C’est de prime abord le constat qu’on ferait. Tout commençait si bien (autrement dit « comme les années précédentes ») avant un chamboulement inédit. Cette pandémie a bousculé notre quotidien du jour au lendemain et par la même occasion nos habitudes.
Maintenant que le confinement est derrière nous, dressons un portrait des pratiques d’organisation qui ont émergé.
Le télétravail pour tous et tous pour le télétravail ?
Le COVID-19 est incontestablement le Chief Digital Officer de la décennie. Avec une généralisation du télétravail effective du (quasi) jour au lendemain pour des centaines de milliers de personnes : l’impact a été énorme et brutal.
Cette (r)évolution du télétravail a suscité un réel engouement au démarrage par l’effet nouveauté qu’il apportait.
Engouement à tempérer car nous n’étions pas tous égaux :
Certains ont bien vécu la transition (coucou la maison de campagne et au revoir les 2h de RER quotidien)
D’autres beaucoup moins (bonjour les enfants à gérer ou l’appartement de 15m2 sous les toits de Paris)
Il n’empêche que l’avancée vers le télétravail a fait un bond en avant de plusieurs années. Au final, il s’est fait sans trop de casse – même pour des métiers dits « critiques ». Et cette transition s’est faite naturellement dans la majorité des cas.
Dans le monde de demain, le télétravail sera bien plus démocratisé et toléré même si une présence minimale (variant d’une entreprise à l’autre) sera attendue. Un changement qui remet en cause la taille des locaux (donc leur prix), leur utilisation mais également la nature des relations entre collègues.
Vers la fin des déplacements ?
Le télétravail a vu l’explosion de la visio. Pour illustration, à l’heure où j’écris ces lignes, Zoom (solution de visio) est valorisée à hauteur de $82Mds en croissance de 425% depuis le début de l’année. Impressionnant.
Les solutions de visio sont dorénavant matures et nombreuses (Zoom, Meet, Teams, Slack, WhereBy, …) avec une latence permettant des conversations (quasi) fluides : merci la fibre. Et de nombreuses solutions permettent de mener des ateliers de travail à distance avec efficacité (Klaxoon, Miro, …).
L’enseignement à en tirer : finalement tous ces déplacements d’hier – et fatigue et donc, par rebond, productivité – valaient-ils vraiment le coup/coût ? Certes, le contact humain « en vrai » sera toujours à préférer mais de là à traverser l’Europe sur 1 jour pour un rendez-vous de 2h avec un client ?
Ma conviction : les moments entre collègues seront demain des moments précieux et de partage. Ils seront plus rares, mais également plus qualitatifs. On y perdra forcément une part de spontanéité au change (les fameuses discussions informelles où les décisions se prennent).
Les rituels d’équipes sont également à repenser afin de répondre aux nouveaux enjeux causés par la distance. Et les outils de collaboration centralisant l’information et le savoir (Wiki, Confluence, Notion, Monday, …) vont avoir un rôle central dans l’efficacité et l’autonomie des collaborateurs.
Quelle frontière pro/perso dorénavant ?
Déjà mise à mal ces dernières années avec l’avènement des smartphones (notifications permanentes), l’émergence des messageries instantanées (Slack, Teams, …) et l’explosion du nombre de mails : la frontière pro/perso a de nouveau été chamboulée lorsque votre pièce de vie est devenue votre (nouvelle) pièce de travail.
Comment faire la transition du perso au pro en début de journée ? Et du pro au perso en fin de journée ?
Cette frontière pro/perso, devenue si perméable, induit une pression constante et il faut une certaine discipline pour segmenter ses journées. Je vous recommande de mettre en place des routines. Le cerveau adore ça, c’est rassurant et cela vous remet en zone de confort.
Du coup, respectez une routine qui vous permettra de switcher d’un état à l’autre (du perso au pro – et inversement). Et voici quelques exemples me concernant :
Le matin : prendre un petit déjeuner en écoutant un podcast avant de commencer la journée de travail
Le midi : lire et traiter tous les mails reçus pendant 10-15 min avant d’aller préparer à déjeuner
Le soir : terminer par une action dite légère pour soi (ex : lecture d’un article) avant de terminer sa journée de travail
Au passage, si le sujet des “habitudes” vous intéresse je vous recommande l’excellent Atomic Habits de James Clear. Et bien sûr pendant les vacances (et plus généralement en dehors du temps de travail) : coupez vraiment.
Un rythme de travail qui augmente et ralentit en même temps ?
C’est là tout le paradoxe de cette période COVID-19 : en décroissance économique le rythme (et la pression) augmentent mais les résultats financiers déclinent (pour la majorité des entreprises). On travaille plus mais on gagne moins. Frustrant. On avance dans un sens pour faire demi-tour la semaine d’après. Frustrant aussi.
Pour illustrer sur ce genre d’expérimentations je peux vous parler de la mise en place de webinaires qui foisonnaient en début de confinement avant de disparaître aussi vite (ou presque).
Au final on accélère pour mieux freiner ? Pas vraiment, c’est plus subtil que cela.
Ces expérimentations font partie du cycle d’innovation. Leur apparition est juste accélérée à cause de la récession – le chiffre d’affaire est en deçà des prévisions pour – de nombreuses entreprises : il faut trouver d’autres relais de croissance et donc faire des choses différentes pour avoir des résultats différents. Innover donc.
Si bien que les semaines sont des alternances de temps forts (beaucoup de pression et de stress) et de temps faibles (moments calmes propices à la réflexion et l’idéation). Sachant que l’un nourrit l’autre et inversement.
Ce phénomène existait déjà avant, il était juste moins visible et souvent implicite. En effet, le télétravail (“seul” devant son ordinateur) a considérablement réduit les perturbations (on parie que vous prenez beaucoup moins de pauses qu’avant ?) et favorisé l’émergence de ces temps faibles qui favorisent … l’innovation (ou a minima la réflexion).
Par rapport à la pression (des chiffres bien souvent) il faut relativiser et s’adapter. Pour reprendre la loi de Pareto : quels sont les 20% de travail qui vont amener les 80% de résultats ? Cette période est une formidable opportunité pour repenser ses méthodes et pratiques de travail et remettre en cause certaines fondations devenues obsolètes (ex : cette communication quotidienne que j’envoie à tout le monde – et que personne ne lit – est-elle vraiment indispensable ?). Ralentir pour mieux accélérer demain. Voyez cela comme un temps d’investissement.
2020 : l’électrochoc ?
Les changements liés à cette pandémie sont énormes. Ils remettent sur le devant de la scène une notion de sens et de contribution à un écosystème global dépassant l’entreprise (est-ce que vous faites un bullshit job ?). Ils touchent également tous les niveaux de l’entreprise : son organisation, ses équipes et surtout les individus qui la compose. Et bien sûr les interactions (complexes) entre tous ces éléments.
La période de décroissance que nous traversons est l’occasion de remettre ces sujets à plat : comment faire mieux dans un monde qui a été bouleversé en quelques semaines tout en contribuant à l’écosystème ?
Avant de repartir je vous invite à réfléchir à ces questions
Si vous avez une baguette magique : que changeriez vous immédiatement dans l’organisation de votre travail ?
À la prochaine crise, à quoi pourrait-on voir que vous avez changé ?
Coach Professionnelle, Team Leader Transformation Agile des Organisations
Cela vous est-il déjà arrivé… ?
qu’un membre de votre CODIR claque la porte en pleine réunion ?
que la salle de réunion se transforme en ring de catch inter-services ?
que, faute d’accord sur une décision importante, les échanges se concluent par : « Bon, ben, on en reparle au prochain CoDir… » ?
que personne ne s’écoute et chacun reste campé sur ses positions en mode « bête et borné », et au final aucune décision n’est prise : c’est le codir stérile ?
que, lassée des règlements de compte à O.K. Corral, la dernière recrue prometteuse fraîchement entrée dans le CoDir décide de ne pas rester ?
que personne ne s’exprime par excès de cordialité et chacun n’en fait qu’à sa tête en sortie de CODIR ?
Quel que soit le scénario, il y a toujours une solution pour sortir de l’impasse et rendre votre CoDir plus efficace
Scénario n°1 « le dialogue de sourds » ou « le faux accord »
C’est top ! Ce matin, une décision a enfin été prise concernant la stratégie commerciale à adopter pour notre antenne Cherbourgeoise. Ce soir, c’est l’occasion pour Pierre, Paul et Jacques de la partager avec les autres membres du CoDir.
