endroits, les transformations agiles sont encore asservies par une descente de processus agiles (Scrum, Kanban, Safe, etc) sur les individus. Heureusement, nous pouvons savourer des initiatives comme Agnostic Agile ou bien Heart of Agile, cultivées par des anciens de l’agilité, ceux qui ont donné naissance au Manifeste Agile en 2001.
Ce tome 05 s’inscrit dans cette mouvance : ici, les contributeurs entendent rappeler que notre manifeste précisait dès sa première valeur « les individus et les interactions plus que les processus et les outils ». Vues les confusions constatées, autant simplifier en « les individus et les interactions d’abord !! ».
Dans vos mains, vous tenez une nouvelle collection d’histoires épatantes, pour remettre les pendules à l’heure. Retours d’expériences authentiques, approches pragmatiques : vous disposerez d’un beau matériel pour espérer que les 10 prochaines années soient encore meilleures.
Il fut un temps où, pour être un bon architecte d’entreprise, il suffisait de maîtriser la modélisation (BPMN, UML, Archimate…), les activités d’architecture (TOGAF, Club Urba-EA notamment), les 4 couches (les processus, le POS, etc.), et bien sûr une bonne vision des technologies.
Un article à ce sujet, de CIO, m’a interpelé récemment. Sur les 12 certifications présentées pour un architecte d’entreprise : 5 sont orientées infrastructures et cloud, 3 sur la méthode, une sur le réseau, une sur l’open source, une sur la sécurité et la dernière sur Salesforce.
Rien, pas un mot, sur la posture de l’architecte ?
Notre contexte a évolué
Or, l’architecte évolue désormais dans un écosystème différent : plus mouvant, plus incertain et plus collaboratif. Si l’environnement de l’architecte évolue, son spectre de compétences aussi. C’est devenu une combinaison à la fois de savoir-faire techniques (voir plus haut) et des savoir-être spécifiques à ces nouvelles manières d’organiser le travail : production en cycle court, décloisonnement des métiers, bref : l’architecte TOGAF se doit aussi d’être un architecte agile. Et parce que les certifications peuvent être utiles comme gage de confiance envers votre employeur ou vos équipes, je vous propose un tour d’horizon des 6 formations devenues indispensables selon moi, pour notre métier d’architecte.
1 : Poser les bases de l’agilité – scrum master ou product owner
L’architecte d’entreprise doit impérativement connaître les bases de fonctionnement des projets Agile (les cérémonies et les daily meetings, back-log, MVP, planification, etc.). Une formation Scrum Master ou Product Owner permet de se familiariser avec les essentiels. Une petite expérience pratique dans l’un ou l’autre ne nuirait pas !
2 : Appréhender l’agilité à l’échelle – safe
Pour passer à une dimension supérieure, il faut alors s’intéresser aux cadres d’agilité à l’échelle. LeSS, DA, Scrum of Scrum sont des bons cadres. Connaître les avantages des uns et des autres permettra d’en discuter en connaissance de cause.
SAFe est le cadre qui intéresse le plus les entreprises en ce moment.
Discuter des avantages et inconvénients de ce cadre est intéressant ; en attendant il est devenu un incontournable. Une certification serait alors utile (en tant que responsable d’une équipe de consultants, je pense que nos clients vont nous le demander de plus en plus).
3 : Adopter une posture agile – management 3.0
Connaître des cadres d’agilité à l’échelle ne fait pas de nous des agilistes. Il faut comprendre la posture agile et ce qui va avec. Une formation de type Management 3.0 est un bon exemple pour comprendre les vrais fondements de l’agilité et de l’auto-organisation.
Les principes du management 3.0 sont basés sur : faire les choses justes de la bonne manière. Quelques principes que l’on peut citer : manager le système plutôt que les individus, prendre en compte les inter-actions sociales dans les relations de travail et simplifier les règles de collaboration entre individus.
Cette formation, comme son nom ne l’indique pas, s’adresse à tous, manager ou non.
4 : Savoir animer des ateliers – design thinking et lean start-up
Avec l’avènement de l’agile et aussi du digital, de nombreux types d’ateliers pour inventer / construire des solutions et des plannings, travailler l’intelligence collective, bâtir des équipes, etc. sont maintenant disponibles.
Avec un collègue coach agile, j’avais recensé plus de 40 ateliers ! Il est important pour un architecte d’entreprise, qui est amené à dialoguer avec nombre de personnes différentes dans l’entreprise, de maîtriser la pratique de ces ateliers pour les mettre en œuvre quand le besoin s’en fait sentir. Le Design Thinking et le Lean Start-up sont des essentiels de nos jours, mais les autres méritent de s’y intéresser.
