Cet article est le premier d’une série présentant les évolutions des rôles des différents architectes dans la nouvelle version du framework SAFe.
Nous allons donc voir en détail les différences pour le System Architect, en particulier sur les sujets d’interactions avec les autres parties prenantes et les responsabilités du System Architect.
Changement de nom pour un nouvel architecte
Un premier point qu’il est important de souligner est le changement de nom de cet acteur lors du passage à la version 6 du framework. Celui-ci passe de “System Architect / Engineering” à “System Architect”, tout simplement.
Cela permet d’éviter une éventuelle confusion avec le Release Train Engineer ou même avec certains concepteurs fonctionnels qui sont plus proches d’un rôle de PO.
Mais ce changement de nom cache un changement beaucoup plus profond du rôle et de la posture de l’architecte système.
La compétence clé de l’architecte système, la collaboration
Dans cette nouvelle version du framework, la notion de collaboration est mise en exergue comme une compétence clé de l’architecte.
En effet, l’architecte système collabore avec différents groupes de parties prenantes :
Le PM et le RTE pour orienter les travaux du Train et contribuer au développement de la vision,
L’architecte solution et l’architecte d’entreprise afin de construire une architecture cohérente aux différents niveaux du framework et de l’entreprise,
Les équipes agiles pour les accompagner dans la mise en place de l’architecture,
D’autres équipes telles que la System Team ou des équipes Shared Services, notamment pour mettre en place des processus d’intégration et de tests automatisés.
Ainsi, l’architecte système doit être capable de travailler avec des acteurs très variés, de les aider à remplir leur rôle et de partager sa vision de l’architecture afin que le Train avance dans la bonne direction.
Nous voyons ici apparaître une notion de base de l’agilité, présente dans le manifeste agile (que vous avez tous sur votre table de nuit ou encadré au-dessus de votre bureau, j’en suis certaine !).
Cette nouvelle version du framework positionne très clairement l’architecte système comme un acteur qui sort de la tour de verre de l’architecture et va s’intégrer au quotidien dans les équipes.
La proximité favorise la collaboration
A titre personnel, en tant qu’architecte sur un programme de refonte de la relation client, j’avais fait le choix d’aller m’installer dans l’open space avec les équipes agiles. Cela permettait de :
Faciliter la collaboration avec elles,
D’être plus facilement impliquée dans des échanges avec le Programme Management et de mieux connaître les priorités pour pouvoir concentrer mes efforts sur les bons sujets,
D’avoir un vrai lien avec les équipes et qu’elles n’hésitent pas à venir me voir pour échanger sur l’architecture.
Au-delà des aspects cités précédemment, je me suis ainsi sentie comme faisant partie du projet à part entière. Je m’étais bien sûr assurée de garder une proximité forte avec mes collègues architectes (nécessaire pour s’aligner aux différents niveaux si vous avez bien suivi !).
Les responsabilités clés de l’architecte système
Vous vous dites peut-être que l’architecte système échange avec beaucoup d’acteurs. Et vous vous demandez peut-être en quoi consiste véritablement son rôle.
En effet, son rôle évolue pour assumer les responsabilités ci-dessous :
Aligner l’architecture avec les priorités Business (grâce à ses échanges avec le PM et les autres architectes),
Définir et communiquer la Vision d’Architecture (notamment auprès des équipes agiles),
Faire évoluer le système avec les équipes,
Favoriser la qualité au fur et à mesure de la construction du système et permettre la mise en place des NFRs (ou exigences non fonctionnelles). L’architecte s’assure qu’ils soient pris en compte dans le backlog et accompagne leur développement par les équipes,
Permettre la mise en place du DevOps et du Continuous Delivery Pipeline (par la collaboration avec la System Team par exemple).
Les deux derniers points notamment impliquent un véritable changement d’état d’esprit. Le travail de l’architecte ne s’arrête pas au moment de la présentation de la Vision d’Architecture, il doit continuer à accompagner le Train opérationnellement au quotidien pour pouvoir remplir l’ensemble de ces responsabilités.
Auparavant définies sous la forme d’une liste à la prévert, les tâches du System Architect deviennent à présent un nombre limité de responsabilités clés.
C’est un vrai shift pour la position de System Architect.
D’un architecte système qui s’assoit sur les “fauteuils pré-positionnés” par ceux qui ont défini le cadre de gouvernance SAFe, nous passons à un vrai acteur et “modeleur” de l’itération locale du framework SAFe.
Il n’est pas cantonné à des tâches définies de manière top-down, mais devient un acteur/décideur/influenceur du système.
