Les actions majeures pour aligner la Gouvernance IT avec les ambitions de la DSI
Votre gouvernance IT n’est pas alignée avec les ambitions de votre DSI ?
Des signaux doivent vous mettre la puce à l’oreillle
Manque de repères sur l’avancée des projets métiers
Collecte d’informations hétérogènes, parfois contradictoires, à intervalles irréguliers
Des projets se lancent en dehors du contrôle de la DSI sur certains métiers ou géographies
…
L’équipe CIO Advisory vous dévoile les 4 grands axes majeurs pour réaligner votre gouvernance IT
Établissez une cartographie des référents métiers par géographie
Mettez en place les instances de gouvernance
Formalisez et partagez les priorités de la DSI
Définissez et partagez les KPI & les risques
Je vous propose une analogie sur l’évolution de l’Homme préhistorique et la métamorphose du métier de contrôleur de gestion depuis son origine à aujourd’hui.
Au cours de mes 20 ans d’expériences professionnelles en Finance, j’ai vu le métier de contrôleur de gestion progresser dans le chemin de la création de valeur et de l’accompagnement des métiers et des opérations sur des enjeux financiers et de performance.
Alors parfois le contrôleur de gestion suscite une certaine suspicion de la part de ses interlocuteurs : Vient-il nous couper les budgets ? Sa vision financière ne va-t-elle pas s’opposer à la vision opérationnelle ? Qui mieux que les opérationnels sont susceptibles de fiabiliser des forecasts ?
Ma conviction est qu’à deux on est plus forts et que c’est la combinaison des 2 mondes Finance & Opérations qui fait et fera la force du Contrôleur de gestion de demain. Alors oui, le contrôle de gestion est une fonction dite « support » dans les organisations et il n’est pas au coeur du réacteur mais c’est un allié incontournable pour sécuriser la stratégie de l’entreprise.
L’âge de pierre & la production taylorienne : le contrôleur budgétaire
Le Contrôleur de gestion homo habilis
Le Contrôleur de gestion Homo habilis (homme adroit) est considéré comme le premier représentant de l’espèce des Contrôleurs de gestion.
Il est apparu il y a environ 100 ans, d’abord aux Etats-Unis puis ensuite en Europe en fonction des besoins des entreprises et de l’évolution du monde technique et économique avec les analyses de Taylor (1905) sur le contrôle de productivité, les recherches de Gantt (1915) sur les charges de structure et les choix de General Motors (1923) et de Saint-Gobain (1935) pour des structures par division.
A l’époque, il ne s’appelait pas encore Contrôleur de gestion, mais il apprenait déjà à s’occuper des activités de production, et à contrôler un certain nombre de tâches déléguées à la tribu.
Jusqu’au début des années 60, il vivait dans des abris parfois rudimentaires inspirés du modèle des premières firmes industrielles américaines. Afin de protéger la production contre d’éventuels prédateurs, il avait adopté les règles de vie et de gestion taylorienne fondée sur 4 principes :
stabilité dans le temps ;
information parfaite des dirigeants ;
recherche d’une minimisation des coûts ;
coût de production dominant dans le coût total.
Il fut le premier à se servir d’outils simples (monofaces) qu’il taillait autour du système de pilotage pour pouvoir mesurer et contrôler la productivité industrielle et en particulier la productivité du travail direct.
Nomade et premier bipède, il se déplaçait sur ses deux jambes Objectifs-Moyens pour aller chercher sa nourriture en réalisant de courtes distances, mais en mettant à disposition tout au long du chemin des informations et des éléments permettant de mesurer le chemin parcouru et les résultats.
Il vivait en petit groupe dans une structure hiérarchique découpée verticalement en centres de responsabilités.
Il se nourrissait essentiellement de gestion de la production et du processus de planification, dans un objectif de productivité et de rationalisation.
Le contrôleur de gestion Homo habilis est donc un contemporain des industries dites de « l’âge de pierre et de la production taylorienne ». Il pratiquait alors le contrôle budgétaire.
L’âge du feu et de l’expertise financière : le contrôleur de gestion
Le Contrôleur de gestion Homo erectus
Le contrôleur de gestion Homo erectus (homme debout) est un grand voyageur.
Il se déplace et est confronté dans le temps, à l’augmentation de la concurrence et à la globalisation de l’économie.
