Un acteur public en phase de privatisation désire profiter d’une remise sur le marché des contrats d’infogérance du support informatique des utilisateurs du groupe et de ses filiales pour débuter un programme de transformation digitale des services et des usages.
La rationalisation des contrats, l’uniformisation de l’expérience utilisateur et la mise en commun des procédures et moyens à disposition est une voie non encore explorée, et devient le défi principal d’un plan de transformation qui se veut rassembleur et adapté à des besoins d’une approche de groupe.
Notre valeur
Notre première étape a été de rassembler les différentes IT équipes autour d’une même table et de définir ensemble la portée voulue de la transformation ; déterminer quels pourraient être les axes de convergence, les particularités à ne pas oublier ni mettre de côté et les exigences de tous.
En nous appuyant sur cette première étape, nous avons divisé le périmètre global attendu en plusieurs sujets propres, bien distincts, en cherchant à toucher les sujets propres aux collaborateurs et en gardant avant tout en ligne de mire une expérience utilisateur commune, peu importe que le collaborateur dépende du groupe, ou d’une de ses filiales.
Nous avons alors mené autant d’ateliers que de sujets découpés, en nous assurant à chaque fois de faire ressortir les approches propres à tout le monde, de signaler les particularités à respecter et en permettant aux différents responsables d’identifier de la manière la plus naturelle possible des axes de transformation commune.
Pour terminer, nous avons pu dessiner avec eux un premier plan de transformation groupe, permettant à tous les acteurs de se projeter ensemble et sachant quels éléments aller chercher en premier lieu dans l’appel d’offres en cours.
Bénéfice
Avec cette approche de co-construction, les acteurs des différentes directions IT ont pu ensemble travailler à créer un plan de transformation qui s’attaque à des problématiques communes, en respectant les besoins et spécificités propres à chacun.
Ces ateliers ont été l’occasion de tracer une nouvelle voie orientée vers la satisfaction de l’ensemble des utilisateurs, permettant de reléguer l’approche technique en second plan et de remettre les collaborateurs au centre de l’attention.
Le plan une fois dessiné, permet, d’un point de vue des moyens mis en œuvre, de préparer la transformation attendue en suivant trois mots d’ordre simples et clair :
Rassembler
Rationnaliser
Transformer
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Comment continuer à garantir une qualité de service à vos collaborateurs ?
Téléconférence, hébergement dans le Cloud, outils collaboratifs, prise en main à distance et autres solutions technologiques existent et permettent à vos collaborateurs de continuer leur mission, même en cas de mise en télétravail massive et forcée.
Mais une fois les solutions déployées pour vos utilisateurs, qu’en est-il du support de ces nouvelles pratiques, des procédures maîtrisées par vos équipes et des modes opératoires éprouvés ?
Si la transformation numérique a été menée tambour battant afin de répondre à une urgence spécifique, les modes de fonctionnement des équipes IT ont eux aussi besoin de muer.
Restez visibles auprès de vos utilisateurs
On ne le répètera jamais assez, il est primordial dans ce genre de situation de garder le contact avec ses équipes (et nous vous partageons 8 conseils pour tirer parti du confinement), en revanche, il est important de ne pas délaisser vos utilisateurs.
Profitez de cette situation complexe pour aller à leur rencontre avec une communication adaptée et répondant à leurs questions avant que celles-ci ne vous arrivent par les canaux habituels.
Que ce soit un nouveau lien à créer, ou une communication à réactualiser, prenez le temps et le soin de vous adresser à vos utilisateurs pour qui les repères ont également été chamboulés.
Contrôlez la satisfaction de vos collaborateurs
La chaîne de support se doit d’assurer à vos collaborateurs un accès aux moyens et informations de l’entreprise, mais également supporter les canaux de communication avec leurs collègues. Cette chaine est souvent sous tension, mais l’aura rarement été autant qu’en cette période de télétravail massif, ce nouveau niveau de stress a-t-il des répercussions sur la qualité du service rendu à vos utilisateurs ?