Si ces sujets vous intéressent…
Pour plus d’informations sur ces sujets et sur le rôle d’architecte dans un environnement agile, n’hésitez pas à aller voir notre série d’articles sur l’architecture et l’agilité.
Les articles 1 et 4 peuvent en particulier se révéler utiles :
Article 1 : c’est quoi l’Agilité ? Cet article introduit notamment l’agilité à l’échelle et le framework SAFe. Des ateliers favorisant la co-construction de l’architecture sont également évoqués et pourront se révéler très utiles pour faire participer les différentes parties prenantes avec lesquelles l’architecte collabore.
Dans l’article 4, intitulé “Comment les architectes peuvent interagir avec l’agilité ?”, nous avions évoqué le fait d’aller vers des modes de travail plus collaboratifs et d’être véritablement partie prenante de la transformation de l’entreprise.
Pour les entreprises qui sont confrontées à un virage vers le data driven, le fait de sous-estimer le besoin de changement organisationnel est souvent un problème plus important que les questions de technologie. Une entreprise peut disposer d’outils puissants et de données significatives, mais sans l’accompagnement et les processus appropriés pour mettre ces données entre les mains des bonnes personnes, l’extraction de la valeur peut s’avérer difficile.
Mettre en place une culture de l’apprentissage continu au sein de l’entreprise est un vrai levier de performance pour votre organisation et d’épanouissement de vos salariés.
Prenons l’exemple d’un programme de libre accès aux données:
Lorsque les données sont fondamentales pour la gestion de votre organisation, des analyses doivent être effectuées très rapidement au sein de toute votre organisation car elles sont essentielles à votre business.
L’idée des données en libre-service est la suivante : plutôt que d’engager un nombre infini de talents hautement qualifiés en data, pourquoi ne pas employer votre capital intellectuel et votre capital humain existant au sein votre organisation et leur donner les moyens de faire leur propre travail d’analyse des données ? Dans un système en libre-service, les différents métiers de votre organisation et les analystes peuvent accéder et travailler directement avec les données et leur visualisation. Ils sont aidés par des experts data, mais sans en dépendre, pour effectuer leur travail. C’est l’essor des “citizen data scientist”.
Ce type de programme permet aux entreprises de supprimer les frontières techniques et donne aux collaborateurs la possibilité d’utiliser leur propre expertise en la matière – après tout, ils connaissent mieux les problèmes auxquels ils s’attaquent, et ils savent de quelles données ils ont besoin – pour générer des idées et exécuter leur travail.
Qu’est-ce que cela signifie pour la gouvernance des données ?
Les données en libre-service et la gouvernance vont certainement de pair. Il y a un équilibre délicat à trouver dès le départ. Vous devez protéger les utilisateurs et l’entreprise, vous assurer que vous êtes en conformité et que vous respectez les règlements, et permettre une meilleure compréhension des données. Mais en même temps, vous ne voulez pas être un obstacle tel que les gens ne puissent pas faire leur travail.
Le catalogage des données, la traçabilité des données et la mise en place d’un cadre d’utilisation (rôles, responsabilités, process, etc.) autour des données sont des éléments clefs de la gouvernance, car les collaborateurs doivent disposer des bonnes informations et du bon contexte concernant les données qu’ils consultent pour réussir.
Construisez la culture data d’apprentissage et prévoyez un temps de réflexion
Ce paragraphe ne concerne pas uniquement vos enjeux data, mais peut répondre à la question plus globale de l’organisation apprenante.
Établissez les bonnes bases culturelles en plaçant l’apprentissage au centre de votre organisation. Une organisation apprenante ne peut voir le jour que dans le cadre d’une culture d’intégration, de confiance, de collaboration et de leadership engagés sur le lieu de travail. Le changement cela ne se décrète pas. Donnez à votre équipe l’espace et le temps de réfléchir, de prendre du recul et de travailler sur leurs idées. Créez une culture de travail personnalisée et adaptée, qui accueille la dissidence, récompense la créativité et sollicite des avis extérieurs pour améliorer la prise de décision globale.
In fine ces bonnes pratiques d’acculturation data en interne et de gouvernance des données vous aideront à répondre à une solution simple à fort potentiel : au lieu de trouver un objectif pour les données, trouvez des données pour un objectif. Cela vous permet de piloter vos données comme des actifs précieux au service des besoins métiers à valeur !
Note préalable à la lecture : ce billet d’humeur est une cascade réalisée par un professionnel de la boutade, n’essayez pas de tout interpréter au premier degré.