Il apparaît dans les années 60 et commence sa longue mutation en apprenant à vivre aux côtés d’autres tribus émergentes avec lesquelles il s’installe à proximité des lacs et des rivières :
Dans la décennie 60 : la tribu Commerce née de l’augmentation de la concurrence et de la globalisation de l’économie. Il y apprend que tailler la pierre et produire ne sont plus les seuls maîtres mots : il faut, pour lui, adopter une démarche mercatique (l’inverse de celle du producteur de l’âge de pierre de production) pour connaître et répondre aux exigences de son marché avant de produire les biens. Ses outils ne sont plus monofaces mais deviennent bifaces ; lui imposant alors la nécessité d’être flexible dans les choix de production et de diversifier ses produits.
Dans la décennie 70, la tribu Ressources humaines née de la prise en compte de l’individu et de son rôle clef dans la tribu. Durant cette période, le bien être des bipèdes de la production sont mis au cœur des organisations et du système de production. Les abris rudimentaires ne suffisent plus : ils font place à des huttes faites de branches ou d’ossements d’animaux recouvertes de peaux de sorte à ce que chacun s’y sente bien.
Dans la décennie 80, la tribu Finance, à laquelle le Contrôleur de gestion Homo erectus va tout naturellement venir se rattacher. Il apprend à maîtriser le feu et assure ainsi la performance financière de la tribu qui apparaît alors comme prioritaire. La performance va permettre aux premiers hommes : d’éloigner les prédateurs, d’être rentable, de fiabiliser et challenger les forecasts et de pérenniser ainsi la survie de l’espèce.
Dans les années 90, une ère avec une approche systémique apparaît : mettant en évidence les influences réciproques, multiples et permanentes des 4 tribus (Production – Commerce – Finance – Ressources Humaines). La découverte des interdépendances entre tribus et la nécessité de mettre la stratégie au cœur de ses réflexions lui permettent de chasser des animaux plus gros et de se positionner naturellement comme un fédérateur capable d’intégrer toutes les variables de gestion opérationnelles et de faire le lien entre toutes les tribus.
Doté d’une capacité crânienne de 850 à plus de 1000 cm3 et d’une tête osseuse caractéristique : une mâchoire puissante, un prognathisme marqué, des os épais, un front assez bas, pas de menton, un bourrelet sus-orbitaire et une carène sagittale plus ou moins marquée, il a amélioré les techniques de taille en réalisant ses premiers bifaces. Ses outils révèlent l’existence de comportements nouveaux dans la lignée des contrôleurs de gestion : l’élaboration d’outils, une forte adaptation des outils aux conditions locales et aux besoins humains, le développement de modèles parmi lesquels nous retiendrons :
Le développement de la méthode ABC (Activity-Based Costing)
Le développement de l’ABM (Activity-Based Management)
Le développement de l’EVA (Economic Value Added)
Les tableaux de bord & le BSC (Balanced Scorecard)
La maîtrise du feu et des outils informatiques vont favoriser et conforter le Contrôleur de gestion Homo erectus dans son positionnement transverse, faire de lui un acteur privilégié et central dans l’organisation, lui donner sa légitimité d’expert du pilotage de la performance économique.
L’âge de la pierre polie et de la création de valeur : le Business partner
Le Contrôleur de gestion Homo sapiens
Il y un peu plus de 20 ans les premiers Contrôleurs de gestion Homo Sapiens (homme savant) font leur apparition dans un environnement turbulent dans lequel le rythme du changement s’accélère, le cycle de vie des produits se réduit et les transactions se complexifient.
Ils sont les précurseurs directs du contrôleur de gestion moderne de demain.
Ils commencent à cultiver la mise en place de KPI adaptés aux nouveaux objectifs stratégiques de leur communauté ; à savoir la recherche de flexibilité, de réactivité et d’innovation.
C’est surtout dans le domaine de l’art de s’adapter à l’innovation et à l’augmentation exponentielle des données qu’il se distingue de ses ancêtres :
Traitement de l’information : place centrale et prépondérante dans le processus décisionnel. Dans un environnement devenu de plus en plus instable et complexe, les chamans des tribus doivent disposer en permanence d’informations précises et fiables pour mettre au point et déployer leur stratégie.
Maîtrise de l’informatique décisionnelle et des solution informatisées destinée à améliorer la prise de décision des bipèdes leaders dans l’organisation.