Pierre se lance :
« Nous avons donc convenu d’adopter cette stratégie… »
Il est rapidement interrompu par Paul :
« Mais, non, ce n’est pas du tout ce qu’on s’est dit ce matin ! Je ne suis pas d’accord sur cette partie et tu le sais très bien… »
« Bien sûr que si, c’est exactement le plan qu’on a validé ensemble. Tu as dit que tu étais ok pour bouger sur ce point. »
« Mais non enfin, ce n’est pas du tout ce que j’avais acté »
Et Jacques n’a pas l’air en phase non plus :
« Ce n’est pas ce que j’avais compris non plus, mais je ne suis pas tout à fait en ligne avec Paul pour autant… »
Pierre s’entête :
« Selon moi, il n’y a pas d’autre solution valable… »
Et Jacques enchaîne :
« Mais si enfin alors ! Ma solution, celle dont je vous ai parlé ce matin ! Bon, ça suffit, j’en ai assez, finissez ce CoDir sans moi ! »
Excédé, Paul quitte la réunion en claquant la porte.
Autant dire que le CoDir n’est toujours pas plus avancé sur la stratégie à adopter.
Que s’est-il passé ?
Le matin, personne ne s’est réellement écouté, aucune clarification n’a été effectuée.
Chacun est resté campé sur sa position, sans essayer de comprendre celle de ses interlocuteurs.
L’un d’eux a dû finir par lâcher un « ok » de principe sans réel accord ni engagement mutuel
#CoDirInutile #PerteDeTemps #Démotivation
Comment faire différemment la prochaine fois ?
Écouter l’autre et admettre que son idée aussi peut être excellente
Demander quels sont les inconvénients pour les autres d’opter pour votre proposition
Clarifier précisément la décision finale et l’acter
Proposer la mise en place de l’animation déléguée, impliquant la co-responsabilité de tous les participants (distribution des missions (et des redevabilités associés) au service de la performance des réunions, et des processus de prise de décision)
Appliquer : le « Core Protocole Decider » pour acter une décision commune
#MissionsDéléguées #OsezDire #SainesDiscussions
Scénario n°2 « oui, mais alors non ! » ou le syndrome de la boucle infinie
Cela fait déjà 10 mn que vous entendez Rémi, un des membres du CoDir ergoter au sujet de la mise en place d’une nouvelle offre dans votre entreprise, pour laquelle il n’est pas du tout à l’aise :
« Il y a un truc qui me gêne dans ce processus…, …Ce n’est pas normal de faire comme ça…, …Moi, ça me dérange tout ça…, …En l’état, ça ne me va pas… »
Lassé, vous n’en pouvez plus d’entendre ces justifications alambiquées sans aucune proposition de solution et vous sentez que votre CoDir est en train de se noyer dans un cercle vicieux sur ce sujet.
Rémi est en boucle et les autres semblent frustrés, alors vous lâchez :
« Ok, super, alors on fait quoi là ? Ne pensez-vous pas que nous sommes en train de perdre du temps ? Et que nous avons d’autres sujets prioritaires à traiter ? … »
Et là, c’est le drame… L’attaque frontale pour un dénouement banal ?.. : aucune décision n’a été prise et vous récupérez un collaborateur frustré qui vous plombera le prochain CoDir.
Que s’est-il passé ?
Rémi était parasité par un sujet qui l’empêchait d’avancer
Vous n’avez pas pris le temps et le recul pour comprendre quel est le besoin de Rémi et lui donner les clés lui permettant de sortir de sa spirale négative
Au fur et à mesure de la réunion, Rémi emploie une stratégie négative pour satisfaire son besoin psychologique
Et voilà, c’est reparti, encore une fois, les 2 fondateurs de votre boîte sont partis en live en s’invectivant sur des sujets qui n’ont rien à voir avec la stratégie d’entreprise.
Ils se donnent en spectacle devant l’ensemble du CoDir en s’attaquant sur tous les fronts, mêlant vision professionnelle et sujets personnels :
« Je ne comprends pas pourquoi tu t’obstines à aller contre cette stratégie de développement. Tu as vraiment une vision passéiste, je te parle de l’avenir là ! »
« Moi, je ne prétends pas savoir lire dans une boule de cristal et je ne parierai pas l’avenir de notre boîte sur un coup de poker »
« Super ! Pendant ce temps-là, nos concurrents, eux, investissent dans l’innovation et nos meilleurs talents ne vont pas tarder à les rejoindre »
« Non mais si tu passais un peu moins de temps sur ton bateau à Cherbourg et un peu plus au bureau, tu comprendrais que ce n’est pas si simple ! »
« De toute façon, ça ne m’étonne pas, tu n’es qu’un gros radin avec des oursins dans les poches, je me demande encore pourquoi je t’ai choisi comme parrain pour ma fille »
« Ah, ben c’est sûr que toi, question générosité, tu te poses là, avec tes restos hors de prix pour tes soi-disant clients à potentiel et la distribution annuelle de primes à profusion pour tes petits chouchous »
« Donner pour recevoir, ça te dit quelque chose… »
Ce CoDir tourne au pugilat entre co-dirigeants, bloquant ainsi toutes les prises de décisions importantes et mettant en péril le futur de l’entreprise.
Que s’est-il passé ?
Les deux protagonistes incarnent des postures négatives induisant une situation toxique (jeu psychologique et switch de rôles dans le triangle dramatique)
Aucune décision n’est prise, le chaos règne et un taux de turn over élevé s’annonce
Le CODIR peut se transformer en tribune de supporters où chacun peut avoir le sentiment de choisir un camp au lieu de prendre part à une décision
Alors, pour éviter que votre CoDir se tape dessus, voici quelques conseils à mettre en pratique :
11 tips pour un CODIR efficace :
Préparer les sujets en amont du CoDir (diffusion, lecture, remarques sur support partagé).
Partager systématiquement l’agenda. En début de CoDir, tout le monde est aligné sur l’ordre du jour et les objectifs fixés pour chaque sujet.
Commencer par un icebreaker. Par exemple : les 3 batteries (mentale, émotionnelle et physique) permettant à chacun de prendre conscience de son niveau d’énergie, anticiper les potentiels débordements et adapter son État du Moi aux personnes et aux situations.
Timeboxer les sujets. Si l’objectif n’est pas atteint au bout du temps imparti pour un sujet, vous pouvez décider collectivement d’accorder plus de temps au sujet (arbitrage vs autre sujet) ou de stopper les échanges et définir ensemble la façon dont s’organise le bouclage du sujet.
Pour chaque sujet, annoncer clairement l’objectif / ce qu’on attend du CODIR (partage d’information, recueil de feedbacks, plan d’action à définir, décision à prendre…).
Apporter une nouvelle idée au groupe lors dechaque intervention. Ne pas parler pour se faire plaisir. Ne pas répéter ce que d’autres ont déjà dit.
Adopter collectivement une approche constructive et bienveillante. On a le droit de ne pas être d’accord, mais on doit systématiquement avoir une proposition à faire. Il faut savoir accepter les critiques, sans rentrer dans une logique de justification.
Respecter les décisions prises et les mettre en œuvre.
Mesurer la performance du CoDir à la fin de chaque séance, dans une logique d’amélioration continue (notation de l’efficacité par chacun de ses membres et travail en sous groupe sur le petit pas à faire pour obtenir un point de plus).
Attribuer des rôles tournants à chaque session par l’animation déléguée.
Former les membres de votre CoDir à différentes techniques comme la Process Communication, Manager agile et plus globalement à l’analyse transactionnelle pour développer leur intelligence relationnelle.
Il y a quelques temps, nous avons démarré une saga sur deux sujets qui nous semblaient décorrélés : outils d’Architecture d’Entreprise et Agilité. La question sous-jacente est bien de savoir comment l’outil d’Architecture d’Entreprise peut apporter de la valeur aux équipes opérationnelles, sans perdre pour autant sa simplicité d’utilisation et ses cas d’usage principaux.
De nouveaux acteurs dans le secteur des outils d’Architecture d’Entreprise ont axé leurs efforts sur la facilité de prise en main et la qualité des restitutions à la volée. Un outil facilitant ce travail de manière récurrente peut permettre d’embarquer des utilisateurs « non-architectes », dont l’activité quotidienne est déjà consacrée à 100% à des tâches opérationnelles.
