Pour la 3ème fois de son histoire, la récompense pour le minage d’un bloc bitcoin a été divisée par 2
Le minage est le processus qui consiste à créer un bloc de transactionsBitCoin lequel étant intégré à la BlockChain. Ce processus demande une grande quantité de calcul (c’est ce qu’on appelle la preuve de travail) pour lesquels les mineurs sont en compétition : le premier mineur à avoir calculé un bloc valide voit son bloc rattaché à la BlockChain et remporte la récompense.
Ce mécanisme de récompense pour le minage d’un bloc a 2 fonctions :
Inciter financièrement les mineurs à faire fonctionner la blockchain. C’est-à-dire investir dans les serveurs et payer la facture d’électricité nécessaire à les faire tourner.
Générer de nouveaux BitCoins.
Au départ, en 2009, la récompense pour le minage d’un bloc était fixée à 50 BTC. Le mécanisme de division par 2 de cette récompense est prévue par le protocole BitCoin et intervient tous les 210 00 blocs, soit environ tous les 4 ans. Elle est passée à 25 BTC le 28 novembre 2012 puis à 12,5 BTC le 7 septembre 2016. Aujourd’hui, miner un bloc de BitCoin ne rapporte plus que 6,25 BTC.
La réduction de moitié de la récompense de minage est prévue pour durer jusqu’en 2140 ou jusqu’à la création du 21 millionième BTC ! La récompense aura alors atteint 1 Satoshi, la subdivision ultime du BitCoin qui vaut : 0,00000001 BTC.
Les conséquences de la diminution de la récompense de minage bitcoin
Augmentation du cours du bitcoin
La réduction de moitié de la récompense de minage implique également la réduction de moitié de la production de BitCoin. On peut s’attendre à ce que sa valeur progresse (un peu comme si l’OPEP décidait de réduire de moitié sa production de pétrole !).
Le graphique ci-dessous montre la hausse significative du BTC après les 2 précédents épisodes de réduction de moitié de la récompense de minage.
La baisse de rentabilité de l’activité de minage va contraindre mécaniquement les plus « petits » mineurs à abandonner cette activité et donc une plus grande concentration vers les « gros ». Ce qui peut mettre en péril à terme la sécurité même de la blockchain si plus de 51% de la capacité de calcul venait à être concentrée dans une seule main !
Augmentation du « prix » des transaction
Aujourd’hui, il est d’usage de laisser un « pourboire » pour le mineur dans une transaction BitCoin. Ce « pourboire » n’est pas obligatoire, mais il représente un complément de revenu pour le mineur (l’essentiel provenant des BTC minés). Au moment de miner un bloc, les mineurs sont donc incités à traiter en priorité les transactions qui offrent les plus gros pourboires. Ce pourboire constitue de fait le prix d’une transaction (environ 3$ aujourd’hui). Une transaction sans pourboire peut prendre beaucoup plus de temps pour aboutir.
Sujet à suivre !
Pour information : l’évolution du nombre de bitcoin en circulation au fil des réductions de production.
Mettre en place la fonction Urbanisme/Architecture dans une Entreprise n’est jamais simple. Faut-il vraiment suivre le déroulement de méthodologies lourdes et complexes, style TOGAF ? Nous proposons une approche plus rapide et plus économique : partir d’outils déjà éprouvés, et en contrepartie, concentrer l’effort sur l’accompagnement au changement.
Démarrer une pratique d’architecture n’a rien d’une sinécure. Par où commencer ? Où dégager très vite de la valeur ajoutée ? Faut-il vraiment se lancer dans le déroulement d’une démarche méthodologique complète, mais longue et coûteuse? Notre proposition est de commencer par s’équiper d’une boîte à outils. En effet, au quotidien, l’architecte a besoin d’un petit nombre d’outils. Oui, mais lesquels ?
La contribution positive de l’architecte se démontre sur le terrain, dans sa capacité à accompagner les équipes de projet pour éclairer la voie et trouver les meilleures solutions, à la fois sur le court et sur le long terme. Pour cela, il a besoin des outils suivants:
un corpus de règles d’architecture,
un modèle fonctionnel de référence, base d’une cible d’urbanisation du système d’information,
un catalogue de normes et standards (modèles « design patterns », matériels, logiciels,…)
Sans oublier :
des cartographies qui décrivent les systèmes de l’entreprise : processus, applications,…
une procédure d’instruction de projet bien établie, avec des acteurs et des rôles bien identifiés,
un modèle de document qui décrit la ou les solutions envisagées pour le projet, et en synthétise les points-clé (objectifs, solution proposée, risques, etc…), permettant ainsi à toutes les parties prenantes de s’approprier rapidement le sujet, et de prendre une décision en toute connaissance de cause.