Assurez une bonne analyse des enquêtes de satisfaction à disposition, mais mettez également bien l’accent sur les problèmes remontés par vos utilisateurs. Tentez d’identifier au plus vite le ou les petits changements qui peuvent apporter un grand plus à l’ensemble de votre population.
Adaptez vos indicateurs
Les taux de décrochés, nombre d’escalades, la taille de votre backlog restent certes importants à surveiller, contrôler et commenter, mais le temps est aussi à remettre en perspective ceux-ci, et d’aller chercher de nouveaux indicateurs clefs qui peuvent bénéficier à vos équipes, votre entreprise, et surtout vos collaborateurs.
Cette période de télétravail massif peut devenir une opportunité de mesurer le taux de pénétration véritable de la transformation numérique au sein de votre structure. Cette période peut être, avec les opérations quotidiennes sous contrôle, un laboratoire vivant qui vous permettra de constater l’efficacité des moyens mis à disposition :
Vérifiez que vos solutions déployées répondent aux besoins exprimés –ou non- de vos utilisateurs, sont-elles seulement connues de ceux-ci ?
Y a-t-il des solutions utilisées par les utilisateurs qui sont hors de votre catalogue maîtrisé, que leur apportent-elles de plus ?
Avez-vous déployé assez, ou trop peu de solutions, de licences ? Quelle zone IT manque de ressource, ou de souplesse ?
Pour une équipe IT – quelle que soit son importance – le temps de crise arrive avant même celle-ci, l’équipe se doit de pouvoir répondre à la demande de mise au télétravail massif et préparer le bon environnement numérique de l’entreprise pour les utilisateurs.
Les équipes IT ont pu répondre à ce défi et il est désormais possible de profiter des circonstances exceptionnelles en travaillant la relation de confiance avec les collaborateurs, et en mesurant les impacts réels des moyens à disposition dans votre environnement.
Une fois le retour à la normale entamé, vos métriques de service classiques redeviendront les indicateurs de base, mais les nouveaux indicateurs de satisfaction et de pénétration de la transformation numérique vous permettront d’aller plus loin. Une fois cette période difficile passée, le focus sur l’amélioration continue et la transformation numérique de l’ensemble de l’organisation pourront profiter de cette expérience et des actions lancées.
La location de matériel informatique représente un coût non négligeable pour les entreprises, mais ces dépenses ne sont pas toujours maîtrisées, malgré les processus de contrôle interne. En cause, un manque de communication et de rapprochement des suivis. Explications…
La location de matériel informatique coûte plusieurs milliards d’euros aux entreprises françaises chaque année. Suivie par les loueurs, la DSI, la comptabilité, les gestionnaires du parc et des stocks, … tout porte à croire que les coûts de location sont bien maîtrisés. En réalité, ces multiples suivis aboutissent à des résultats très différents, sans que personne dans l’entreprise n’ait vraiment conscience de la réalité.
La première étape du diagnostic, consiste tout d’abord à identifier les processus et les acteurs impliqués dans la gestion du matériel, et notamment du matériel loué.
Un écart potentiel entre les visions de l’Entreprise et la vision du Loueur
Visions de l’Entreprise
En pratique, la responsabilité de la gestion des matériels informatiques est souvent répartie sur plusieurs acteurs qui ont eux-mêmes des objectifs spécifiques.
De fait, la vision du contenu du parc diffère au sein même de la DSI. Les trois sources principales d’information sont : celle de la Gestion de Parc, celle des Equipes IT (réseau et/ou télédistribution), celle de la Finance…
Le service de Gestion de Parc assure un rôle de gestion des biens dans un outil spécialisé, définit des processus de mise à jour mais n’est généralement pas en charge de l’exécution des opérations. La fiabilité de la Gestion de Parc est donc tributaire de nombreux acteurs dont la rigueur conditionne la qualité de la Gestion de Parc.