SUV : L’empreinte écologique qui grandit à chaque kilomètre
Arrête-moi si tu peux
Tyre Extinguishers, Extinction Rebellion, dégonfleurs de pneus, si vous n’avez jamais entendu parler de la nouvelle mode des activistes sur ces derniers mois, c’est que vous êtes à côté de la plaque !
L’objectif de ces collectifs est simple : dégonfler un ou plusieurs pneus des 4×4 et SUV pour sensibiliser les propriétaires de ces véhicules contre la pollution et le réchauffement climatique, et les inciter à favoriser les transports en commun.
Pour mener leurs actions en toute discrétion, les militants écologistes agissent habituellement la nuit, en arpentant les rues des grandes villes en quête de pneus à dégonfler. Grâce à une méthode bien rodée, ils s’attardent peu sur une voiture et partent sur les chapeaux de roues quand ils se sentent surveillés ou lorsqu’ils sont démasqués.
Le lendemain, les propriétaires constatent, impuissants, que leurs véhicules ont été la cible de ces justiciers noctambules. Ils découvrent un tract apposé sur leurs pare-brises qui explique la démarche du collectif, mais également pour dénoncer la pollution de ces tanks en milieu urbain.
Un acte militant qui gonfle les automobilistes
« Ne le prenez pas personnellement. Vous n’êtes pas notre cible, c’est votre véhicule »
Le message semble clair : le propriétaire n’a rien à se reprocher dans cette histoire et inutile de monter dans les tours.
Seulement voilà, le désagrément, lui, est bien présent et a de quoi irriter le conducteur qui doit utiliser son véhicule au moment de la découverte du message.
Comment l’automobiliste peut-il bien accepter cet « acte de sensibilisation » au moment où il doit prendre le volant pour son besoin professionnel ou personnel ?
Difficile de prendre parti pour cette cause juste lorsque vous vous sentez victime d’une injustice… Bien au contraire, la réaction sera bien souvent à l’opposé de l’effet attendu : le propriétaire aura de quoi péter une durite et se désintéresser des conséquences de sa voiture sur un plan écologique !
En toute logique, les ardents défenseurs de l’écologie devraient poursuivre leurs activités en allant également dégonfler les pneus des jets privés ou siphonner le carburant des yachts privés, sans oublier de déposer le message de sympathie sur les vitres !
Il semblerait que dégonfler les pneus des véhicules ne soit pas suffisant pour retirer les SUV du catalogue des constructeurs automobiles. Au contraire, les SUV sont devenus les chouchous des Français, et représentent près de la moitié des ventes de véhicules neufs.
S U V, 3 lettres qui divisent un monde et qui font débat, à tort ou à raison.
Le militantisme bruyant est-il la seule façon de sensibiliser à la lutte contre le réchauffement climatique ?
Les actions individuelles ne pourraient-elles pas également avoir un impact significatif sur la réduction de notre empreinte environnementale ?
Au-delà des claviers et des écrans : les conséquences écologiques de notre dépendance numérique
L’empreinte numérique : un acteur méconnu de la crise climatique
Trier les déchets, consommer localement, privilégier les moyens de transport moins polluants, acheter des produits recyclés ou réutilisables, et réduire leur consommation globale : ces gestes modestes, cumulés, ont un impact significatif sur l’environnement.
Plutôt que de pointer du doigt les autres, nous pourrions tous agir de manière responsable pour réduire notre empreinte environnementale et contribuer à la lutte contre le réchauffement climatique. Il ne s’agit pas de juger les actions des uns et des autres, mais plutôt de promouvoir une prise de conscience collective, à commencer par son entourage, qui encouragera chacun à agir selon ses convictions et ses moyens pour préserver notre planète.
En particulier, il est intéressant de noter que l’utilisation croissante des objets numériques dans notre vie quotidienne a également un impact significatif sur l’environnement.
Le coût énergétique et environnemental caché de notre utilisation numérique
L’arrivée d’Internet dans nos foyers a marqué une véritable révolution numérique, et aujourd’hui, il est rare de trouver une personne qui n’a jamais été en contact avec une technologie numérique (vous visualisez bien vos grands-parents avec une tablette multimédia ?).
En 2022, Google enregistre plus de 8,5 milliards de requêtes par jour, générant ainsi un coût énergétique non négligeable à l’échelle mondiale.
Ce Cloud-là n’est pas composé de petites gouttelettes d’eau ou de cristaux de glace, mais plutôt de racks de serveurs et d’infrastructures techniques nécessaires pour les héberger.
Malheureusement, l’utilisation croissante d’objets numériques a un impact significatif sur l’environnement.