Passer du sur-mesure au prêt-à-porter… et vice-versa !
Comment fabriquer ces outils ? Bien sûr, on pourrait dérouler une démarche complète de développement de l’architecture, mais il est plus rapide de partir d’un corpus de bonnes pratiques déjà éprouvées, que l’on enrichira pour l’adapter aux spécificités de l’entreprise. En particulier, on constate que d’une entreprise à l’autre, une partie des règles d’architecture sont communes. Cela se comprend : il en est de même dans toutes les disciplines de construction, qu’il s’agisse de fabriquer des bâtiments (par exemple, les règles de calcul de la section d’un pilier en béton), des meubles, ou des véhicules.
Il en va de même pour le processus d’instruction des projets : les étapes à respecter, les rôles et les responsabilités des différentes parties prenantes sont identiques. Seules les procédures sont dépendantes de l’organisation, sa taille, et ses enjeux.
Des modèles de solutions et des standards de facto sont également disponibles : architectures n-tiers, décisionnelles, modèles IAM pour la gestion de la sécurité des accès, Hadoop pour le big data…
Le modèle fonctionnel est spécifique pour ce qui concerne les fonctions propres au(x) métier(s) de l’Entreprise : les fonctions génériques (RH, Finance, Compta, GED,…) étant de leur côté identiques d’une Entreprise à l’autre. Deux entreprises qui font le même métier ont des cadres fonctionnels extrêmement ressemblants !
Une logique du « juste assez »
Il existe de nombreuses méthodes pour mettre en place l’architecture d’entreprise, et il existe aussi de nombreuses solutions pour outiller ce métier. Ces méthodes ont pour but de guider les architectes pour la production et le maintien de ce que l’on appelle parfois des «actifs» d’architecture.
Ces méthodes, telles que TOGAF, sont parfois jugées longues et coûteuses à mettre en place, et ce, à juste titre. En effet, elles constituent une « check-list » certes très utile, mais elles se concentrent sur la fabrication de ces outils, et non sur leur utilisation au quotidien. A notre sens, du fait de leur complexité, elles sont à utiliser dans des conditions bien particulières, pour des programmes de transformation significatifs. Or, il est très rare que le système d’information d’une entreprise soit reconstruit de fond en comble.
A l’inverse, notre approche consiste à partir d’outils déjà utilisables, et de les adapter aux spécificités de l’entreprise. Cette approche est donc beaucoup plus rapide et économique : typiquement, quelques semaines suffisent pour démarrer une fonction Architecture.
Le véritable enjeu : accompagner le changement
Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à avoir compris l’intérêt de la fonction architecture. Toutefois, la déployer reste un travail délicat : au départ, elle est souvent perçue comme superflue ou intrusive… Nos interventions chez nos clients se focalisent sur l’enjeu principal : accompagner ce changement, et faire en sorte qu’il soit accepté.
Soyons réalistes : on ne forme pas un architecte en six mois, ni même en trois ans, quelle que soit la méthode utilisée. En revanche, en quelques semaines, il est possible de l’aider à s’approprier des outils, et à les adapter aux enjeux de son entreprise et à son niveau de maturité.
Pour réussir ce changement, il est important d’accompagner l’architecte sur deux ou trois projets, afin de l’aider à prendre en main ses outils sur des cas concrets. Rien de tel en effet que l’application concrète à des projets de terrain, quelle que soit leur taille, pour démontrer le bien-fondé et la valeur ajoutée de l’architecture.
Et si l’architecture d’entreprise était plus présente dans notre vie quotidienne que nous ne le pensions ? Nous vous assurons qu’il est possible de discuter des différentes approches possibles dans l’accompagnement au développement de la solution des projets en faisant un parallèle avec l’éducation des enfants, de façon simple et basique (coucou Orelsan). Loin de nous l’idée d’infantiliser les projets, nous parlons ici de la solution / le résultat. Les projets partent d’une idée, d’une conception et vont jusqu’à l’émancipation. D’ailleurs ne dit-on pas que « l’on a accouché » d’un projet (ou qu’il accouche d’une souris) ?