Les Equipes IT ont une gestion très technique des équipements basée sur des outils et différentes bases qui permettent d’enregistrer les équipements. Les équipes Réseau et de télédistribution savent identifier les équipements connectés et les utilisateurs associés. Les mécanismes techniques d’inventaire et d’identification réseau permettent d’avoir des informations très précises sur les équipements connectés. Cependant, toutes les machines en « attente » : déconnectées, rangées dans des placards, cassées, prêtées ne peuvent être identifiées. De même, ces outils n’adressent pas les périphériques (souris, claviers, écrans, câbles), Bien entendu, les outils de collecte ne font aucune différence entre les machines louées et celles achetées.
Le contrôle de gestion de la DSI suit le coût des machines dans son budget. Il utilise parfois les outils du loueur et dispose de moyens limités pour contrôler la facturation du parc loué..
Au fil du temps, il y a donc distorsion entre les vues de la Gestion de Parc, des Equipes IT, du financier. Résultat : un écart d’au moins 20% entre les différentes visions constatées dans de nombreuses entreprises.
Vision du Loueur
De son côté, le loueur a une vision statique. Il suit tout ce qu’il a loué : les ordinateurs mais aussi les écrans et autres périphériques.
Sa gestion est totalement décorrélée du cycle de vie des équipements : il ne sait pas s’il y a des équipements cassés, des mobiles perdus ou des serveurs obsolètes inutilisés. D’une part, parce que l’ensemble du matériel loué, quel que soit son état, devra être payé jusqu’à la fin de la période de location initiale, d’autre part parce que le loueur n’a quasiment jamais les données nécessaires pour mettre à jour son suivi.
La fin de vie du matériel : trop tard pour constater les écarts de suivi
En fin de contrat, le loueur reçoit la liste du matériel à récupérer.
Ce matériel est préparé par l’Entreprise. Il est collecté tant bien que mal dans les différentes directions ou implantations qui souvent n’ont pas en charge la gestion de leur parc de machines.
Le matériel est récupéré par un transporteur, qui n’assure pas le contrôle. Il est stocké et il peut se passer plusieurs semaines avant que le loueur traite le matériel récupéré.
Ces multiples étapes nécessitent la mise en œuvre précise de processus souvent mal maîtrisés par les acteurs. Ainsi la gestion de parc n’est pas forcément informée des retours ou des matériels manquants.
Le loueur met à jour sa base, donc la vue financière, mais n’informe pas forcément l’équipe de gestion de parc des éventuels écarts.
Pour le loueur, les matériels non restitués continuent forcément à être loués.
Beaucoup d’entreprises continuent donc de payer ne sachant pas où est le matériel. Faute d’information, aucun contrat ne peut être clôturé, et peu d’entreprises utilisent à bon escient la clause de non-restitution.
Les multiples raisons des écarts
Une liste à la Prévert de « petites raisons » explique la dérive entre la réalité terrain et les informations des équipes qui assurent le suivi des matériels loués pendant la durée du contrat.
D’abord, l’informatique sait où sont les machines utilisées mais souvent peu d’analyses permettent de suivre les matériels obsolètes ; les ordinateurs remisés dans un placard, etc… L’urgence faisant loi, le smartphone cassé est remplacé au plus vite, et le vieux mobile est abandonné dans un tiroir.
Certaines machines sont récupérées par les collaborateurs. Il ne s’agit pas forcément de vol, mais d’équipement en double pour le travail à la maison. Même si le manager en est informé, il n’a généralement pas le réflexe de communiquer cette information au service de Gestion de Parc.
De plus, les DRH ou les managers ne savent pas que les postes sont loués et ils laissent parfois partir les collaborateurs avec leur portable ou leur tablette. Or, le matériel n’appartient pas à l’entreprise.
Pour toutes ces petites raisons, les équipements deviennent donc « invisibles » pour le Gestionnaire du Parc mais continuent à être bien réels pour le Loueur qui facture ses loyers.