Ouverture de ses compétences à la Business Intelligence (BI) et notamment la connaissance et la maîtrise d’applications, d’infrastructures, d’outils et des meilleures pratiques qui permettent l’accès à l’information en vue de son analyse pour améliorer et optimiser les décisions. Cette ouverture permet aux tribus de transformer leurs données en informations exploitables et donc d’accélérer et d’améliorer la prise de décision.
Les contrôleurs de gestion Homo sapiens font parfois face aux réticences de certains membres de la tribu qui ne croient pas en leur valeur ajoutée. Pour contourner ces obstacles, un rattachement à une nouvelle tribu se développe parfois. Le contrôle de gestion n’est plus intégralement rattaché à la tribu Direction financière, mais chaque tribu métier possède son propre contrôleur de gestion : on a ainsi un contrôle de gestion commercial, un contrôle de gestion industriel, un contrôle de gestion du système d’information…
Ils s’y sédentarisent et habitent dans les villages avec les métiers où ils ne sont plus considérés comme l’œil de Moscou et ont accès aux informations opérationnelles. Dans certaines tribus, ce sont des ingénieurs qui sont formés à la gestion qui occupent ces postes. Ils sont parfois jugés plus pertinents et dotés d’une plus grande légitimité car ils ont la maîtrise technique du métier. Ce changement de positionnement a contribué à améliorer leur crédibilité
C’est alors le début du néolithique (âge de la pierre polie), dans laquelle le contrôleur de gestion Homo sapiens doit mettre à profit son rôle de conseil, au-delà du contrôle et du pilotage de la performance économique qu’il exerçait jusqu’à présent. Son savoir-faire repose de plus en plus sur des compétences hybrides qui contribuent à réconcilier les deux tribus de la Finance et des Opérations.
On distingue alors deux profils de bipèdes Contrôleurs de gestion :
Les contrôleurs de gestion dits centraux, au camp, plus éloignés de l’activité opérationnelle d’élevage et d’agriculture. Leur client principal est le Chaman de la tribu et leur activité relève pour l’essentiel du reporting.
les contrôleurs de gestion dits opérationnels, souvent décentralisés et totalement immergés dans l’activité. Ils travaillent en étroite collaboration avec les artisans opérationnels et sont chargés de remonter leurs éléments au contrôle de gestion central à des fins de consolidation.
Le contrôleur de gestion Homo sapiens devient progressivement un artisan clé d’aide à la décision et force de proposition pour orienter des choix souvent stratégiques.
Passé maître dans la façon de tisser et cultiver des liens au contact des tribus métiers afin de leur faire prendre en compte la dimension et les enjeux financiers, il se positionne comme Business partner.
Le contrôleur de gestion expert de l’âge du feu, « gardien du temple » ou « garde-fou » au sens de Lambert et Sponem, évolue vers un métier de Business Partner avec pour principales missions de :
Savoir apprécier les décisions prises et mesurer les risques associés
Savoir conduire les opérationnels vers des objectifs ambitieux
Apporter des idées et suggestions pour améliorer la performance globale
La maîtrise des outils informatiques, la montée en compétences sur des sujets opérationnels et métiers, la recherche de valeur ajoutée constituent les fondamentaux du développement des premières grandes civilisations de Finance Business Partner et permettent au Contrôleur de gestion d’être et de rester un allié incontournable et essentiel à la tribu, notamment dans tout l’Occident.
Ainsi s’achève la Préhistoire du Contrôleur de gestion et….. c’est maintenant que l’Histoire commence…
DSI : réussir le renouvellement de vos contrats d'infogérance
Réussir le renouvellement de ses contrats d’infogérance nécessite anticipation et préparation dans le cadre de bons choix stratégiques et tactiques plus ou moins collaboratifs vis-à-vis du marché. Ces choix sont systématiquement fonctions de l’analyse de la relation client-fournisseur et des besoins non couverts.
Les DSI sont systématiquement confrontés, à l’approche de l’échéance de leurs contrats d’infogérance et/ou dans le cadre de situations exceptionnelles à la question des modalités de renouvellement / prolongation de leurs contrats et ce si possible bien avant l’arrivée à échéance.
Sur la base de l’expérience de ces situations et de nombreuses missions de conseil, je recommande (1) de bien prendre conscience des différents niveaux d’attente qu’une DSI peut avoir face à aux infogérants, (2) conduire des revues d’évaluation et de dynamisation à mi-contrat, (3) choisir et s’impliquer – le cas échéant – dans les stratégies de remédiation, renégociation ou remise en compétition.