Et il se trouve que nous avons tous été enfant. Certains ont même pris le risque d’en avoir à leur tour. Alors nous espérons que tous pourront se reconnaitre dans nos paroles.
Mais qui est ce « Nous » ?
Chloé, architecte d’entreprise, interne d’une grande société qui se demande si son travail est un bullshit job (merci David Graeber). Elle est également jeune maman.
Olivier, architecte d’entreprise senior, consultant et ami de Chloé. Papa (divorcé/recomposé) de grands enfants.
Note : toute ressemblance avec des projets ou des enfants existants ne serait bien entendu que fortuit.
Note 2 : vous allez sûrement vous retrouver dans les lignes ci-dessous. N’hésitez pas à réagir et à nous faire parvenir vos commentaires, autant sur la forme que le fond, que nous fassions tourner la roue de l’amélioration continue ! Allez, fin du suspense, c’est parti.
De l’importance du cadre. La relation avec ses enfants.
Cadre ou pas cadre ?
Chloé : Je lis en ce moment un livre passionnant sur la parentalité positive. Je t’explique.
Dans le monde de la parentalité, les spécialistes ont pris position : aussi contradictoire que cela puisse paraitre, pour qu’un enfant grandisse libre, les parents se doivent de poser un cadre aux enfants et leur apprendre à le respecter. Le Larousse dit qu’un cadre est « Ce qui borne, limite l’action de quelqu’un, de quelque chose ».
En pratique, nous avons plusieurs tendances :
Afin de respecter la liberté de l’enfant, il existe des parents qui écoutent les envies de l’enfant et n’y oppose aucun cadre.
Pour certains, c’est évident, l’enfant a besoin de cadre. Celui-ci existe dans leur esprit avant même l’arrivée de l’enfant. Il est construit sur les principes et valeurs animant la vie de l’adulte. Parfois, il est hérité de leur propre éducation.
Enfin, pour d’autres, un parent doit apprendre en marchant avec son enfant : ce cadre se construit au fur et à mesure du développement de l’enfant.
La bonne manière de faire est celle qui permet l’épanouissement de chacun ! Est-ce que cette façon de voir est valable pour l’informatique ?
« Les parents sont le cadre, et l’enfant la peinture. »
François de Singly
Un cadre…
Olivier : C’est un très bon parallèle. Mais il n’existe pas de cadre universel, n’est-ce pas ?
Que se passe-t-il quand le cadre est très, voire trop strict ? Tu vas subir bientôt la première étape de rébellion : la période du « NON ! » vers les 2 ans de l’enfant, suivi ensuite de l’adolescence, puis cette remise en cause vers 40 ans (davantage 30 ans de nos jours). Ce sont des périodes sensibles où un cadre reste essentiel mais devient un grand point de friction.
Dans l’entreprise, un exemple très actuel de situation qui bouscule nos convictions est l’apparition des projets dits « en mode Agile ». L’ancien système étant par trop contraignant, une nouvelle façon de faire est apparue, perturbant tout l’écosystème classique : les processus, les acteurs, les principes…
Les solutions des projets qui suivaient les règles établies faisaient la fierté de leurs géniteurs car ils étaient dans le cadre et avaient « les bons tampons sur le papier » (indépendamment des résultats produits…). Depuis, les projets se sont réinventés, avec ou sans autorisation. Alors devons-nous supprimer le cadre car la rigidité empêche le Système d’Information d’évoluer ? Est-ce qu’on dit qu’un cadre empêche un enfant d’évoluer ? Tout va dépendre du cadre et comment on choisit de l’utiliser. Un cadre peut aussi être très macro et simple : du bon sens en somme !
… des principes, des règles et des dérogations
Olivier : Le cadre se décline en plusieurs étapes / niveaux et doit pouvoir s’adapter.