Les mesures de suivi : d’abord plus de communication
La première chose est d’organiser la communication entre les services au sein de la DSI, mais aussi avec le management, la DRH… Tous doivent savoir que le matériel n’appartient pas à l’entreprise et qu’il ne peut être ni jeté, ni donné, ni vendu…. Le Loueur est le propriétaire
La mise en place d’outil de reporting (type tableau de bord), avec un rapprochement régulier entre les différentes sources d’information permet de déclencher des actions correctrices. A chaque mesure, l’entreprise réduira un peu plus les coûts du matériel informatique et de l’ensemble du parc informatique loué. La fonction de Gestionnaire de Parc est responsable de ce rapprochement. Il est, connu et reconnu, fera le lien entre la vision des utilisateurs, celles des différentes équipes (techniques, logistiques, comptables…) et les informations du loueur et suivra les plans d’actions.
Cependant il est difficile de sensibiliser tous les collaborateurs au fait que le matériel n’appartient pas à l’entreprise mais au loueur.
Il est donc important de prévoir dès la signature des contrats avec le Loueur, un taux de non-restitution pour réduire le coût d’éventuels matériels perdus à la fin de la période de location.
L’intérêt d’un contrat de location dépend entre autres de la capacité de l’Entreprise à gérer le cycle de vie de ses équipements (entrées, sorties, pertes, casses, ..) et du contenu de toutes les dispositions contractuelles associées (taux de non-restitution, type de matériel à restituer..).
Transformation de l’expérience utilisateur, l’heure de passer à l’acte
Transformation de l’expérience utilisateur, l'heure de passer à l'acte
Le 10 octobre dernier, Rhapsodies Conseil a organisé une rencontre avec 10 dirigeants du service utilisateur de grandes entreprises pour évoquer l’impact de la transformation digitale et l’évolution de la méthodologie pour accompagner les collaborateurs.
Le support utilisateur est la pierre angulaire sur laquelle repose l’expérience utilisateur, désormais une priorité pour 70% des entreprises (IDC). Le 10 octobre dernier, Rhapsodies Conseil a organisé une rencontre avec 10 dirigeants du service utilisateur de grandes entreprises pour évoquer l’impact de la transformation digitale et l’évolution de la méthodologie pour accompagner les collaborateurs. Des collaborateurs qui sont désormais des clients internes, au sein de la digital Workplace.
Nous vous proposons une synthèse de ce très riche retour d’expérience et nous tenons à votre disposition pour évoquer ce sujet d’actualité.
La digital workplace est la vitrine de l’entreprise : un facteur d’attractivité et de performance
« L’entreprise doit être sexy pour attirer et retenir des collaborateurs tant la pyramide des âges ne joue pas en faveur des grands groupes. Dans ce cadre le service apporté au collaborateur doit être efficient et attractif », entame un de nos intervenants. Au moment où la transformation digitale augmente l’exigence du client quant au temps de réponse, il en va de même dans les entreprises où le distinguo entre client interne et externe n’a plus lieu d’être. La qualité de service doit être identique, avec « une variété de besoins qu’il faut traiter et une discussion nécessaire avec la direction générale sur le niveau de service optimal pour répondre à ces besoins ».
Un constat partagé par l’ensemble des intervenants pour lesquels s’ajoute une exigence accrue des collaborateurs, comparable à celle qu’ils peuvent avoir dans leur vie personnelle vis-à-vis de leurs fournisseurs et matériels.
En substance, face à une entreprise en transformation, le support à un utilisateur toujours plus exigeant participe au bien-être des collaborateurs et à l’attractivité globale de l’entreprise. Le support devient un sujet pour la direction générale.
Évaluer les usages et le parcours utilisateur
Si le collaborateur devient un client, l’approche du service se calque sur le marketing à l’image de Laurence Rochefort, DSI de AG2R La Mondiale, qui définit des segments et des profils utilisateurs en appariant des équipements associés aux usages de chacun de ces profils. Cette approche par usage et parcours réserve parfois des surprises à l’instar d’une enquête menée par une DSI pour qui « les résultats ont été loin de ce que nous imaginions. Nous avions une idée a priori de ce qu’était un utilisateur et travailler sur cet a priori a créé un vrai décalage ». Pour équiper et accompagner les collaborateurs une analyse de l’activité de support est essentielle avec la prise en compte de critères comportementaux est une des conclusions de cette enquête. Comme le note un intervenant, la vraie rupture est le passage du support informatique au support serviciel et les progrès des services desks passent par une analyse fine de la connaissance acquise sur l’utilisation du support. Mieux encore, nombre de responsables du support prônent une sorte de « vis ma vie » et n’hésitent pas à se mettre à la place de l’utilisateur pour évaluer la qualité de service et mesurer les points de frictions éventuels. Preuve de l’importance de la satisfaction utilisateur, AG2R La Mondiale a pour sa part créé une DSI orientée client interne dédiée aux métiers et positionnée physiquement auprès de la DRH.