Mais ces nouveaux outils signent-ils pour autant la fin des leaders historiques du marché ? Et surtout, cela signifie-t-il qu’ils doivent être utilisés à des fins plus opérationnelles par les équipes ?
La fin des dinosaures ?
Les outils historiques du marché de l’Architecture d’Entreprise ont été conçus par des experts pour des experts. Et qui en est pleinement satisfait aujourd’hui ? Étant donné leur inertie et la lourdeur de leur configuration, ces outils peuvent exclure les projets et les équipes agiles.
On reproche aux EAMS (Enterprise Architecture Modeling System) d’être des logiciels difficiles d’utilisation, obscurs pour les utilisateurs occasionnels et nécessitant une phase de formation non-négligeable avant utilisation. Trop souvent l’architecte d’entreprise est arrivé avec l’artillerie lourde pour imposer outils et process : c’est tout sauf agile !
Par ailleurs, l’intérêt de l’Agilité est d’apporter rapidement de la valeur au métier, grâce à aux interactions au sein d’équipes mixtes métier/IT. Formés à plusieurs domaines, les développeurs polyvalents sont capables de comprendre les besoins et d’interagir avec les experts pour prendre les meilleures décisions possibles. Cette interaction entre plusieurs disciplines favorise la montée en compétence et enrichit les échanges. De la même façon, des outils déployés par les architectes pour les architectes apportera moins de valeur que s’ils sont ouverts à d’autres domaines d’expertise et améliorés en fonction des enjeux de chacun.
Alors, architectes, puisons notre inspiration des opérationnels et de leurs outils !
Jeune outil deviendra grand
Face aux mastodontes historiques, de nouveaux acteurs ont émergé ces dernières années, jusqu’à devenir de sérieux concurrents. Serait-ce la réponse à l’incompatibilité apparente entre besoins de l’Architecture d’Entreprise et des équipes opérationnelles ?
Certains outils sont de simples modelers. Sans prérequis particuliers de prise en main, ils répondent directement aux besoins de modélisation des projets. Encore faut-il trouver le bon compromis entre la gestion centralisée d’un référentiel d’assets IT et de l’architecture mouvante des projets agiles.
D’autres outils, à peine plus complexes en apparence, gèrent même un référentiel : le principe est d’alimenter l’outil via l’import de données pour générer automatiquement des rapports. Interfacer un outil d’Architecture d’Entreprise et un outil de modélisation est même possible nativement chez certains éditeurs. Ou bien, sous réserve d’avoir quelques « techos » disponibles, une interface « maison » entre l’EAMS et l’outil de modélisation projet (tel Archi, ou autre) permet de dissocier la partie référentielle du projet et de ses changements. Tout cela pour un contenu toujours plus riche, mais structuré !
Nous pensons également aux éditeurs qui intègrent de manière « out-of-the-box » des outils utilisés par les projets, comme la suite Atlassian. En quelques clics sur Confluence, par exemple, il devient possible de partager au sein de l’équipe des diagrammes et roadmaps modélisés dans le logiciel d’AE, de manière dynamique et embarquée. La démarche se veut collaborative : cette interconnexion ferait-elle le pont entre les deux mondes pour finalement mettre tout le monde d’accord ?
Grâce à ces logiciels, il devient possible de centraliser toutes les informations importantes pour les projets et l’entreprise dans une vue unique et partagée. Si le but est de communiquer des informations clés, c’est suffisant. Architectes d’entreprise et équipes agiles échangent leurs connaissances (opérationnelles ou stratégiques, détaillées ou macroscopiques, délimitées ou transverses) pour mener les projets de transformation de l’entreprise au mieux.
L’outil d’AE, l’ouvrir aux opérationnels ou pas ?
Pour garantir la mise à jour régulière du référentiel d’architecture, l’implication des équipes opérationnelles (exploitation, projet, développement, intégration) est indispensable. Car ce sont eux, les « sachants » !
Or, si les équipes opérationnelles ont besoin de connaître l’historique des incidents et évolutions de l’application, ses certificats associés et ses contrats de support, les architectes souhaitent principalement visualiser l’existant et bénéficier d’analyse d’impacts exhaustives sur un périmètre précis.
Pour autant, faut-il que l’outil d’AE se plie aux besoins des équipes opérationnelles pour garantir sa mise à jour effective ?
La réponse à cette question réside dans le fait que pour faire fonctionner un logiciel d’architecture, il faut se focaliser d’abord sur un ou deux cas d’usage majeurs, avant d’en élargir l’utilisation au gré des opportunités et des besoins. Que ce soit un outil flexible succinct ou un imposant dino, il faut revoir à la baisse les attentes vis-à-vis d’un outil d’Architecture d’Entreprise.
L’enjeu est donc de bien cadrer le scope. Votre outil d’Architecture d’Entreprise peut très bien se contenter de renseigner les grands jalons et dates d’atterrissage, afin de donner de la visibilité au métier et à la Direction informatique sur les applications et projets qui vont impacter le Système d’Information.
Dans tous les cas, le niveau de granularité des informations à renseigner reste l’élément le plus structurant pour un tel outil. Savoir quoi renseigner, par qui, jusqu’à quelle maille et surtout à quel moment demeure la clé pour garantir un référentiel cohérent et mis à jour régulièrement.
L’Architecture d’Entreprise en libre-service
N’essayons pas de faire monter les projets sur nos vastes outils d’Architecture d’Entreprise. Soyons clairs, ils ne sont pas adaptés à la capacité et à la philosophie des équipes projets.
Avec un EAMS aussi simple qu’une appli de smartphone (à la navigation fluide, sans formation nécessaire et au contenu aisément partageable), les développeurs membres d’une équipe agile bénéficieraient des apports de l’AE et de sa connaissance du métier, de l’IT comme de l’entreprise dans son ensemble, sans alourdir leur charge.
Peut-être le secret réside-t-il dans la conception à deux entrées de l’outil d’AE : un grain précis et spécialisé pour les équipes opérationnelles et un grain macroscopique pour les responsables de pôle, les architectes et les directeurs (opérations, architecture, études, métier…), gérant les roadmaps et permettant l’alignement du SI sur les besoins du métier.
Architectes et équipes projets, qu’en pensez-vous ?
Edge computing vs cloud computing, deux modèles complémentaires ?
Edge computing versus cloud computing, deux modèles complémentaires?
2 septembre 2020
– 6 min de lecture
Architecture
Mohammed Bouchta
Consultant Senior Architecture
Pendant la dernière décennie, nous avons assisté à la montée en puissance du Cloud Computing dans les nouvelles conceptions d’architecture SI.
Sa flexibilité faisant abstraction de la complexité des infrastructures techniques sous-jacentes (IaaS, PaaS) et son mode de facturation à la consommation (Pay as you go) étaient des atouts suffisants pour convaincre les premiers clients. Mais c’est surtout le développement d’un nombre important de nouveaux services innovants avec une grande valeur ajoutée qui a mené la plupart des entreprises à adopter le Cloud. C’est ainsi par exemple que la grande majorité des entreprises ont pu expérimenter le Big Data, le Machine Learning et l’IA sans avoir à débourser des sommes astronomiques dans le matériel approprié en interne.
Le Cloud a facilité également le développement du secteur de l’IoT, ces objets connectés dotés de capteurs qui envoient leurs données régulièrement à un système central pour les analyser. En effet, le Cloud a fourni une panoplie de services pour absorber toutes les données collectées et une puissance de calcul importante pour les traiter et les analyser.
Cependant, le besoin de prendre des décisions en temps réel sans être tributaire de la latence du Cloud et de la connectivité dans certains cas, donne du fil à retordre aux experts lorsque les sources de données commencent à devenir extrêmement nombreuses.
Ainsi, d’autres besoins beaucoup plus critiques ont émergé en lien avec l’utilisation des objets connectés qui nécessitent des performances importantes en temps réel, et ceci même en mode déconnecté. Nous pouvons le constater par exemple dans les plateformes pétrolières en mer, les chaînes logistiques ou les véhicules connectés qui nécessitent une prise de décision locale en temps réel alors que le partage des données sur le Cloud permettra de faire des analyses plus globales combinant les données reçues, mais sans exigence forte sur le temps de traitement.
Ce sont ces contraintes et d’autres encore comme la sécurité des transmissions et la gestion de l’autonomie, qui ont donné naissance à un nouveau paradigme d’architecture, celui du Edge Computing.