De manière générale, un cadre s’accompagne de principes (je veux un enfant poli, je veux un SI sécurisé) et de règles (« dis bonjour à la dame », « montre patte blanche au comité sécurité »). Une fois les règles définies, cela permet de tracer le suivi ou non des règles, via un protocole de dérogation (mon enfant n’a pas dit bonjour aujourd’hui à la dame, il était fatigué, mais demain promis, il le dira // le projet n’a pas appliqué cette règle d’urbanisme par manque de budget / temps mais promis il le fera l’an prochain). La dérogation est par définition temporaire. Attention aux abus donc ! Si l’enfant ne dit jamais bonjour parce qu’il est toujours fatigué, soit le principe n’est pas bon, soit l’enfant a un vrai souci de santé. En parlant de cela, comment se porte ton SI ?!
Ne me promets pas la lune ni les étoiles, promets moi d’être à mes côtés pour les admirer
Pas de règles ?
Chloé : aussi bien qu’un autre, j’imagine… Peut-on se contenter du niveau 1, de n’avoir que des principes ?
Il est possible d’élever un enfant sans règles, avec uniquement des principes. « Je comprends que mettre un casque t’embête, mais pour ta sécurité, tu te dois de protéger la tête. » et à l’enfant de trouver par ses propres moyens, une solution pour respecter le principe et rester dans le cadre. Il est évident qu’à 10 ans, l’enfant appréciera cette confiance accordée. Il est tout aussi évident qu’à 3 ans, l’enfant est trop immature pour saisir un tel discours. C’est une solution qui ne fonctionne qu’avec des acteurs matures et conscients des tenants et aboutissants. Si nous revenons à notre IT, cela signifie qu’il est possible de présenter des règles à tous, et seulement des principes aux acteurs qui sont sensibilisés à l’architecture et sauront d’eux-mêmes prendre les bonnes décisions car conscients des impacts et risques.
« Ne me promets pas la lune ni les étoiles. Promets-moi d’être à mes côtés pour les admirer. »
Ni cadre ni principe
Olivier : Je dirai même plus, et sans les principes il reste quoi ?
Lors de la naissance d’une entreprise, seules les valeurs sont présentes : nous œuvrons au bien-être de la planète, des animaux, des sportifs, … Il n’y a ni cadre, ni principe. Si cette entreprise a la chance de réussir et de grandir, alors les cadres et principes vont naturellement apparaitre, sinon l’entreprise deviendra ingérable. Lorsqu’on étudie les licornes, ces start-ups qui transforment l’essai, et qui grossissent rapidement, nous constatons qu’elles dérivent lorsqu’elles persistent à fonctionner « comme avant ».
Le bonheur est dans la diversité
Chloé : nous sommes fruits de la diversité et du hasard !
Le résultat de notre projet (informatique) est comme un enfant, personne ne sait, dès le départ, ce qu’il va devenir. Sera-t-il comme nous l’avions imaginé ? Va-t-il se rebeller ? Par quelles phases va-t-il passer ? Comment allons-nous gérer les crises qui ne manqueront pas de survenir ? C’est tout ce qui fait le charme de l’éducation et des projets… Ne pas savoir et apprendre en marchant.
Conclusion
Olivier : si je résume : un cadre oui obligatoirement ; des principes, très certainement ; des règles, ça s’étudie. J’élève mon enfant afin qu’il soit sociable, il doit être poli, il dira bonjour. Plus il grandit, et plus mon discours se contentera de « tu ne vis pas tout seul ». Nous voyons mieux les enjeux avec cette métaphore !
Rappelons-nous que les cadres ne sont pas présents pour brider les projets. Au contraire, ils sont là pour les aider. Le cadre permet la naissance des principes, donnant à leur tour vie aux règles qui régissent le fonctionnement du SI et des acteurs de celui-ci. Au vu du nombre d’évolutions que connaît un SI d’entreprise, l’absence de cadre serait vraiment un frein.
Les règles permettent aux projets « routiniers » (qui sont en plus grande proportion) de suivre des voies « balisées ». Puis, en fonction des différentes phases et des différents types de projet, il est intéressant d’imposer des règles, ou pas, ou moins…
Même l’idéation est aidée par des principes, certes légers ! En revanche, il est important de garder en tête qu’un principe est « au service de ». S’il perd de son intérêt, c’est qu’il est temps de le faire évoluer.