Qu’attendre de vos infogérants ?
Je pense qu’il est important que les deux parties soient attentives à un certain nombre d’attributs de la relation et ce dans un ensemble de dimensions qui se consolident dans la durée. Ce n’est qu’à ce prix que les conditions d’un partenariat peuvent se développer et se maintenir, saisons de renouvellements après saisons.
Conduire des revues d’évaluation et de dynamisation à mi-contrat
Il s’agit d’impliquer des équipes externes au contrat (mais pas forcément des consultants extérieurs) afin d’évaluer l’état des réalisations, le niveau de performance, la perception utilisateurs ainsi que l’évolution des besoins depuis le démarrage ainsi que les moyens qui ont concrètement été mis en œuvre pour y répondre.
Bien que ces revues puisse être mal accueillies par les infogérants et/ou perçues comme « hostiles », dérangeantes ou voire même inutiles, ce type d’analyse de la situation à mi-parcours apporte cependant les bénéfices suivants :
l’œil neuf et le changement de perspective d’une équipe externe permet d’identifier les points oubliés, insuffisamment challengés ou implicitement admis par l’équipe en charge du contrat
l’opportunité d’exprimer son opinion – bonne ou mauvaise – sur le contrat en communiquant à l’infogérant ses besoins de changement pour la suite
donner à l’équipe en charge du contrat (coté client comme coté infogérant) l’opportunité de changer de direction si besoin ou au moins d’adresser suffisamment tôt les problématiques identifiées pour que les changements puissent être menés à bien avant une potentielle remise en compétition.
Opter pour les bonnes stratégies de fins de contrats
Les décisions de « renouvellement » qu’une DSI doit prendre dans le cadre de ses contrats existants ne sont pas si simples car elles nécessitent une évaluation précise des situations selon que ces contrats donnent ou pas satisfaction ou bien qu’ils arrivent prochainement à échéance.
Cas n°1 : une DSI dont le contrat ne répond plus aux attentes ou dont l’exécution ne donne pas satisfaction se posera les questions suivantes : comment en est-on arrivé là ? Que devons nous faire pour adresser les causes profondes de cette situation ? Est-ce le moment de renégocier le contrat ? Est-ce le moment de remettre ce contrat en compétition ? Devrions-nous collaborer avec notre fournisseur pour améliorer la performance rendue et la relation de travail ?
Cas n°2 : une DSI dont le contrat arrive prochainement à échéance se posera les questions suivantes : devrions-nous renouveler ce contrat ou bien le renégocier avec notre fournisseur actuel ? Devrions-nous ouvrir ce contrat à d’autres fournisseurs potentiels dans le cadre d’une remise en compétition ?
Quelle que soit la situation, l’objectif stratégique de la DSI sera de maximiser la valeur ajoutée de son contrat. Trois stratégies, de la plus collaborative à la plus compétitive, sont possibles afin de remettre sur la bonne voie, un contrat qui en aurait dévié et/ou pour bénéficier d’innovations techniques ou organisationnelles non disponibles (ou envisagées) à la signature du contrat initial :
Stratégie de remédiation : il s’agit ici de se focaliser sur la relation avec le fournisseur et les services obtenus plutôt que sur le contrat. Cette stratégie s’attache à améliorer la situation pour les deux parties. La remédiation pouvant faire intervenir ou pas des changements contractuels mais impliquant dans les cas un plan d’amélioration
Stratégie de renégociation : il s’agit dans ce cas de modifier le contrat initialement signé. Ces changements pouvant être aussi mineurs que des ajustements de prix ou de la baseline ressources, ou bien plus significatifs comme la révision en profondeur des termes, des conditions ou du périmètre du contrat. L’origine de ces changements peut simplement être la conséquence d’un contrat initial qui ne fonctionne plus correctement en raison d’un état de l’art qui a évolué depuis sa signature ou bien de besoins client qui ont changé et ne sont pas pris en compte dans le contrat actuel
Stratégie de remise en compétition : il s’agit d’ouvrir à la concurrence, dans le cadre d’un appel d’offre, tout ou partie des services contractualisés . Le tenant actuel du contrat étant inclus ou pas dans la liste des fournisseurs consultés.