Gartner estime que d’ici 2025, 75% des données seront traitées en dehors du centre de données traditionnel ou du Cloud.¹
Que signifie le edge computing exactement ?
À l’opposé du Cloud Computing qui tend à déplacer tous les traitements dans le Cloud, le Edge Computing vise à rapprocher la puissance de calcul, le stockage et les applications de l’endroit où la donnée a été créée. Cela permet ainsi de pallier les problèmes de connectivité, de latence et les risques liés à la sécurité.
Avec le Edge Computing, l’analyse des données peut se faire directement sur le périphérique qui les a générés, comme par exemple les smartphones ou les objets connectés qui ont des ressources suffisantes. Si l’objet connecté est limité en ressources de calcul, de stockage, de connectivité ou d’énergie, comme dans la majorité des cas, alors c’est une passerelle IoT équipée de ces capacités, qui prend en charge la collecte, la transformation, l’analyse des données et la prise de décision / action.
Cette décentralisation du stockage et du traitement des données permet de répondre aux exigences de la prise de décision en temps réel.
Prenons l’exemple de la voiture autonome dans une situation de danger imminent, nous devons envoyer la globalité des données des capteurs sur un Cloud pour les analyser et attendre que le Cloud renvoie à la voiture les directives à suivre pour éviter l’accident. Même avec toute la puissance de calcul du Cloud, le temps de latence imposé par le réseau peut mener à la catastrophe. Alors qu’avec une analyse des données et une prise de décision locale, en temps réel, la voiture aura une chance d’éviter l’accident.
Ou l’exemple d’une machine dans une chaîne de production qui doit adapter sa vitesse d’action par rapport à plusieurs facteurs environnants qui proviennent des appareils de la chaîne. L’utilisation du Edge Computing au niveau de la Gateway IoT (passerelle) permet de récupérer les données nécessaires des périphériques locaux pour analyser et ajuster la vitesse de la machine en conséquence sans avoir à passer par le Cloud.
L’autre atout majeur du Edge Computing est sa résilience. Le système local peut continuer à fonctionner même s’il y a une défaillance majeure dans le Cloud, dans le réseau ou sur d’autre branche du système.
Toutefois, il ne faut pas croire qu’il est simple de mettre en place ce type d’architecture, bien au contraire. En effet, nous revenons à une architecture distribuée qui nécessite des appareils avec des ressources plus importantes (donc plus chères) et souvent avec des technologies hétérogènes qui doivent s’interfacer ensemble pour communiquer, ce qui complexifie l’administration et la maintenance. Aussi, en stockant les données en local, le problème de sécurité des données est déplacé vers les périphériques qui les stockent. Que ce soient les objets connectés ou la Gateway IoT, ces appareils peuvent être accessibles physiquement et sont donc plus vulnérables à un piratage. Ces périphériques devront se doter d’une politique de sécurité accrue pour s’en prémunir.
Ce changement d’approche a ouvert des opportunités pour les fournisseurs de télécommunications qui développent de nouveaux services liés à la 5G, à l’IoT et à d’autres technologies. Il a poussé les différents acteurs du marché à innover pour proposer des offres plus adaptées au Edge Computing. C’est ainsi que les leaders en matériel informatique comme Cisco, Dell EMC et HP par exemple ont tous mis sur le marché des produits dédiés à ce type d’architecture. Les géants du Cloud ont aussi réagi en force à cette tendance avec une palette de services qui peuvent s’étendre jusqu’aux périphériques connectés pour agir localement sur les données.
D’autre part, les avancées technologiques en matière de microcontrôleurs toujours plus miniaturisés, puissants et avec une consommation réduite de l’énergie, ont permis de faire de l’IA embarquée dans les objets connectés afin d’être plus rapide et efficace dans la prise de décision.
Vers la fin du cloud computing ?
Absolument pas ! Le Cloud a encore de belles années devant lui. En réalité, les deux solutions sont complémentaires et c’est le type de traitement nécessaire, le temps de réponse attendu et les exigences de sécurité qui vont déterminer ce qui doit être traité au niveau du Edge et ce qui doit être envoyé vers le Cloud.
Si nous reprenons le cas de voiture connectée, le Cloud va permettre d’agréger les données envoyées par toutes les voitures afin de les traiter, de les comparer et de faire des analyses approfondies pour optimiser les algorithmes de conduite et le modèle IA à déployer comme nouvelle version du programme embarqué dans les voitures connectées.
En combinant le potentiel de collecte et de l’analyse en temps réel des données du Edge Computing avec la capacité de stockage et la puissance de traitement du Cloud, les objets IoT peuvent être exploités de façon rapide et efficace sans sacrifier les précieuses données analytiques qui pourraient aider à améliorer les services et à stimuler l’innovation.
En conclusion
Il est peu probable que l’avenir de l’infrastructure réseau se situe uniquement dans le Edge ou dans le Cloud, mais plutôt quelque part entre les deux. Il est possible de tirer la meilleure partie de leurs avantages respectifs. Les avantages du Cloud Computing sont évidents, mais pour certaines applications, il est essentiel de rapprocher les données gourmandes en bande passante et les applications sensibles à la latence de l’utilisateur final et de déplacer les processus du Cloud vers le Edge. Cependant, l’adoption généralisée du Edge Computing prendra du temps, car le processus de mise en œuvre d’une telle architecture nécessite une expertise technique approfondie.
En fin de compte, vous devez toujours commencer par bien cibler les usages, les exigences et les contraintes de votre système pour choisir la bonne architecture.
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Peut-on aimer SAFE quand on est agiliste ?
Peut-on aimer SAFe quand on est agiliste ?
26 août 2020
– 20 min de lecture
Pilotage Projets & Produits
Nicolas Lochet
Il faut que je vous avoue que lorsqu’on me demande sur quelle certification agile je peux former les gens, j’ai parfois un peu honte de dire que je peux le faire sur SAFe avec la Scaled Agile Academy.
Aussi, je m’empresse le plus souvent d’ajouter que je suis aussi formateur licencié Management 3.0. Comme pour me dédouaner.
Cette opposition de genres peut surprendre. Encore plus lorsqu’on connaît également mon penchant pour les organisations plates (pour ne pas dire entreprises libérées) et les interventions et articles que j’ai pu faire à ce sujet.
Pour autant, je ne vois pas cela comme une schizophrénie. Et oui, j’ose le dire, j’aime bien SAFe !
Alors pourquoi SAFe est-il un framework qui crée autant de débats ? Pourquoi est-ce que cela peut sembler honteux d’utiliser SAFe ? Autrement dit, SAFe est-il vraiment agile ?
Je vous propose de décrypter tout cela à travers 9 affirmations. 9 arguments massue trop souvent utilisés pour jeter SAFe en pâture dans la fosse aux lions. 9 critiques à la véracité insuffisamment questionnée.
Non, je ne vous ferai pas le coup des “10 affirmations sur SAFe, la 10éme va vous étonner…” mais restez quand même avec moi jusqu’à la fin ;).
Pour commencer, je reviendrais sur l’une des sentences les plus souvent prononcées à son encontre : “SAFe est trop complexe”.
C’est une affirmation que je peux totalement comprendre. Pour qui a un jour regardé le poster SAFe, cela peut même sembler une évidence, tant on peut se trouver perdu à son premier regard.
Pourtant ce défaut de complexité, au-delà du fait qu’il n’est surtout qu’apparent et s’éclaire grandement quand on appréhende pleinement la logique du framework, est l’une des véritables qualités de SAFe.
Si le framework est compliqué, c’est qu’il imbrique beaucoup de sources de connaissances différentes. Il s’attache à faire le lien entre elles ; ce qui n’est jamais chose facile.
En y regardant de plus près, c’est cependant une manière (mais pas la seule) de construire une véritable approche systémique. Réunir autant de savoirs différents, c’est s’attacher à ce que l’ensemble des aspects de l’équation soient pris en compte. Et de ce point de vue, je pense que c’est le framework qui permet la meilleure vision d’ensemble. On y retrouve du lean startup, du design thinking et de l’UX, du Scrum, du Kanban, du DEVOPS (dont le continuous delivery), du Beyond Budgeting et de la gestion de portefeuille, du Management 3.0, du Lean etc.
On a donc une vision qui n’oublie ni les personnes, ni les pratiques, ni la stratégie, ni le client, ni les environnements, ni le management et ni même la culture !