En prenant une moyenne basse de 4 g de CO2 par email, cela représente environ 486 millions de tonnes de CO2 générés pour cette année.
Imaginez l’empreinte carbone que peut générer un appel personnel ou professionnel en visioconférence !
Par ailleurs, une étude de l’ADEME a démontré que la fabrication d’un ordinateur pesant 2 kg mobilise 800 kg de matières premières, et génère 124 kg de CO² sur un total de 169 kg émis tout au long de son cycle de vie.
À partir de cette constatation, il est facile de comprendre que limiter le remplacement fréquent de nos objets électroniques, tels que les ordinateurs, les téléphones portables ou les téléviseurs, permet de réduire leur impact environnemental.
Il est important de se demander si nous avons réellement besoin de posséder plusieurs modèles d’appareils différents qui risquent souvent d’être laissés de côté.
Alors, prêt à évangéliser cette pratique autour de vous et à faire de la place dans vos placards ?
Pascal, podomobiliste chevronné et fervent croyant de la sobriété numérique
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Exploiter l’intelligence collective pendant les déplacements quotidiens
Exploiter l’intelligence collective pendant les déplacements quotidiens
Et si nous pouvions exploiter l’intelligence collective pendant nos déplacements quotidiens ?
La période Covid a libéré certains d’entre nous, des déplacements professionnels et des contraintes quotidiennes des transports pour se rendre sur son lieu de travail. Mais ces obligations restent une réalité. Et si c’était une opportunité pour contribuer à faire avancer des projets qui ont du sens, avec des objectifs orientés santé, éducation, économie, développement durable, et tout cela collectivement.
Le constat d’aujourd’hui : beaucoup de temps passé dans les transports
Nous nous déplaçons pour être sur le lieu de travail qui présente les conditions optimums (se rapprocher de nos collègues, avoir accès à tout le matériel adéquat, etc.). Pour cela nous utilisons nos jambes, notre vélo, notre scooter/moto, notre voiture et/ou les transports en commun (train, RER, tram, métro, bus).
À l’échelle de la France en 2019, il y a 181 millions de déplacements par jour, du lundi au vendredi ;
En moyenne les français y consacrent 1h02 dont 41 minutes dans les transports en commun ;
Et les transports en commun sont empruntés pour 9.1% des déplacements.
Ainsi, au total ce sont 16,5 millions de déplacements (9.1% de 181 millions) réalisés dans les transports en commun, chaque jour, et 675 millions de minutes pour la totalité des voyageurs (41mn x 16,5 millions), c’est-à-dire 11 millions d’heures.
Comment mettons-nous à profit ce temps de trajet ?
Sur tout ce temps qui représente finalement une bonne partie de notre vie, que faisons-nous ? Nous lisons, nous somnolons, certains arrivent à dormir (je ne suis pas sûr de la qualité du sommeil), nous écoutons de la musique ou regardons des vidéos. En somme, nous ne sommes pas des plus productifs. Et surtout nous utilisons souvent notre smartphone. Peut-être vous reconnaissez vous dans cette description ?
Ainsi que fait réellement notre cerveau, se repose-t-il ? pas vraiment, réfléchit-il ? peut-être, mais à quoi ?
Voici un rapide résumé de la situation :
Nous nous regroupons par obligation ;
Nous sommes connectés par besoin ou envie ;
Nous avons des capacités intellectuelles que nous sous-estimons pendant cette période.
C’est en réfléchissant à comment utiliser pleinement mon temps de transport, qu’il m’est venu l’idée : « et si durant mon trajet, je pouvais mettre à contribution mon savoir et mon enthousiasme sur des projets collectifs qui me tiennent à cœur ?”
Tout cela me fait penser à l’intelligence collective. Cela peut paraître tirer par les cheveux, néanmoins de quoi avons-nous besoin pour appliquer l’intelligence collective ? D’après mon expertise et mes propres expériences, particulièrement tirées des ateliers de design thinking, voici les prérequis :
Une communauté : elle existe partout, colocalisée, ou pas. Nous sommes connectés jour et nuit grâce à nos smartphones.
Des connaissances : chacun de nous possède des connaissances venant de ses expériences professionnelles, de ses passions ou encore de sa vie privée.
Un but commun : l’approche serait de dispatcher un but par l’intermédiaire de nos smartphones via les applications des réseaux sociaux.
De l’intelligence : c’est implicite et le plus important. Nous la possédons tous.
Quelle est la vision de demain ?