Le collaborateur est devenu sans équivoque un client pour nos intervenants. Reste à déployer une méthodologie claire pour optimiser le service à savoir comme le rappelle Lahcen Elouahi, Directeur pour Rhapsodies Conseil, « Il faut avant tout partir des usages et les cartographier en impliquant les utilisateurs afin d’être en adéquation avec leurs attentes et limiter le fossé entre les entreprises et le marché. La DSI ne doit plus gérer des incidents mais doit gérer de la connaissance de l’information segmentée et des contenus digitaux à destination des utilisateurs. »
Chatbot et omnicanal : qui pour accompagner la DSI ?
L’approche omnicanale du support désormais actée, l’apport de l’IA et des chatbots pourraient être vu comme indispensable pour traiter la connaissance et l’information. De manière unanime, nos intervenants ont chacun mis un bémol à ces nouveaux canaux de communication. À titre d’exemple, l’expérimentation chatbot déployée par AG2R La Mondiale sur le catalogue de service a été arrêtée du fait d’une utilisation epsilonesque par les 11000 collaborateurs du groupe. De l’avis général, identifier un robot susceptible de répondre est l’enjeu majeur pour déployer ces technologies. Un robot pour être déployé doit être complet d’entrée de jeu, il ne peut être déployé progressivement. Ce qui nécessite une base conséquente, et ce, afin que l’utilisateur lui fasse confiance.
Pour déployer ce type de technologie, l’apport des prestataires est essentiel avec en ligne de front le sujet de base et de gestion de la connaissance. Chacun appelle ainsi de ses vœux un infogérant doté d’une FAQ sur l’utilisation d’Office. Des infogérants avec qui la co-construction devient désormais essentielle pour une montée en compétence croisée. Avec l’évolution des technologies, l’enjeu est du côté des infogérants de diminuer les temps d’appel pour dédier les techniciens à des tâches plus valorisantes afin de réduire le turnover et les coûts de recouvrement. « Auparavant nous réalisions des contrats avec des objectifs de réduction de coût, maintenant nous devons être dans la co-construction avec l’infogérant », conclut. Une co-construction qui doit être arbitrée entre ce qui est délégué et ce qui est maîtrisé pour impliquer l’infogérant.
Comme le rappelait Lahcen Elouahi, « Le marché est prêt pour être dans une démarche de co-construction pour des services spécifiques et des scénarios des trajectoires de transformation. De même la gestion de la connaissance et de la transformation portée par des outils nécessite une vraie gouvernance pour alimenter et valoriser le contenu et l’information ».
Marketing et modèle économique du support utilisateur : une double contrainte ?
« Penser que l’outil transforme le collaborateur est une erreur relève Jacques-Antoine Marret, directeur des technologies et de la production chez Groupama, pour qui chaque déploiement doit être accompagné et explicité, « Si on veut que la digitalisation fonctionne, ce n’est pas de la technologie, mais les moyens pour le faire connaître et les utiliser ». De fait le marketing interne est une obligation pour à la fois faire connaître les services et outils, mais aussi promouvoir leur adoption et accompagner le collaborateur dans la transformation de son espace de travail.
Les techniques employées par nos intervenants se rejoignent peu ou prou : des espaces collaboratifs dédiés, des formations, un accompagnement personnalisé. «Il y a un effet générationnel. Les utilisateurs n’étaient pas habitués à avoir un suivi de leur demande, mais à force de formation et d’information le taux d’adoption du portail de service est passé à 25 %», détaille un dirigeant du service support, qui poursuit, «Il faut faire des relations publiques internes pour faire passer des messages internes. Cela transforme la relation, c’est long, mais il faut répondre à toutes les attentes.