Donc oui, SAFe peut être complexe (au sens des systèmes complexes), mais c’est une complexité nécessaire. Je citerais d’ailleurs à ce sujet Max Boisot qui dit:
La complexité d’un système doit être en adéquation avec la complexité de l’environnement dans lequel il se trouve.
Max Boisot
The Interaction of Complexity and Management
Cela dit, SAFe ne cherche aucunement à être complet sur l’un ou l’autre de ces composants. Il propose des outils dont il nous laisse en partie le soin d’approfondir le contenu.
Il n’y a par exemple pas d’explication détaillée du Gemba, qui fait partie des éléments inhérents à une approche Kanban. Bien que s’appuyant sur Kanban (et plus largement le Lean), SAFe considère que c’est à nous d’en maîtriser les concepts.
Sur ce sujet, SAFe n’impose d’ailleurs aucune méthode. Pour preuve, même si Kanban est devenu aujourd’hui un pilier important, il était autrefois cantonné à la seule gestion de portefeuille. Jusqu’à la V4 du framework en effet, seul Scrum était utilisé comme moyen de piloter une équipe agile.
SAFe est ainsi un framework qui, en son coeur, encourage la sélection des pratiques et outils. Ce qui nous permet alors de nous adapter à l’environnement auquel nous sommes confrontés. Ce faisant, nous pouvons sélectionner le juste niveau de complexité dont nous avons besoin !
2. SAFe n’a rien inventé (sous-entendu “donc c’est pas bien !”)
[br]Autre objection que l’on entend trop souvent, SAFe n’aurait innové en rien ! C’est tout d’abord un faux reproche. Il est parfois plus utile de relier des savoirs que d’en créer de nouveaux. Je rappellerais d’ailleurs cette citation de Bernard de Chartres reprise par Pascal ou même Newton en leur temps :
Nous sommes comme des nains assis sur des épaules de géants. Si nous voyons plus de choses et plus lointaines qu’eux, ce n’est pas à cause de la perspicacité de notre vue, ni de notre grandeur, c’est parce que nous sommes élevés par eux.
Bernard de Chartres
Metalogicon – Livre III
Pour autant, SAFe est un framework qui a lui aussi apporté sa pierre à l’édifice de l’agilité. L’intégration des savoirs agiles et la proposition d’une représentation cohérente à l’échelle de l’entreprise n’est déjà en soi pas un mince exploit. Quand bien même cela aurait été la seule contribution de SAFe, cela aurait eu de la valeur. Mais SAFe va plus loin. Au-delà de cette mise en cohérence, il amène également ses propres nouveautés.
J’en citerai simplement deux: le PI Planning et l’intégration des architectes au coeur de l’agilité.
Le PI Planning est certainement le plus emblématique des apports de SAFe. Qui aurait pu penser que réunir jusqu’à 125 personnes pendant deux jours était une bonne idée ? Pour autant, cet événement est loin d’être la foire à laquelle on pourrait s’attendre. En vivre un est même bien souvent déterminant pour convaincre une entreprise de s’engager dans SAFe. Et ce quand bien même le PI planning peut justement être l’un des éléments qui auraient tendance à faire peur !
Ce sont d’ailleurs généralement ces mêmes détracteurs du PI planning qui viennent ensuite en faire l’apologie. Ils sont enthousiastes face à l’énergie libérée et l’efficacité avec laquelle les problèmes sont gérés. Ils sont surpris de la transparence et de la vision apportées, heureux de l’engagement suscité.
L’intégration des architectes dans SAFe, même si elle est moins souvent mise en avant est également très intéressante. D’abord elle permet de casser un tabou ! Celui d’une agilité qui ne pourrait pas avoir de vision à moyen terme ou de planification.
En effet, les architectes ont longtemps été les laissés pour compte de l’agilité. Le fait de chercher à obtenir des équipes auto-organisées, autonomes et ayant toutes les compétences pour réaliser le produit a pu être vu comme une critique de leur rôle.
Il faut dire qu’ils avaient fini par être perçus comme un élément de rigidité des organisations. En codifiant les méthodes, outils et langages à utiliser ils venaient entraver les besoins d’adaptation des équipes agiles. La guerre était déclarée.
Pourtant l’autonomie sans vision partagée est la meilleure recette du chaos. Sans celle-ci, il est impossible de créer l’alignement et chacun part dans sa propre direction.
SAFe en intégrant le rôle d’architecte aux différents étages du framework, redonne ce rôle de porteur de sens. Les architectes ne sont plus là pour établir une vision figée de l’organisation, mais une vision évolutive.
Ils viennent donc en soutien des équipes en permettant l’alignement de celles-ci avec des approches dont ils garantissent la cohérence. Ils s’assurent également que si les choix sont ouverts en début de réalisation, ils finissent par se stabiliser avec le temps. Ils permettent ainsi d’éviter l’oscillation permanente qui frappe parfois certaines équipes agiles, incapables de converger vers une solution.
3. SAFe est un framework de command and control
L’idée que SAFe serait en fait une approche de command and control, est peut-être la dernière grande critique que l’on entend régulièrement professée à son égard.
Cette notion d’une approche dictatoriale est sans doute accentuée par le célèbre poster de SAFe. Cette représentation détaillée peut en effet donner l’impression d’un framework très orienté processus. Visuellement, la représentation des différents étages de coordination en se rapprochant des structures pyramidales des sociétés, peut laisser penser à une forme de hiérarchie. Une idée bien ancrée dans l’esprit de certains.
Je soupçonne néanmoins la Scaled Agile Academy de maintenir volontairement une certaine ambiguïté sur le sujet. À travers son poster et sa représentation à étages, SAFe laisse penser à une continuité du fonctionnement hiérarchique de l’Ancien Monde. Un choix qui explique le succès commercial de SAFe. Cette représentation de l’agilité, proche des méthodes traditionnelles, et de nos anciennes croyances, est en effet bien plus rassurante aux yeux des dirigeants.
Malheureusement, cette vision d’un SAFe qui ne nécessiterait pas de changer notre compréhension du monde, mais d’adopter simplement de nouveaux processus est également une des raisons principales d’échec de son implémentation.
SAFe, comme tout framework agile, nécessite savoir-faire et savoir-être. Ce dernier étant essentiel ! N’appliquer bêtement que les processus (le savoir-faire), ne peut donc qu’engendrer un échec.
SAFe nous prévient pourtant dès le départ. Il n’est pas une recette prévue pour une application dans sa globalité. Il doit être adapté. Au-delà même des sous-ensembles directement proposés que sont l’Essential SAFe, le Large Solution SAFe, le Portfolio SAFe ou le Full SAFe. C’est une adaptation qui demande une véritable conscience (au sens de savoir-être) des principes et valeurs de l’agilité.
Pour ma part, il m’arrive assez fréquemment de mettre en place chez mes clients une couche de gestion de portefeuille inspirée du Portfolio SAFe. Alors même que les projets/produits ne nécessitent pas de mécanismes d’agilité à l’échelle. Elle apporte en effet un bénéfice réel à l’organisation par les mécanismes de priorisation des projets/produits qu’elle propose.
SAFe est donc un framework qui, peut-être plus que d’autres, peut facilement être dévoyé et implémenté de manière coercitive. On perd ainsi tout bénéfice d’agilité.
Pour autant, il ne m’a jamais empêché de discuter avec certains clients d’organisations plates alors que nous faisions une implémentation de SAFe. Dans le fond, il n’y a rien d’incompatible à ce qu’une entreprise Opale utilise ce framework.
Si l’on peut certes reprocher l’ambiguïté, SAFe n’en reste pas moins un framework agile. Ce n’est pas SAFe qui est anti-agile, mais ce que nous en faisons qui le transforme en outil de command and control.
4. Les métriques dans SAFe sont un retour vers l’utopie de la prédictibilité
Autre critique que l’on entend surtout parmi les agilistes, SAFe propose une approche des métriques qui peut sembler un peu utopique. Dans un monde complexe (et donc volatile du fait des mécanismes d’émergence), SAFe donne l’impression de chercher à tout prédire. C’est une partie que j’ai personnellement mis un certain temps à maîtriser.
En fait, SAFe ne cherche pas à obtenir un chiffre précis, juste et absolu. Son approche des métriques est un moyen d’éclairer la prise de décision. Autrement dit, c’est un moyen de vérifier nos hypothèses, de détecter les changements éventuels et de s’y adapter le mieux possible.