Restez connectés pour les prochains chapitres de « Architecture d’entreprise et parentalité » :
Chapitre 2 : gérer les crises (rejet de l’autorité parentale, faire la police, rupture de la confiance)
Chapitre 3 : les autres membres de la famille (grands parents, frères et sœurs, amis/voisins proches)
Chapitre 4 : les grandes transformations (arrivée d’un nouvel enfant, divorce, famille recomposée)
Le résultat est net et sans appel : face à un des meilleurs effectifs du monde, les « bleues » n’ont pas réussi à renverser le rapport de force. Il est vrai qu’à l’inverse de leurs homologues masculins, il manquait probablement un peu de profondeur d’effectif pour espérer être championnes du monde. Mais concentrons-nous sur le sujet évoqué plus haut : quel type de management a mis en place Corinne Diacre ?
Bâtir un groupe plus qu’une somme d’individualités
Commençons par le commencement : la constitution du groupe. Comme nombre de ses homologues, Corinne Diacre s’est attachée à bâtir le meilleur groupe possible pour une aventure de vie commune qui dure plusieurs semaines. Elle n’a d’ailleurs pas hésité à écarter une individualité talentueuse (Katoto), meilleure buteuse du championnat français, mais qui selon elle se promenait de façon dilettante à l’entrainement. On peut avoir un avis sur ce choix, mais force est de reconnaitre que la vie du groupe avait une importance primordiale pour Diacre.
Transmettre, animer et faire grandir les individualités
Corinne Diacre est une grande championne, capitaine de l’équipe de France de football pendant plusieurs années, elle est la première figure à se faire un nom dans un monde du football tourné vers les performances athlétiques des hommes. Son expérience de joueuse de haut niveau et ses compétences lui ont permis d’embrasser une carrière d’entraineure avec succès. Première entraineure à prendre en charge une équipe professionnelle à Clermont (techniquement deuxième mais sa prédécesseur a jeté l’éponge au bout de quelques jours), elle obtient des résultats plus que satisfaisants. C’est donc tout naturellement qu’elle est appelée à la tête des bleues il y a 2 ans. Le propre d’un leader étant de transmettre, l’expérience de Corinne Diacre permet d’aborder cette coupe du monde à domicile avec calme et sérénité, alors que l’on sait qu’une telle compétition à domicile amène beaucoup de pression. La séléctionneure s’appuie sur un schéma tactique assez classique en 4-2-3-1 qui n’évolue pas beaucoup au fil des matchs. Elle s’appuie surtout sur les qualités individuelles de ses joueuses : Gaetane Thiney a les clés du jeu au milieu de terrain, Eugénie Le Sommer doit provoquer devant, tout comme Kadidiatou Diany, Amandine Henry récupère des ballons et oriente le jeu, Wendy Renard impose sa vista en défense et monte mettre sa tête sur les coups de pieds arrêtés.
L’animation autour de ce plan de jeu fonctionne bien. On s’appuie sur les points forts de chacune et le résultat du premier match est probant : 4-0 contre la République de Corée.
L’échec
Les matchs s’enchainent avec des victoires et les bleues se qualifient en 1/4 de finale après un match très compliqué contre les brésiliennes. Ce match a déjà montré les limites de cette équipe qui seront encore visibles lors de cette élimination contre les Etats-Unis : le groupe a du mal à franchir des paliers au fur et à mesure que la compétition s’intensifie. L’équipe de France est éliminée contre une équipe qui semble plus mature, plus capable de s’adapter aux situations, plus à l’aise.
Les raisons de l’échec sont-elles à chercher dans le style de management ?
Plusieurs articles de presse ont remonté des informations sur le style de management de Corinne Diacre, sa potentielle froideur, son détachement, son manque de flexibilité. Certains parlent même de management par la terreur. S’il est compliqué de se faire une idée, on peut tout de même interpréter certains signaux. Lorsque l’on regarde les matchs des bleues, on voit peu de folie, peu de prise d’initiative, peu de discussion sur le terrain à propos des faiblesses et points forts sur l’adversaire, le plan de jeu. Bref, aucun signe que cette équipe est prête à dépasser les codes, à sortir de son cadre, de sa zone de confort.