Être user centric : redonner l’autonomie à l’utilisateur
In fine, l’essentiel est d’assurer un suivi, avec un net promoter score (NPS) qui permet de rappeler les personnes insatisfaites par les services. Ce faisant, cela permet de clôturer l’incident et de montrer qu’il y a un suivi. Pour d’autres, mesurer la satisfaction de chaque utilisateur à la fin d’un appel permet de noter la prestation. Sur le modèle de la plateforme Uber, cette notation modifie incidemment la qualité de service du Hotliner. L’objectif n’est pas de contrôler, mais de capter les points de friction pour être réellement user centric.
Support utilisateur : le parent pauvre de l’IT ?
L’expérience utilisateur désormais érigée en priorité par la direction générale bénéficie-t-elle pour autant de budget à l’aune des enjeux. À en croire nos intervenants, les exigences sont multipliées par 10, mais avec des budgets encore largement en deçà des ambitions. Néanmoins, les dépenses pour le poste utilisateur sont bien plus élevées qu’auparavant, et ce afin de répondre aux nouvelles exigences de mobilité et de modalités de travail dans la digital workplace.
In fine précise Lahcen Elouahi “Trouver le bon équilibre entre capex et opex demande une vraie réflexion et dans un second temps un pilotage micro sur les deux premières années, mais aussi plus étendu dans le cadre de la transformation et son coût global.”
Sur la transformation du support, comme sur de nombreux sujets, c’est bien la DSI qui porte transformation, ce qui induit d’organiser une gouvernance optimale en embarquant les métiers… et les clients.
Le 10 octobre dernier, Rhapsodies Conseil réunissait 10 responsables de la digital workplace dans le cadre du prestigieux restaurant Lasserre pour échanger autour de l’expérience collaborateur et du support à l’utilisateur.
A propos de Rhapsodies Conseil :
Créé en 2006, Rhapsodies Conseil est un cabinet indépendant de conseil en management. Sa vocation : accompagner les programmes de transformation stratégiques de ses clients et leur mise en œuvre opérationnelle dans 3 grands domaines d’activités choisies : Architecture & Transformation, Expertise Paiements & Risques, Sourcing&Performance de la DSI.
Fort de 95 collaborateurs et d’une vaste expérience en transformation des processus et du SI, Rhapsodies Conseil intervient auprès de Grands Comptes issus de secteurs d’activité variés (Banque, Assurance, Services, Industrie, Luxe, e-commerce,…). Sa mission contribue à la réussite de projets stratégiques et de leur déclinaison opérationnelle, assurée par des expertises éprouvées et le savoir-faire de ses consultants. Engagement, Indépendance et Expertise sont les valeurs fondatrices du cabinet et guident quotidiennement l’action de ses collaborateurs.
En 2017, Rhapsodies Conseil a réalisé un chiffre d’affaires de 10 millions d’€. 100 % de son capital est détenu par les associés et les managers de l’entreprise.
10 questions à poser pour transformer l’expérience collaborateur
10 questions à poser pour transformer l’expérience collaborateur
En quelques années, le poste de travail a cédé la place à une digital workplace collaborative, mobile, ouverte, rapide… Une révolution pour le support, qui doit repenser sa valeur autour de la qualité de l’expérience collaborateur.
En quelques années, le poste de travail a cédé la place à une digital workplace collaborative, mobile, ouverte, rapide… Une révolution pour le support, qui doit repenser sa valeur autour de la qualité de l’expérience collaborateur.
Dynamité, dispersé, ventilé, éparpillé façon puzzle. Quelle que soit votre expression favorite, elle décrira assez bien ce qui est arrivé en quelques années à l’environnement de travail de l’utilisateur. Bien sûr, le poste physique – l’ordinateur – existe encore ; mais les usages des collaborateurs auparavant très centrés sur ce poste le dépassent largement. Ce que l’on nomme désormais l’expérience collaborateur – et qui s’avère tout aussi critique pour l’entreprise que l’expérience client – repose sur le parcours de l’utilisateur au sein du système d’information qui lui est proposé. Et le Service Support, sans surprise, s’impose comme un pilier de cette expérience globale.