Prenons pour exemple la mesure de prédictibilité du train, qui se base sur le pourcentage de business value atteinte. Cette mesure n’est pas tant effectuée pour suivre l’avancement de nos engagements que pour déterminer à quel point notre environnement est changeant. On ne cherche pas à savoir si l’on va tenir nos objectifs, mais à ajuster notre manière de piloter en fonction du degré d’incertitude de l’environnement dans lequel on se trouve.
Si parfois l’expérience montre une certaine fiabilité dans l’atteinte de nos engagements, tant mieux ! C’est que nous sommes dans un environnement relativement stable. Nous pouvons alors poursuivre une certaine stratégie d’efficience.
Si au contraire la prédictibilité du train est faible, c’est que notre environnement est extrêmement incertain. Dans ce cas, il ne convient pas de rechercher l’efficience. C’est tout l’inverse. Il faut alors s’attacher à développer nos capacités d’adaptation. Cela veut dire se préserver un maximum d’options, le plus tardivement possible (on pourrait aussi travailler à accroître la stabilité de notre environnement. Tout un challenge !).
Le fait que SAFe repose sur un paradigme de changement se retrouve à la fois dans son fort focus sur la création de valeur et dans la manière dont il la définit.
Dans un contexte où nous ne maîtrisons pas l’évolution de nos écosystèmes, il est en effet essentiel de s’assurer d’investir de manière à ne jamais regretter nos choix. Même si nos prévisions étaient déjouées.
C’est pourquoi SAFe, tout comme l’agilité de manière générale, cherche à travailler en permanence sur les éléments dont nous estimons pouvoir dégager le plus de valeur. Le travail est même découpé d’une manière qui nous permette d’en retirer le maximum de bénéfice, quel que soit le moment où nous devrons procéder à des ajustements.
Autrement dit, face au changement, il s’agit d’être dans une situation où force est de constater que nous n’aurions pas pu mieux nous organiser. Nous n’aurions pas pu créer plus de valeur. Nous n’aurions pas pu mieux limiter nos pertes. À moins évidemment d’avoir eu connaissance du changement à l’avance, mais ce serait là un biais de lecture a posteriori…
Comme je le disais, cette incertitude se retrouve jusque dans la façon dont SAFe définit la valeur. C’est en effet le seul framework à parler d’hypothèses de bénéfices et non de bénéfice tout court.
Il met ainsi en lumière le raccourci trop souvent commis entre la valeur escomptée d’un projet/produit et sa valeur réelle après rencontre avec le marché.
En ajoutant cette notion d’hypothèse, SAFe met en exergue la nécessité de piloter le bénéfice escompté. Dès la réalisation de l’epic hypothesis statement, le framework recommande la définition d’indicateurs de pilotage de la valeur (les leading indicators).
Par la suite, ces KPIs permettront de vérifier la justesse de nos suppositions et de mieux détecter les éventuelles adaptations nécessaires (dans nos priorités comme dans notre stratégie). C’est une approche typiquement Lean Startup dans l’esprit (et une belle utilisation de l’innovation accounting) !
De tout cela on retiendra surtout que SAFe ne cherche pas tant la prédictibilité ou la mesure exacte que l’obtention d’informations suffisantes pour prendre des décisions et les piloter.
5. C’est vraiment compliqué d’évaluer la valeur dans SAFe
Au rang des critiques portées à l’encontre de SAFe, on entend encore celui de la manière dont la valeur y est évaluée. Ce n’est pas sans lien avec les reproches faits au regard de l’apparente précision des métriques et leur illusion de prédictibilité.
Sur ce point, il est essentiel de bien comprendre que lorsque SAFe tâche d’évaluer la valeur d’un élément (notamment avec un WSJF), il n’essaie pas de le faire de manière absolue, mais de manière comparative. En ce sens, il est tout aussi facile de mesurer un WSJF dans un contexte logiciel que de production.
Le Cost of Delay effectif de l’élément A reste certes inconnu, mais sa comparaison avec l’élément B reste relativement facile à réaliser et facilite la décision de prioriser l’un par rapport à l’autre.
En cela nous sommes proches de l’esprit de How to measure anything (de Douglas Hubbard) : il ne s’agit pas d’avoir un chiffre précis, mais bien d’avoir un encadrement de celui-ci par un intervalle de confiance suffisant. Toutes choses étant égales par ailleurs et tous nos biais de mesures et erreurs étant d’une magnitude similaire, nous pouvons ainsi prendre des décisions justes sur la base d’évaluations pareillement fausses.
À ce sujet, j’aime bien évaluer la valeur en m’appuyant sur des mécanismes d’intelligence collective (diversité, décentralisation et indépendance/autonomie suivant James Surrowiecki, l’auteur de La Sagesse des foules).
Pour cela il suffit le plus souvent d’avoir un groupe de personnes suffisamment diversifié et d’utiliser des techniques adaptées de la magic estimation (qui permettent de comparer au plus vite un grand nombre de critères entre eux).
C’est parfois étonnamment rapide. J’ai ainsi pu évaluer le WSJF de près de 80 projets et les prioriser en moins d’une journée avec une dizaine de membres d’un COMEX !
Personnellement, j’apprécie également le côté global de la manière dont SAFe aborde l’évaluation de la valeur. Elle prend en compte aussi bien la user business value (incluant la valeur de satisfaction client) que la valeur liée au coût de ne pas faire (la fameuse Time Criticality) ou la valeur indirecte (réduction de risque et développement d’opportunités futures).
En cela, le framework est plus riche qu’un simple Scrum. Il ne se contente pas de la seule valeur business mais rend explicites d’autres types de valeurs. En retour l’attention constante pour la satisfaction client peut cependant paraître moins évidente.
Ainsi, même si SAFe nous incite à évaluer la valeur sur plusieurs axes, le fait de le faire de manière comparative ne rend pas les choses plus compliquées qu’avec une autre méthode.
6. SAFe, contrairement à LeSS ou au modèle Spotify n’est pas adapté à une démarche produit
On a tendance à penser qu’un framework adapté pour des projets à 125 personnes et plus n’est pas pertinent pour l’adoption d’une démarche produit. C’est là encore une critique que j’ai pu entendre surtout en comparaison avec LeSS ou le modèle Spotify.
On précisera d’abord, comme nous le rappelle Séverin, qu’il n’y a pas de modèle Spotify. Il ne s’agit que d’un retour d’expérience. Une expérimentation dont le bénéfice, même chez Spotify, est aujourd’hui remis en question. Il n’y a rien de magique. Spotify n’a finalement rien fait de plus que de créer une organisation spécifique à son contexte. Si le mot feature teams peut sembler sexy, il ne s’agit pour autant pas d’autre chose que d’une équipe pluridisciplinaire.
Ceci étant posé, SAFe est bien lui aussi un framework construit pour fonctionner dans une démarche produit. C’est sans doute moins visible que dans le framework LeSS, car SAFe se veut plus versatile. Il cherche à la fois à pouvoir définir le fonctionnement d’une organisation complète et à permettre la cohabitation de différentes démarches (y compris donc du cycle en V avec de l’agilité).
La vision produit de SAFe est essentiellement portée par la manière de financer les values stream et l’approche capacitaire qui en découle. À travers cela, SAFe promeut la stabilité des équipes dans le temps.
Il facilite également le suivi des produits tout au long de leur cycle de vie en n’externalisant pas la gestion du run. Dans cette logique, SAFe introduit Kanban comme méthode de gestion au niveau équipe lors de la parution de sa V4. Il permet ainsi un meilleur pilotage d’activités de build et de run simultanées, courantes lorsqu’on travaille sur un produit.
Au niveau équipe, SAFe met également en avant la constitution d’équipes organisées en feature teams avec toutes les compétences (quand c’est possible) pour développer et maintenir l’intégralité du produit.
Cela fait d’ailleurs relativement sourire de voir SAFe opposé au retour d’expérience de Spotify dans la mesure où les équipes pluridisciplinaires sont bien présentes dans le framework (de mémoire au moins depuis la V3 et avec les communautés de pratiques et d’intérêt dès la V4).
Il serait donc temps d’arrêter de déifier le modèle Spotify et de le prendre pour le retour d’expérience qu’il est.