Corinne Diacre est décrite comme quelqu’un qui « donne de la liberté à l’intérieur d’un cadre ». Le problème est que parfois le cadre est trop resserré. La force d’un grand leader est de réussir à embarquer un groupe autour d’un objectif commun qui les transcende. Nul doute que toutes ces joueuses désiraient plus que tout gagner cette coupe du monde à domicile. Mais pour y parvenir, la force du collectif est nécessaire et la capacité à se dépasser indispensable. Tout porte à croire que le style de management de Corinne Diacre a amené chaque joueuse à remplir son rôle, avec toute leur énergie et leur motivation. Ce qu’elle n’a pas réussi à faire c’est de construire un groupe qui a le désir de se transcender. La confiance transmise par le leader (la coach de cette équipe) n’a pas été suffisamment dirigée vers ce rêve absolu, cette vision.
Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer.
A. de Saint Exupéry
Give Control and Create Leaders
David Marquet
Il faut changer la manière de manager
La force d’un leader réside dans sa capacité à mettre en avant les forces de son groupe, leur donner de la confiance et de la liberté, libérer les énergies et les initiatives, et accompagner les leaders émergents. On parle d’ailleurs maintenant plus facilement de leadership que de management. Un management trop directif, ou trop basé sur la peur, l’effort individuel, est de moins en moins adapté à notre monde et de moins en moins rencontré dans les grandes réussites, qu’elles soient sportives ou en entreprise. Si vous êtes manager, n’hésitez pas à prendre du recul par rapport à ces situations au quotidien, tirez-en des enseignements et lancez des expérimentations dans vos équipes. Si vous n’êtes pas manager, faites la même chose et parlez-en avec votre manager à la machine à café. On a tous un rôle à jouer dans la transformation de la posture managériale.
Concurrence, (r)évolution technologique, transition écologique, cybersécurité : autant de facteurs de changements fréquents dans les priorités stratégiques et les besoins adressés aux DSI. Dès lors, celles-ci doivent être capables de s’adapter en permanence à ces changements, et aussi d’anticiper ceux auxquels ses parties prenantes feront face dans le futur. L’agilité est une piste sérieuse pour réussir ces challenges, sans être forcément une réponse unique à tous les problèmes.
Au fond les entreprises ne cherchent pas à être agiles par plaisir, mais pour améliorer leur niveau de performance.
Chez Rhapsodies Conseil, notre équipe vous accompagne à maximiser les chances de réussite de vos transformations en :
établissant avec vous dès le départ des critères de réussite factuels et mesurables
bâtissant une approche adaptée à votre contexte
s’inspirant des framework mais pas en les déployant sans réfléchir
intégrant les équipes dés le début dans la co-construction
les menant de manière agile : avec une approche itérative rythmée par des saisons de 4 à 6 semaines
vous faisant bénéficier de l’intelligence collective de l’ensemble de notre équipe de consultants, coach agiles et/ou coachs professionnels
Notre accompagnement sur-mesure, issu de l’intelligence collective de l’ensemble de nos consultants coachs, est basé sur plusieurs convictions : il n’y a pas de modèle d’agilité qui fonctionne pour tout le monde, il doit être adapté à votre contexte, co-construit avec vous et ceci de manière agile.
Externalisation de prestations IT (forfait et infogérance) : ça ne s’improvise pas !
La plupart des entreprises intègrent dans leur Stratégie IT, l’externalisation de tout ou partie de leurs activités informatiques que cela soit pour une mission ponctuelle, ou la prise en charge d’un service entier.
Toutefois, la mise en place d’un contrat d’outsourcing reste complexe et nous constatons chez nos clients de nombreux écueils , parmi lesquels :
Des modèles de delivery et d’organisation parfois inadaptés au contexte et aux besoins du client,
Une qualité de service en dessous des niveaux d’exigences contractualisés (SLA),
Des écarts entre les prestations réalisées et les conditions contractuelles négociées,
Une faible connaissance en interne des conditions contractuelles inhérentes aux prestations,
Des difficultés de communication entre les parties, entraînant l’enlisement de problématiques opérationnelles voire une détérioration dans la relation client/prestataire.
Comment expliquer ces dérives
1. Très souvent par manque de temps ou manque d’expertise
L’activité opérationnelle quotidienne accapare énormément les responsables opérationnels IT et les échéances des contrats arrivent souvent plus vite que l’on ne l’imagine. Il reste ensuite peu de temps pour préparer et organiser la consultation. Dès lors les appels d’offres sont préparés dans la précipitation, souvent avec un timing trop contraint et un manque de méthodologie entraînant :
La rédaction d’un dossier de consultation n’intégrant pas toutes les informations nécessaires à la bonne compréhension :
du contexte client,
des prestations attendues,
L’indisponibilité d’une partie des sachants-clés côté client pour participer à la consultation et ce dès sa préparation,
Des « frustrations » du côté des équipes opérationnelles et des achats qui complexifie le travail collaboratif pourtant essentiel,
Un temps de réponse très court accordé aux fournisseurs en défaveur de l’élaboration d’offres qualitatives.