Hypothétiquement, imaginez pouvoir utiliser la moitié du temps passé dans les transports en commun par un concept d’intelligence collective avec la moitié des voyageurs. Cela représenterait une capacité de 114 500 jours homme par jour (11 millions d’heures divisées par 24, divisé par 2×2 pour ne prendre en compte que la moitié du temps de la moitié des voyageurs), c’est-à-dire une capacité 114 500 fois plus puissante qu’un seul homme/femme.
Cela pourrait être utilisé à réfléchir, à penser, à analyser et à élaborer des solutions innovantes, par exemple, sur les sujets suivants :
Des recherches sur des problématiques médicaux ou financier ;
Problématiques organisationnelles pour rendre les entreprises plus humaines ;
Amélioration l’éducation de demain pour nos générations futures ;
Challenge sur l’impossible en cherchant un moyen de résorber le trou de la sécurité sociale ;
Et beaucoup d’autres sujets orientés créativité et innovation.
Et vous,
Que feriez-vous d’une telle ressource ?
À votre échelle, quelle serait votre contribution pour faire émerger cette intelligence collective ?
Seriez-vous volontaire pour expérimenter en participant à une conception/recherche collectivement la prochaine fois que vous empruntez les transports en commun ?
Voudriez-vous entreprendre une startup venant d’un concept d’intelligence collective en partant d’un wagon de RER. Cette start-up fonctionnera chaque matin et soir au fil des voyageurs entrants et sortants du train ?
En fait, cela n’est pas une utopie car en réalité il existe d’autres approches similaires avec un objectif de collecter l’intelligence humaine :
P.S. : un problème qui n’a pas été abordé ici est la confidentialité des données qui pourraient avoir besoin d’être partagées pour exploiter l’intelligence collective dans ce contexte. Ce sujet est très compliqué à aborder et il ne le sera pas ici car il mérite un article entier..
Les grands enjeux de l’humanité sont la faim, la pauvreté, le développement durable, la paix, la santé, l’éducation, l’économie, les ressources naturelles… et notre capacité à élaborer de nouvelles organisations capables de les résoudre. C’est l’intelligence collective, la révolution invisible.
Le rapport « Stratégies de migration dans le Cloud” a été publié en janvier 2023 par le Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises (CIGREF) ; une association française qui regroupe plus de 150 entreprises, avec en commun, l’usage stratégique des technologies de l’information et de la communication (TIC).
Il traite des différentes approches à prendre en compte lors de la planification et de l’exécution des migrations cloud, en s’appuyant sur les résultats, observations, recommandations et alertes d’expériences concrètes, en cours ou achevées.
Dans cet article nous allons voir différents sujets :
La plupart des membres CIGREF sont engagés dans un processus de migration vers le cloud, a minima par des solutions SaaS, mais son usage se répand de plus en plus vers tous les secteurs d’activités.
Aujourd’hui, les entreprises se lancent dans la migration pour gagner en agilité, réactivité, flexibilité et time-to-market, tout en bénéficiant des évolutions technologiques en continu, le tout avec une couverture mondiale.
Mais une fois la migration engagée, de nouveaux avantages apparaissent ; à savoir l’optimisation des coûts IT, l’inventorisation du SI, l’autonomie des équipes de développement.
Le groupe de travail a aussi relevé une multitude d’obstacles/freins à anticiper et à prendre en considération dans la stratégie de migration :
Protection juridique et technique des données et actifs ;
Exposition aux lois extraterritoriales s’il s’agit d’un fournisseur international ;
Manque de compréhension des enjeux du cloud par les dirigeants ;
Déséquilibre des relations avec les grands fournisseurs ;
Gestion de la réversibilité lors de la migration vers un autre fournisseur ;
Maturité interne de l’organisation vis-à-vis du cloud, en termes de ressources et de compétences.
Périmètre de la migration
Aussi, la migration exige d’effectuer d’importants choix stratégiques, en commençant par le périmètre de la migration : soit des applications, soit des données.
Développement du Cloud hybride
Le cloud hybride est la solution la plus recommandée par les membres, il présente plusieurs avantages :
Optimise les relations fournisseurs et ouvre de nombreuses possibilités ;
Facilite l’optimisation des coûts, surtout avec une bonne démarche FinOps ;
Changement relatif à la perméabilité, les providers fournissent de plus en plus de solutions quasi uniques pour le cloud hybride ;
Recherche d’équilibre entre Cloud privé et public :
Certaines entreprises sont soumises à des règlementations spécifiques et doivent avoir un cloud privé ;
La migration du parc applicatif vers le cloud public est de plus en plus facile ;
Le développement de toutes les nouvelles applications se fera nativement dans le cloud public sauf contraintes spécifiques.