L’organisation en feature teams, l’utilisation de Kanban ou la promotion d’équipes pérennes sont autant d’éléments de SAFe adaptés à une approche produit.
7. SAFe n’est que pour les grosses entreprises
Si l’on arrive à faire face à tous ces arguments anti-SAFe, il en reste encore un qui tient à l’idée que SAFe ne serait de toute façon adapté qu’à de grandes organisations.
Ce n’est pas totalement faux. À moins de 50 personnes sur un projet, SAFe a effectivement peu d’intérêt. Dans ce cas, le surcoût de pilotage nécessaire surpasse le plus souvent les bénéfices obtenus.
De manière générale d’ailleurs, la première règle de l’agilité à l’échelle devrait être de ne pas faire d’agilité à l’échelle !
Trop souvent, on cherche en effet à mettre en place des mécanismes d’agilité à l’échelle pour compenser un manque de rigueur dans l’optimisation du système.
Affronter les problèmes en face est difficile. Changer une culture peut sembler un véritable travail d’Hercule. Rechercher les causes racines d’un problème est bien plus délicat que de trouver un coupable. Aussi, pour ne pas remettre en questions nos habitudes, on s’efforce trop souvent de compenser en ajoutant plus de monde sur le projet ou en essayant d’appliquer le dernier framework à la mode.
Plutôt que de prendre le risque d’adopter une véritable démarche d’amélioration continue et de régler les problèmes qui nous font face, nous choisissons de grandir dans une fuite en avant. Nous cherchons à avoir toujours plus de ressources en espérant que cela va miraculeusement tout résoudre!
Si je me souviens bien, Alistair Cockburn rapportait d’ailleurs cette anecdote : sur un projet, il avait déterminé qu’avec les bonnes personnes, il était réalisable avec 6 développeurs. Comme il ne les avait pas, il lui en fallait 50 !
Cela étant, il y a bien sûr des situations où il est indispensable de faire grandir les projets. C’est là une des forces de SAFe qui propose un système facilement scalable.
J’ai déjà dit qu’il m’arrivait de n’avoir recours qu’à la partie Portfolio du framework, mais il est aussi possible de n’utiliser que l’une ou l’autre des couches. Si vous le souhaitez, vous pouvez parfaitement vous contenter de ne mettre en place qu’un seul train. Non seulement rien ne vous force à tout déployer, mais il sera par ailleurs très facile d’ajouter de nouveaux éléments ultérieurement.
La règle devrait être de ne mettre en place que le strict minimum de processus que vous pensez nécessaire et ceci fait d’en retirer encore ! De manière surprenante, vous vous rendrez compte que même ces éléments que vous pensiez indispensables et que vous venez de supprimer n’ont rien d’obligatoire.
Ainsi, nul besoin d’être un grand groupe du CAC 40 pour utiliser SAFe, le plus important c’est d’adapter et de ne pas vouloir systématiquement utiliser tous les étages de la fusée !
8. Pour faire de l’agilité à l’échelle, il vaut mieux construire son propre framework
À en croire certains SAFe ne serait finalement pas un bon framework d’agilité à l’échelle, car chaque entreprise étant unique il n’est pas possible d’avoir une solution pertinente pour tous. Il vaudrait donc mieux concevoir son propre framework.
C’est d’ailleurs la tendance dans tous les grands groupes. J’ai pu participer à la création de quelques-uns et en observer d’autres. Je dois avouer que cela m’a laissé perplexe…
Certes, on peut se féliciter de voir que même les grands groupes, pourtant peu connus pour leur rapidité à s’adapter, ont fait leur ce principe d’adaptation de l’agilité au contexte. Cependant, je ne peux que constater que tous ces frameworks maison, ne sont en fin de compte que de pâles copies de SAFe. J’ai même pu observer l’intervention de grands noms du conseil qui en créant ces modèles, ne faisaient rien d’autre que recopier SAFe. Parfois, et c’est un comble, ils y ajoutaient même des erreurs !
Il en résulte que toutes ces tentatives de développement d’une solution maison aboutissent souvent à des coûts importants, des délais à rallonge et un framework déjà obsolète au jour de son lancement ! Il n’y a rien de surprenant à cela.
En effet, vouloir dès le début se construire une approche spécifique, c’est le faire au plus mauvais moment. Celui où nous ne maîtrisons ni l’agilité, ni ses conséquences sur notre organisation.
Bien sûr, il y a de nombreux frameworks d’agilité à l’échelle. Mon propos n’est pas de dire que SAFe est le meilleur d’entre eux. Je dirais surtout que c’est probablement le moins pire !
Ce qui est essentiel n’est pas d’en faire une implémentation rigide, mais de le prendre comme point de départ.
C’est un moyen de se construire une expérience de l’agilité à l’échelle au sein de notre organisation et de notre contexte.
Cela n’est en aucun cas un objectif ou une destination !
Alors que nos connaissances sur la nature de notre environnement, nos particularités culturelles et les attentes de nos clients progressent, nous pouvons alors commencer à élaborer nos adaptations en connaissance de cause. Il sera alors temps de concevoir une approche dans un esprit de continuous organization. C’est-à-dire, une entreprise capable de se réinventer et de s’améliorer en permanence.
Ainsi utiliser SAFe comme point de départ est un raccourci intéressant. Cela nous évite de devoir directement construire une approche spécifique, à un moment où notre compréhension des mécanismes est largement insuffisante. Créer son propre modèle quand on n’en a pas la maturité est une perte de temps. Tout comme faire de SAFe une vérité absolue à suivre à la lettre serait une erreur grossière
9. SAFe n’est pas de l’agilité à l’échelle
Quant à la dernière objection à faire à SAFe, c’est à moi d’intervenir et de la soumettre à votre réflexion. Si l’on en revient au coeur du problème qui est la manière de faire de l’agilité à l’échelle, je crois que SAFe, LeSS, DAD et autres Nexus sont tous foncièrement biaisés.
Face aux problématiques d’échelle, tous ces frameworks proposent de gérer la complexité liée à l’augmentation du nombre d’échanges (facteur d’émergence) par ajout de processus (ou mécanismes de coordination).
Ceux-ci peuvent être plus ou moins lourds, ils n’en restent pour autant pas autre chose qu’une forme de procédure. C’est à dire quelque chose par essence figée et qui ne peut être adaptée à toutes les situations.
Multiplier ainsi les processus reviendrait donc à réduire notre capacité d’adaptation.
Sur ce sujet d’ailleurs, il est intéressant de voir combien, dans le domaine militaire, les forces spéciales laissent une grande place à l’autonomie.
Certes, elles sont entraînées à réagir de manière quasi automatique à un grand nombre de situations. N’oublions pas qu’elles interviennent à des moments laissant souvent peu de place à la réflexion. Dans ces contextes, l’automatisme peut faire la différence entre la vie et la mort.
Si nous cherchons réellement à être agile à l’échelle, nous devons donc fuir les règles préétablies.
Dès lors, il s’agit bien de diminuer le nombre de processus pour accroître notre capacité d’adaptation. En effet, plus nous serons nombreux, plus nous multiplierons les interfaces avec nos environnements et plus nous serons fréquemment confrontés au changement. Avec la taille, la nécessité de développer notre faculté d’adaptation gagne en criticité.
Si l’on devait proposer une définition de l’agilité à l’échelle, on pourrait l’écrire ainsi : Être agile à l’échelle, c’est savoir accroître les capacités d’adaptation, de résilience ou d’innovation de l’organisation plus rapidement que sa taille n’augmente.
Sur ce sujet SAFe, tout comme l’ensemble des frameworks d’agilité à l’échelle, de par leurs ajouts de processus au fur et à mesure que l’organisation grandit, ne sont donc pas réellement adaptés…
Mais alors… l’agilité à l’échelle est une utopie ?
Bien sûr que non ! Mais le changement pour y parvenir est loin d’être évident !
Si l’on accepte que l’agilité à l’échelle c’est l’adaptabilité à l’extrême, il existe bel et bien une approche en ce sens.
Si l’on regarde les principes de construction des organisations plates, tels que présentés par Frédéric Laloux dans son livre Reinventing Organizations, on s’aperçoit en effet que c’est précisément cette philosophie qui est à l’oeuvre.
L’entreprise libérée n’est à ce titre ni plus ni moins qu’une société dont la capacité d’adaptation a été poussée à l’extrême. Laisser chacun libre d’entreprendre les actions qui lui semblent les plus justes pour l’entreprise c’est permettre d’agir au plus près du changement. C’est comme de mettre le volume de l’agilité à 11 !
