Pourquoi je déteste l’agilité à l’échelle
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Pourquoi je déteste l’agilité à l’échelle

Toutes les grandes entreprises ont lancé leur vaste chantier d’agilité à l’échelle. Mais dans quel but ? Devenir une entreprise agile ? Ont-elles au moins compris ce que cela voulait dire ? Ou assistons-nous tout simplement à une ruée vers la dernière mode ?

Parce que toutes les grandes entreprises ne parlent que de ça

Le passage à l’agilité à l’échelle est la grande tendance du moment dans les entreprises. Les expérimentations de mise en œuvre de l’agilité dans les équipes ont fleuri ces dernières années avec plus ou moins de succès. Qu’importe, les dirigeants veulent que leur entreprise soit « agile ». Une solution s’impose, l’agilité à l’échelle, soutenue à grand renfort d’investissement marketing par des « frameworks » qui pullulent.

Autant le dire tout de suite, je ne rentrerai pas dans la guerre des frameworks, à essayer d’identifier lequel est meilleur que l’autre. De mon point de vue, tout framework est bon dès lors qu’il est utilisé comme un framework (un cadre, une boite à outils) et pas comme une méthode.

Le flou est savamment orchestré par les organisations qui commercialisent ces framework et certains consultants qui y voient leur intérêt.

Mais qu’elles n’ont pas compris les valeurs de l’agilité

Devenir une entreprise agile, c’est avant tout repenser le mode de fonctionnement pour qu’il soit recentré vers les clients, internes et externes. Externes pour produire un maximum de valeur à l’attention des clients qui font gagner de l’argent à l’entreprise. Internes pour faire en sorte que les collaborateurs de l’entreprise soient dans les meilleurs dispositions pour délivrer cette valeur. C’est aussi mettre en place un système propice aux changements, un environnement bienveillant, une culture de l’expérimentation et de la tolérance à l’échec.

Combien de grandes entreprises ont ces valeurs dans leur ADN ? Croyez-vous que la mise en œuvre à l’échelle d’une entreprise d’un cadre préconçu quel qu’il soit va réussir à changer cela ?

Parce que c’est vu comme une manière d’améliorer l’existant alors qu’il faut révolutionner les usages

Mettre du Kanban dans le pilotage de la stratégie ne fait pas de votre entreprise une entreprise agile.

Réaliser des « PI Planning » tous les 6 sprints non plus.

Ce qui fait une entreprise agile, ce sont des petites équipes autonomes, responsabilisées sur leur part de chaine de valeur, accompagnées par des leaders bienveillants.

Travailler sur la synchronisation des équipes n’est pas inutile, mais la systémique nous apprend qu’il est nécessaire de regarder plus loin, et particulièrement sur la culture managériale et la posture des managers.

Et que ceux qui sont à l’initiative de ces changements doivent d’abord se les appliquer à eux-mêmes.

L’agilité à l’échelle est une approche qui vise souvent (dans les intentions) à rendre l’entreprise plus agile, mais qui est menée de manière bottum-up. En effet, on va s’attaquer d’abord aux équipes de développement ou de production sans changer l’environnement autour. De mon point de vue, cela a peu de chances d’aboutir réellement.

L’entreprise agile, avec une approche top-down, est plus intéressante à creuser car elle demande un engagement des dirigeants à changer eux-mêmes et à renoncer à certains pouvoirs ou privilèges. Les exemples d’entreprises libérées, organiques, holacratiques deviennent chaque jour plus nombreux.

Parce que nous devons nous inspirer mais pas copier

« Pendant la ruée vers l’or, ce ne sont pas les chercheurs d’or qui se sont le plus enrichis, mais les vendeurs de pioches… ».

Les pioches ont changé mais les résultats sont les mêmes. Plusieurs entreprises sont revenues de ces transformations à la hussarde réalisées en « appliquant des modèles », avec pour impact une image négative de l’agilité.

Quelques bonnes pratiques que vous pouvez suivre

Plutôt que de déployer des framework d’Agilité à l’échelle, si vous voulez transformer votre entreprise en Entreprise Agile, il est intéressant de disposer des ingrédients suivants :

  • Assurez-vous de disposer d’un sponsorship fort et d’une implication réelle des dirigeants (avec des changements visibles).
  • Faites-en sorte d’exprimer clairement les enjeux liés à la transformation.
  • Faites travailler les collaborateurs pour faire émerger des valeurs communes partagées par tous.
  • Communiquez, communiquez, communiquez : régulièrement et surtout de manière transparente (arrêtez de penser que les employés ne sont pas prêts à comprendre une situation donnée)
  • Ce type de transformation appelant un changement de mindset, mettez en œuvre un dispositif d’accompagnement adapté à toutes les populations : équipes de développement, de production, managers et top managers, architectes, parties prenantes métier…

Et n’oubliez pas de vous faire accompagner par d’autres passés par le même chemin : des consultants bien sûr mais aussi d’autres chefs d’entreprise ou managers.

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