Il faut prendre en compte l’enjeu des données sensibles et critiques.
Le ratio des données sensibles dans l’ensemble des données est déterminant dans l’appréhension de la migration vers du cloud public. S’il est faible, l’entreprise peut migrer la majorité des actifs IT dans le cloud, et garder la partie données sensibles en interne.
L’étude CIGREF sur le “Besoin cloud de confiance” indique que 15% à 25% des données, en fonction du secteur d’activité, sont suffisamment sensibles pour devoir être protégées des risques de services cloud extra-européens.
En parallèle, on remarque une diminution du besoin cloud privé interne :
L’évolution technologique du cloud public exige d’utiliser les solutions les plus standards possibles et d’être en capacité de tenir le rythme de toutes les feuilles de route techniques des logiciels et des composants du SI ;
Pénurie de compétences pointues et rétention des équipes difficile ;
Investissements considérables liés à l’obsolescence des infrastructures ;
Enjeux de sécurité numérique à garantir ;
Exigences environnementales contraignantes sur les équipements.
On se retrouve face à trois différentes hypothèses pour l’avenir du cloud privé :
Option 1 : maintien d’une plateforme cloud privé dans les infras de l’entreprise, basée sur une plateforme spécialisée.
Option 2 : disparition du cloud privé interne au profit d’un cloud unique avec une composante “cloud public” et une “cloud privé” consistant à installer dans le domaine privé, une réplique du cloud public via une solution convergée, proposée par les fournisseurs de cloud public (ex: Azure Stack, AWS Outspot…).
Option 3 : établissement d’un modèle cloud public unique.
Enjeux du multi cloud
Deux acceptations du multi cloud sont admises :
L’utilisation dans le même SI de plusieurs fournisseurs de cloud ;
La capacité de changer facilement de fournisseur sur un plan technique, l’aspect contractuel étant le plus souvent le point d’achoppement. Cela nécessite l’interopérabilité des plateformes d’hébergement, et la portabilité des applications d’une plateforme à l’autre.
Les entreprises expriment quand même quelques doutes/réticences à se lancer dans du multi cloud :
Pour un bon niveau de sécurité, il ne faut pas mettre ses données et ses applications chez un seul fournisseur ;
Complexité du management ;
Utiliser plusieurs cloud publics signifie que les prix seront potentiellement moins avantageux chez chacun des fournisseurs.
Modalités de la migration applicative
Une entreprise participante de l’étude distingue 5 grandes étapes pour gérer sa migration applicative :
La migration applicative pose aussi la question du choix de transformation à effectuer sur les applications, à décider pour chaque application. On distingue plusieurs chemins de transformation :
Reinstall/lift & shift : est l’action de migrer l’application telle quelle.
Rehost : « lift & shift » mais avec un minimum de remédiation du système d’exploitation et des bases de données de l’application.
Replateform : permet de remplacer le niveau bas de l’application (passage vers PaaS).
Redeploy : redéploiement de l’application sur une nouvelle plateforme technique.
Rearchitect/Refactoring/Rewriting : modifie le code de l’application, avec un passage en Continuous Integration and Continuous Delivery (CICD) par exemple.
Replace : correspond à la mise en place d’une alternative.
Repurchasing : correspond aussi à l’achat de nouvelles solutions sur le marché.
Retain : maintien de l’application avec une consolidation des environnements.
Retire (Décommissionnement) : permet de se séparer de l’application.
Accenture avait publié en 2021 les niveaux de bénéfices réalisés par les entreprises en fonction du chemin de migration choisi :
Pour autant, à ce jour, seulement 30% des applications développées par les entreprises sont déployées sur le cloud. Seules les applications les plus simples ou les applications cloud natives le sont. Cet échec qui peut s’expliquer par plusieurs raisons, identifiées par Gartner :
Wrong Team : mauvais choix de partenaire ou manque d’expérience des équipes internes.
Wrong emphasis : mauvais chemin de transformation sur les applications.
Rushed Application Assessment : étude insatisfaisante du parc applicatif et de sa cloud readiness (capacité à migrer vers cloud). Pas de prise en compte de la sécurité de la migration, donc augmentation de la surface d’attaque.
Poor Landing Zone design : mauvaise configuration des environnements dans lesquels les charges de travail sont migrées peut augmenter les coûts de sécurité et de conformité.
Mistimed Work Effort : mauvaise anticipation du temps nécessaire à la transformation, faute d’échéancier réaliste.
Hidden Indirect Costs : mise en place du budget sans considérer les coûts indirects (coûts de formations, coûts des centres de données abandonnés…).