L’évolution de l’environnement de travail a finalement suivi celle des organisations et des modes de travail (nouveaux usages) – à moins que ce ne soit l’inverse. À l’ordinateur de bureau associé à des collaborateurs attachés à un site – voire à un bureau – a succédé le PC portable, levier de la mobilité externe mais aussi interne avec l’allocation libre des espaces. Aux applications explicitement estampillées « métier » se sont ajoutés des services et plateformes (réseaux sociaux, chatops, la connectivité généralisée…) à travers lesquels les frontières entre usages personnels et professionnels sont plus flous. Aux « données d’entreprise » pas toujours très partagées ont succédé des services analytiques plus largement accessibles pour mettre la donnée au cœur du quotidien de chacun.
Ces environnements plus mobiles, plus collaboratifs, plus ouverts, plus « data-centric » font chaque jour un peu plus du « collaborateur augmenté » une réalité. Et stimulent des organisations plus matricielles, plus agiles aussi. Ne sous-estimons pas cette transformation : même si quelques éléments perdurent (un poste de travail individuel, une suite bureautique…), l’environnement de travail a bien été bouleversé et, avec lui, le support. Là où les équipes IT dédiées géraient un parc et des incidents, elles doivent aussi piloter aujourd’hui la cohérence du parcours utilisateur et l’efficacité de la mise à disposition d’une grande variété d’informations et de services collaboratifs.
La satisfaction est-elle au rendez-vous ? Pas vraiment encore. Ces fonctions de supports (internes ou pas) sont considérées comme trop onéreuses, leur gouvernance s’avère difficile et, surtout, les utilisateurs et métiers sont loin d’être satisfaits… Résultat, les DSI se déclarent majoritairement mécontents des performances des partenaires auxquels ils font appel, et selon une étude IDC menée en mars 2018 près de la moitié d’entre eux (49%) envisagent d’en changer. Il faut dire que la pression monte et que le temps presse…
À l’heure où le système d’information des entreprises se consumérise – entendez que les utilisateurs l’évaluent avec le même regard que celui qu’ils portent sur Facebook ou Amazon – le service support devient la véritable vitrine de la DSI. Se joue donc ici la perception de sa valeur, de son aptitude à se transformer…
Comment assurer un support à la hauteur des nouvelles exigences ? Tout d’abord, en posant les bonnes questions :
Comment redonner de l’autonomie aux utilisateurs et leur permettre d’auto-résoudre leurs sollicitations ?
Comment apporter le bon niveau de support aux utilisateurs selon leurs métiers et leurs problématiques ?
Comment aligner les services proposés sur l’évolution des principes d’usage du web ?
Comment améliorer l’expérience utilisateur, renforcer l’attractivité, augmenter les chances d’aller au-delà du premier clic ?
Comment apporter de la visibilité sur le suivi des sollicitations ?
Comment apporter un maximum de fonctionnalités (par exemple pour la recherche, la consultation d’informations, la mise en relation…) ?
Comment proposer un accès au support 24/7/365 multi-devices, et omnicanal, donc « sans coutures » ?
Comment développer l’assistance fonctionnelle et la prise en charge des processus métier ?
Comment avoir une efficacité collaborative ?
Comment aller vers plus de centres de services tout en gardant la maîtrise ?
À travers ces questions, se dessinent en fait 4 grands chantiers : développer l’autonomie des utilisateurs, différencier le support selon les métiers ou l’utilisateur, intégrer les nouveaux usages et développer l’assistance fonctionnelle. Des chantiers qui dessinent une nouvelle Digital Workplace.
Repenser la chaîne de support en intégrant la dimension digitale liée à des innovations technologiques et des nouvelles pratiques est une réelle opportunité pour la DSI. Elles verraient ainsi leur service support amélioré et leur relation client renforcée.