2. Un choix de prestataire axé sur le prix
Le prix des prestations est bien évidemment un élément majeur, cela est certain !
En revanche, lui accorder trop d’importance dans la notation globale des offres peut parfois donner l’avantage à un fournisseur :
Moins expérimenté et moins mature dans son organisation,
Ou alors faisant du dumping* sur les prix afin obtenir le contrat au détriment de la qualité de service,
Ou bien encore n’ayant pas bien compris le besoin.
Même si à première vue l’option la moins onéreuse semble la plus intéressante, il faut faire attention aux dérives qui pourraient apparaître sur la qualité opérationnelle, et entraîner notamment :
Des surcoûts,
Des difficultés pour sortir de cette phase de “non qualité” et ramener le contrat au niveau attendu.
[br]De plus, si la prestation n’est pas rentable pour le fournisseur, ce dernier cherchera à limiter au maximum ses coûts pour l’exécution des prestations, et notamment les coûts humains : mise en place de profils plus juniors, réduction des effectifs techniques, staffing partiel de la gouvernance, etc…
*Proposition financière une marge commerciale très basse pouvant aller jusqu’à vendre à perte.
3. La crainte de sortir un prestataire en place
Changer de prestataire peut paraître risqué et interférer dans la stratégie de sourcing d’un client. Il est vrai que confier une prestation de services IT à un nouveau fournisseur demande un investissement en interne non négligeable et nous constatons que certains clients se résignent parfois à garder un prestataire par peur du changement. Cependant si les prestations réalisées sont en deçà du niveau attendu , rester dans un modèle insatisfaisant est alors un choix par défaut qui très rapidement peut s’avérer contre-productif et entraîner : des surcoûts, une insatisfaction du client final, la frustration et l’épuisement des équipes internes…
Pour illustrer ces 2 derniers points, quelques exemples observés chez nos clients :
Des transitions souvent compliquées, car sous-estimées, entraînant des retards de prise en charge des services et mettant en risque les activités opérationnelles de nos clients,
La mise en place de ressources internes ou externes supplémentaires (non prévues) pour accompagner le prestataire dans l’exécution des prestations,
La mobilisation des ressources internes dans le pilotage de la prestation au détriment de leur activité principale ou projets stratégiques,
Du retard dans les projets, dans la résolution des incidents, et autres problèmes de qualité engendrant des insatisfactions au niveau des clients finaux et donc des coûts (pénalités, mauvaise image, mise en oeuvre de services shadow ou alternatifs au sein des organisations, etc…).
Optez pour une stratégie gagnante
Les facteurs clés de succès pour la mise en place d’une prestation de services IT sont multiples et notre expérience prouve qu’ils sont tous importants :
Le temps accordé au cadrage de la stratégie de Sourcing et à l’arbitrage des choix structurants,
Le temps accordé à la préparation du dossier de consultation et la qualité des livrables composant le dossier,
Le pilotage de la consultation (communication, rythme),
L’intégration d’un cycle de co-construction composé d’ateliers itératifs avec les soumissionnaires,
La composition de l’équipe projet mise en place pour l’appel d’offres,
La connaissance du marché et des fournisseurs de solutions,
Le juste prix (équilibre entre le besoin, l’offre technique et l’offre financière) visé,
Le pilotage du contrat.
Dans un deuxième article, je reviendrai plus en détails sur la méthodologie à appliquer pour la mise en place d’un nouveau contrat d’externalisation de prestation de services IT et notamment les facteurs clés pour la réussite du projet, à savoir :
Anticiper au maximum, organiser et piloter la consultation pour avoir des offres de qualité
Constituer une équipe projet transverse
Se poser toutes les questions nécessaires à la réalisation d’un dossier de consultation de qualité
Etre à l’écoute du marché fournisseurs
Evaluer le juste prix
Organiser le pilotage du contrat
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13 janvier 2025
Pilotage & Performance Opérationnelle et Contractuelle