A cela, vient s’ajouter les cas des applications en Legacy, qui, dans ⅓ des cas, nécessitent un rapatriement vers les solutions on-premises de départ.
Enfin, les discussions sur la migration dans le cloud ont aussi mis en lumière 4 points clés à prendre en compte :
Suivi financier de la migration
Approche d’Accenture : évitement des coûts
Le cabinet Accenture propose une approche de comparaison financière de deux scénarios futurs :
L’organisation effectue la migration dans le cloud de son SI,
Le projet de migration n’est pas choisi et la DSI continue avec les projets et les infrastructures actuelles.
Accenture distingue ainsi 5 grandes familles de dépenses de la DSI, qu’il est nécessaire d’identifier pour avoir la cartographie des gains et coûts engendrés par la migration :
En outre, plusieurs types de coûts de pilotage sont associés à la migration dans le cloud :
Réalisation du business case ;
Intégration du FinOps ;
Conduite du changement ;
Nouveau catalogue de services ;
Niveau d’investissement nécessaire des directions métiers ;
Travail avec les métiers sur la roadmap applicative ;
Coûts de transformation des équipes et talents (upskilling en continu).
Suivi financier du passage dans le Cloud
Plusieurs éléments sont à prendre en compte pour la gestion financière des migrations :
Il paraît donc nécessaire d’adopter une démarche “FinOps”, qui permettrait de renouveler les pratiques de gouvernance par les coûts en l’alignant sur les enjeux stratégiques de l’entreprise.
Un des membres du Cigref a défini 3 piliers à cette démarche :
A la clé, les entreprises pourront tirer le maximum de bénéfices du cloud :
Maîtrise des dépenses d’exploitation OPEX ;
Rationalisation des achats ;
Amélioration du contrôle des fournisseurs de services Cloud ;
Elimination des silos organisationnels ;
Renforcement des relations de la DSI avec les services financiers et les directions métiers.
Réorganisation des équipes IT
La migration Cloud ne doit pas être considérée comme une stratégie IT, mais comme une stratégie globale d’entreprise.
Il est donc nécessaire de former une équipe cloud aux compétences multiples, qui constitue à la fois le noyau et le moteur de la migration.
Gestion des fournisseurs
Market share des fournisseurs Cloud
En 2022, le cabinet Gartner a publié son estimation de la répartition des parts de marché entre les différents fournisseurs cloud :
Les Hyperscalers
Si l’on considère les trois grands hyperscalers, Amazon Web Services, Google Cloud et Microsoft, il est intéressant de connaître les points forts et spécificités techniques ou non-techniques des fournisseurs.
Difficultés rencontrées et pistes pour réussir
Les entreprises participantes à l’étude ont identifié plusieurs difficultés quant à la gestion de ces fournisseurs cloud :
La négociation pour obtenir une offre de paiement à l’usage intéressante est plus difficile que pour obtenir des bons prix sur les instances réservées.
L’absence d’estimation fiable de la consommation réelle du service rend difficile la projection sur le nombre d’instances à réserver.
Les intégrateurs bâtissent leur expertise grâce aux connaissances acquises dans leurs REX clients, alors que les expériences achevées sont rares, à fortiori en France, puisque les projets sont récents.
D’un autre côté, leur expérience a permis de ressortir des pistes pour optimiser ses relations avec les fournisseurs :
La coordination avec l’intégrateur est primordiale.
Veiller à préparer le sprint 0 avec l’intégrateur, le faire à posteriori augmente le risque d’un sprint 0 sous-estimé.
Un accompagnement par un intégrateur, voire par un cloud provider, permet de progresser dans le domaine de la sécurité.
Pour une gestion confortable des coûts, le coût de migration cloud présenté par l’intégrateur devrait être doublé, par précaution.
Conclusion
Le sujet cloud reste riche en questions et en perspectives. La capitalisation des connaissances et des retours d’expériences est essentielle, et chaque DSI devrait étudier et analyser ces informations avant de se lancer dans un projet de migration cloud.
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25 juin 2025
Pilotage & Performance Opérationnelle et Contractuelle
10 questions à poser pour transformer l’expérience collaborateur
10 questions à poser pour transformer l’expérience collaborateur
En quelques années, le poste de travail a cédé la place à une digital workplace collaborative, mobile, ouverte, rapide… Une révolution pour le support, qui doit repenser sa valeur autour de la qualité de l’expérience collaborateur.