Plus l’entreprise est apte à laisser de l’autonomie à ses collaborateurs, plus elle gagne en agilité.
C’est un chemin qui, s’il peut être séduisant, comporte ses propres embûches !
À commencer par la difficulté à proposer une vision transcendantale, véritable lien de l’organisation qui permette à chacun d’avancer indépendamment dans la même direction.
Sur ce sujet, vous pouvez d’ailleurs tout de suite oublier les visions du type: faire un milliard de chiffre d’affaires ou être le premier sur son marché.
Une vision ne vaut que si elle est partagée et bénéficie à tous. Tant que la poursuite de votre vision ne se traduit pas dans les actes de chacun au sein de l’organisation, vous n’avez pas encore trouvé le bon message.
Ce genre de transformation représente une véritable révolution culturelle et une route ardue.
Vous serez confrontés aux difficultés de la transparence, de l’acceptation des erreurs et de la valorisation de l’apprentissage et de l’expérimentation.
Vous affronterez la perte de repères de l’abandon des statuts et le challenge de la redéfinition des plans de carrière.
Vous devrez construire une entreprise apprenante qui permette le développement de chacun et se réinvente en permanence.
Aller dans cette direction, c’est accepter d’avancer sur un chemin peu emprunté où il vous faudra découvrir vos propres leçons.
De fait, même si un tel mode d’organisation serait finalement une réponse plus pertinente aux problématiques d’échelle dans un monde complexe, le challenge est indéniable.
Il est ainsi souvent plus aisé d’apporter une réponse s’appuyant sur un framework d’agilité à l’échelle que de s’engager sur ce chemin. Quand bien même l’agilité à l’échelle porte ses propres limites.
Il n’y a aucune honte à cela et vous pouvez vous réconcilier avec SAFe.
Et si d’aventure votre coeur d’agiliste vous poussait vers davantage, n’ayez aucun regret.
Comme je l’ai dit et le répète : avec le bon accompagnement, l’un n’est pas nécessairement incompatible avec l’autre.
Si SAFe n’est pas la destination, c’est peut-être néanmoins l’un des meilleurs premiers pas…
Un voyage de mille lieues commence toujours par un premier pas.
Depuis quelques années nous observons une croissance rapide du marché Cloud Public. Les offres Amazon Web Services (AWS), Microsoft Azure et Google Cloud Platform (GCP) sont arrivées maintenant à maturité.
Une jeune entreprise ou startup qui cherche à déployer une nouvelle application métier ne va même plus considérer d’acheter ou d’opérer des serveurs dans son data center ou via un hébergeur plus traditionnel. Afin de répondre à la demande de certaines entreprises, ces trois leaders sur le marché du Cloud Public ont tous sorti ces dernières années une solution permettant le Cloud Hybride. Mais que valent aujourd’hui ces solutions ? A quels cas d’usage permettent-elles de répondre ? Nous allons tenter de répondre à ces quelques questions dans cet article.
Les différentes stratégies d’adoption ou de migration vers le cloud
Si, pour certaines entreprises, une stratégie Cloud-First basée sur un seul fournisseur peut paraître tentante, celle-ci n’est pas sans risque comme nous l’avons expliqué dans notre article : Les 5 mythes associés à une stratégie Cloud-First.
D’autres vont adopter une stratégie multi-Cloud, c’est-à-dire qu’elles vont retenir les services de plusieurs fournisseurs, qu’ils soient SaaS, PaaS ou IaaS, afin de ne pas mettre tous leurs œufs dans le même panier.
Enfin, certaines ont fait le choix d’adopter une stratégie Cloud Hybride, afin d’avoir la possibilité de déployer l’infrastructure : soit sur une plateforme Cloud Public soit sur leur data center On-Premise, soit sur un Cloud Privé.
Nous allons maintenant vous présenter chacune des solutions proposées par ces trois fournisseurs et vous expliquer leurs différences.
Azure stack
Azure Stack est un portfolio de produits qui existe depuis 2016 et décliné sous forme de 3 solutions : Hub, HCI, Edge.
Azure Stack Hub vous offre la possibilité de déployer vos applications modernes basées en particulier sur des microservices ou des containers On-Premise.
Azure Stack HCI permet de déployer des ressources compute et de stockage pour des bureaux ou des usines qui nécessitent d’avoir des ressources en locales.
Enfin, il existe aussi Azure Stack Edge pour répondre aux cas d’usages nécessitant des capacités d’intelligence Artificielle et de Machine Learning en local.
Chacune de ces solutions n’a pas tout à fait la même couverture fonctionnelle (et le modèle des prix est aussi différent) que les services Cloud associés. Ces offres viennent sans matériel et celui-ci devra être acheté en sus parmi une gamme certifiée par Microsoft.
AWS Outpost
AWS a annoncé la sortie de sa solution Cloud Hybride fin 2019. Cela permet d’exécuter les services EC2, EBS, EMR et bientôt S3 en local. La solution comprend l’infrastructure et est livrée sous la forme d’une appliance. A noter que la solution Outpost ne permet pas de déployer ses services sur les autres fournisseurs Cloud Public.
AWS Snowflake
A noter aussi, ce service qui dans sa version Snowball Edge Storage Optimized permet d’avoir au sein d’un boîtier du stockage par bloc ou objet, de la CPU et un accès à certains algorithmes de Machine Learning. Ceci peut être pratique notamment pour des professionnels dans le multimédia ou la santé ayant besoin de faire des recherches avancées sur le contenu de très large bibliothèques de vidéos ou de photos en local sans avoir à les partager sur des services grands publics sur internet.
Anthos
La solution de Google est basée sur Kubernetes et permet pour des CloudOps familiers avec cet outil de déployer leurs applications basées sur des microservices à la fois On-Premise et sur d’autres fournisseurs Cloud Public.
VMWare
Il ne faut pas oublier que, depuis quelques années, Azure, AWS et Google offrent également la possibilité aux clients utilisant la solution de virtualisation VMWare d’étendre leurs ressources sur le Cloud Public.
IOT
Des solutions IOT mixant des ressources en ligne, Edge et On-Premise sont également disponibles mais celles-ci seront l’objet d’un prochain article.
A quels cas d’usage ou problématiques peuvent répondre ces solutions ?
Ces différentes solutions permettant de faire du Cloud Hybride peuvent être intéressantes pour certains cas d’usage. A titre d’exemples, nous pouvons citer :
Tirer parti de ressources compute, stockage et d’analyse sur des sites ayant besoin de croiser des données avec des systèmes de gestion hébergés en local.
Certains sites ou bureaux (ex : des points de vente) ont besoin d’exécuter des traitements critiques nécessitant des temps de réponses presque immédiats. Cela peut aussi être des transactions qui ne tolèrent pas les problèmes réseaux (ex : encaissement des achats clients).
Dans le cas précis d’Anthos ou d’Azure Stack, cela permet de capitaliser sur vos compétences internes et de pouvoir avoir une seule usine logicielle CI/CD pouvant être déployée sur plusieurs plateformes.
Enfin toutes ces solutions peuvent aussi servir comme option pour les applications nécessitant un Plan de Reprise d’Activité (PRA), pour faciliter vos migrations sur le Cloud Public ou pour faire du débordement pour absorber des pics de charge saisonnier à moindre coût.
Le revers de la médaille de ces solutions est que souvent seuls les services de base (IaaS, CaaS, certaines briques PaaS) sont proposés. Chaque année, les fournisseurs déploient des centaines, voire même des milliers d’innovations sur leurs propres data centers, dont vous ne pourrez pas bénéficier au fil de l’eau sur votre Stack Cloud OnPremise. Les plateformes Big Data ou e-Commerce ayant le plus besoin d’élasticité et de ressources quasi illimitées ne seront pas de bons candidats pour ce mode de déploiement.
Il ne faut pas se tromper, si Microsoft, Google et AWS disposent tous d’une solution pour faire du Cloud Hybride, c’est bien parce qu’il y a une forte demande même si cela permet de répondre à des cas d’usages bien précis. En 2017, la taille du marché pour le Cloud Hybride était estimée à 36 milliards $. Les analystes prévoient que celui-ci atteindra 171 milliards d’ici 2025 ! Alors qui gagnera la course pour dominer ce marché ?