Vous verrez même qu’à force, vous pourrez aussi créer / inventer vos propres jeux et animations !
5 : Savoir jouer / construire la solution – lego
Savoir présenter une synthèse des travaux, réconcilier plusieurs points de vue (merci TOGAF de nous avoir rappelé ce bon principe), construire les solutions les plus simples possibles, sont dans les fondamentaux de l’architecture. Au-delà d’une formation à la « facilitation graphique », nous pouvons même aller vers les bases du scripting et de la présentation de vidéos pour « vendre » nos solutions.
Dans les nouvelles techniques de construction de solutions, notons le Lego Serious Play qui prend une certaine importance et peut s’avérer très utile pour faire parler et converger différentes populations.
6 : Devenir un coach – process communication
Dans son/ses (nouveau(x)) rôle(s), l’Architecte d’Entreprise aura sûrement besoin d’être coaché pour l’aider dans son changement de posture et trouver sa place dans les nouvelles organisations. Mais il peut lui aussi profiter des techniques de coaching pour aider des projets, des équipes, des chefs de projet ou tout simplement des collègues architectes !
La process communication, mais aussi la PNL, sont des voies intéressantes à maîtriser.
Pour les architectes, les équipes en agilité (Product Owner, Scrum Master, membres) et aussi pour les parties prenantes. Une vue d’ensemble de l’agilité (de SCRUM à l’entreprise, en passant par les cadres d’agilité à l’échelle), une vue d’ensemble des travaux de l’architecture (selon différents référentiels), des exemples concrets de mises en œuvre et surtout un jeu participatif pour découvrir les interactions entre les architectes et les projets agiles (à une certaine échelle) font de cette formation une synthèse de l’évolution de l’architecture et des projets agile. Au-delà de la technique nous évoquons aussi les soft-skills nécessaires.
Conclusion
Voilà mes idées de méthodes et certifications d’animation, de facilitation et de co-construction pour faire évoluer notre métier complexe vers les enjeux d’aujourd’hui.
Il y a une journée mondiale de la protection des données et c’est aujourd’hui, lundi 28 janvier 2019.
C’est le Conseil de l’Europe qui a, le premier et dès 2007, proclamé une journée européenne de la protection des données à caractère personnel.
Dernièrement, et au-delà de GDPR (oui je fais le pari qu’il n’y a plus besoin de dire ce que c’est), l’actualité nous a montré à quel point les données personnelles étaient un enjeu énorme et qu’il y avait encore une longue route à parcourir. La liste des « évènements » liés aux données personnelles ne cesse de s’allonger : Amende Google, Facebook et Cambridge Analytica, vol des données d’élus Allemands, piratage « Collection #1 »… et ce ne sont que les plus emblématiques (il y en a de multiples rien qu’avec Facebook).
Au-delà du fait de mettre en place des responsabilités, des procédures et des outils pour se conformer à GDPR, il me semble important de mettre en avant quelques éléments-clés :
La finalité de GDPR c’est de protéger les individus : oui, il ne s’agit pas juste de protéger des données et de mettre en place des procédures,
GDPR ne peut être vue comme une simple approche de protection et de sécurité : le cycle de vie des données personnelles concerne quasiment tous les acteurs des organisations,
On parle beaucoup des « clients » lorsqu’il s’agit de GDPR : n’oublions pas que les « collaborateurs » d’une organisation sont également à traiter avec, a minima, la même sensibilité,
C’est la « finalité » des traitements sur les données personnelles qui permet de justifier ces traitements : cela milite pour une approche orientée « usages » pour avoir la bonne maille d’étude.
Dès lors, c’est au sein de la culture même de chaque organisation qu’il faut intégrer la protection des données personnelles et, plus largement, la valeur des données. D’un côté, nous avons la culture d’une organisation qui peut se caractériser par ses valeurs partagées, ses croyances et convictions, ses pratiques, ses comportements. De l’autre, nous avons une Culture Data qu’il devient de plus en plus nécessaire de partager le plus largement possible.
Il faut donc diffuser une Culture Data à tous les étages des organisations : C’est cela qui va permettre de prendre la mesure, à l’échelle de l’organisation, de la protection des données personnelles mais aussi de la valeur des données (qualité, disponibilité…). Mais il faut faire cela en s’insérant dans la culture en place, pour venir l’étendre et l’enrichir, et pour s’assurer que cela est fait de façon durable. En effet, penser qu’il suffirait de mettre en place un plan « Culture Data pour tous » générique et sans personnalisation est probablement voué à l’échec.
Et comme il ne faut pas rester sur un « échec », espérons que cette journée de protection des données personnelles permettra de faire avancer la Culture Data à tous les étages de la société.