En quelques années, le poste de travail a cédé la place à une digital workplace collaborative, mobile, ouverte, rapide… Une révolution pour le support, qui doit repenser sa valeur autour de la qualité de l’expérience collaborateur.
Dynamité, dispersé, ventilé, éparpillé façon puzzle. Quelle que soit votre expression favorite, elle décrira assez bien ce qui est arrivé en quelques années à l’environnement de travail de l’utilisateur. Bien sûr, le poste physique – l’ordinateur – existe encore ; mais les usages des collaborateurs auparavant très centrés sur ce poste le dépassent largement. Ce que l’on nomme désormais l’expérience collaborateur – et qui s’avère tout aussi critique pour l’entreprise que l’expérience client – repose sur le parcours de l’utilisateur au sein du système d’information qui lui est proposé. Et le Service Support, sans surprise, s’impose comme un pilier de cette expérience globale.
L’évolution de l’environnement de travail a finalement suivi celle des organisations et des modes de travail (nouveaux usages) – à moins que ce ne soit l’inverse. À l’ordinateur de bureau associé à des collaborateurs attachés à un site – voire à un bureau – a succédé le PC portable, levier de la mobilité externe mais aussi interne avec l’allocation libre des espaces. Aux applications explicitement estampillées « métier » se sont ajoutés des services et plateformes (réseaux sociaux, chatops, la connectivité généralisée…) à travers lesquels les frontières entre usages personnels et professionnels sont plus flous. Aux « données d’entreprise » pas toujours très partagées ont succédé des services analytiques plus largement accessibles pour mettre la donnée au cœur du quotidien de chacun.
Ces environnements plus mobiles, plus collaboratifs, plus ouverts, plus « data-centric » font chaque jour un peu plus du « collaborateur augmenté » une réalité. Et stimulent des organisations plus matricielles, plus agiles aussi. Ne sous-estimons pas cette transformation : même si quelques éléments perdurent (un poste de travail individuel, une suite bureautique…), l’environnement de travail a bien été bouleversé et, avec lui, le support. Là où les équipes IT dédiées géraient un parc et des incidents, elles doivent aussi piloter aujourd’hui la cohérence du parcours utilisateur et l’efficacité de la mise à disposition d’une grande variété d’informations et de services collaboratifs.
La satisfaction est-elle au rendez-vous ? Pas vraiment encore. Ces fonctions de supports (internes ou pas) sont considérées comme trop onéreuses, leur gouvernance s’avère difficile et, surtout, les utilisateurs et métiers sont loin d’être satisfaits… Résultat, les DSI se déclarent majoritairement mécontents des performances des partenaires auxquels ils font appel, et selon une étude IDC menée en mars 2018 près de la moitié d’entre eux (49%) envisagent d’en changer. Il faut dire que la pression monte et que le temps presse…
À l’heure où le système d’information des entreprises se consumérise – entendez que les utilisateurs l’évaluent avec le même regard que celui qu’ils portent sur Facebook ou Amazon – le service support devient la véritable vitrine de la DSI. Se joue donc ici la perception de sa valeur, de son aptitude à se transformer…
Comment assurer un support à la hauteur des nouvelles exigences ? Tout d’abord, en posant les bonnes questions :
Comment redonner de l’autonomie aux utilisateurs et leur permettre d’auto-résoudre leurs sollicitations ?
Comment apporter le bon niveau de support aux utilisateurs selon leurs métiers et leurs problématiques ?
Comment aligner les services proposés sur l’évolution des principes d’usage du web ?
Comment améliorer l’expérience utilisateur, renforcer l’attractivité, augmenter les chances d’aller au-delà du premier clic ?
Comment apporter de la visibilité sur le suivi des sollicitations ?
Comment apporter un maximum de fonctionnalités (par exemple pour la recherche, la consultation d’informations, la mise en relation…) ?
Comment proposer un accès au support 24/7/365 multi-devices, et omnicanal, donc « sans coutures » ?
Comment développer l’assistance fonctionnelle et la prise en charge des processus métier ?
Comment avoir une efficacité collaborative ?
Comment aller vers plus de centres de services tout en gardant la maîtrise ?
À travers ces questions, se dessinent en fait 4 grands chantiers : développer l’autonomie des utilisateurs, différencier le support selon les métiers ou l’utilisateur, intégrer les nouveaux usages et développer l’assistance fonctionnelle. Des chantiers qui dessinent une nouvelle Digital Workplace.
Repenser la chaîne de support en intégrant la dimension digitale liée à des innovations technologiques et des nouvelles pratiques est une réelle opportunité pour la DSI. Elles verraient ainsi leur service support amélioré et leur relation client renforcée.