Ces stratégies pourront, selon les cas, s’enchaîner et se combiner tout au long du cycle de vie du contrat.
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25 juin 2025
Pilotage & Performance Opérationnelle et Contractuelle
Si la question de la digitalisation ne se pose plus, celle de sa mise en œuvre est quant à elle au cœur des stratégies actuelles des entreprises. (Tout le monde en parle mais le passage à la mise en œuvre n’est pas facile).
Le décalage croissant entre l’IT et les attentes des métiers est un DÉFI à la transformation numérique, les efforts des DSI pour moderniser l’outil informatique apparaissent parfois en décalage ou en deçà des attentes des utilisateurs.
Nous avons résumé dans cette infographie les éléments clés à retenir !
Si la question de la digitalisation ne se pose plus, celle de sa mise en œuvre est quant à elle au cœur des stratégies actuelles des entreprises. (Tout le monde en parle mais le passage à la mise en œuvre n’est pas facile) Le décalage croissant entre l’IT et les attentes des métiers est un DÉFI à la transformation numérique, les efforts des DSI pour moderniser l’outil informatique apparaissent parfois en décalage ou en deçà des attentes des utilisateurs.
La transformation numérique n’est plus un choix mais un impératif, une obligation
On a longtemps délaissé (du moins, ce n’était pas une priorité) l’environnement de travail (workplace) des salariés demain il fera partie des priorités (50% des DSI français ont un projet digital autour de l’environnement de travail utilisateur sur 2019 sources IDC), une évolution qui doit être attribuée aux attentes et à la pression des métiers/utilisateurs en matière d’expérience utilisateur.
Les DSI se déclarent majoritairement insatisfaits des performances des partenaires auxquels ils font appel (support très classique drivé par les coûts et dont la Qos est portée par les individus). Entre 55% et 68%* (Source IDC) des responsables se déclarent déçus et près de la moitié d’entre eux (49%) envisagent de changer de partenaire. Un pourcentage plutôt alarmant.
L’enjeu donc pour l’IT (donc les DSI) consiste à équilibrer innovation et excellence opérationnelle. Voire à les combiner. Les nouvelles générations d’outils numériques sont d’une aide précieuse : big data, réseaux sociaux, cloud, mobilité, Internet des Objets, agents conversationnels, etc. dissimulent un potentiel d’innovation quasiment illimité pour améliorer l’expérience client, mettre à disposition des services hyper-personnalisés et instantanés. Ne pas oublier la génération millenium constituera la moitié de la population active d’ici 2020 donc juste après demain.
Priorité à l’amélioration de l’expérience client
La mise en place d’une « Digital Workplace » représente ainsi la première étape d’une stratégie de Transformation Digitale orientée utilisateur et unifiant les technologies nécessaires à la productivité des utilisateurs.
Une définition simple à retenir de la Digital Workplace : Offrir à l’utilisateur une interface moderne facilitant le travail au quotidien, personnalisée, plus fluide, plus simple, plus rapide, efficace et multi accès.
Repenser le Support IT au sens large en intégrant la dimension digitale liée à des innovations technologiques et des nouvelles pratiques est une réelle opportunité pour la DSI. Elles verraient ainsi leur service support amélioré et leur relation client renforcée.
L’orientation usage, la meilleure façon de faire
Avoir une vision usage et non techno ni innovation pour de l’innovation
Être en adéquation avec les réelles attentes des utilisateurs
Avoir une stratégie d’écoute des métiers/utilisateurs, afin qu’ils puissent se projeter dans les nouvelles solutions qu’on leur apporte
Donner aux utilisateurs le temps d’exprimer leurs frustrations
Avoir une approche par métier par profil par besoin
Réconcilier ROI pour la DSI et Satisfaction pour les utilisateurs
Cibler des services à l’usage
Avoir un accompagnement quasi permanent des métiers est la clé essentielle de la réussite
Segmenter et Profiler l’accès aux services informatiques
Analyser le marché et identifier parmi la richesse du marché IT la les solutions les plus adéquates au contexte métier-
Les entreprises ayant des services IT modernes et orientés métier récoltent rapidement les fruits
Pour y aller, un accompagnement peut sembler nécessaire, pour :
Avoir une vision des usages & des tendances et les acteurs du marché
Accompagner le développement du Digital et la transformation du Service dans votre contexte
Repenser l’environnement de travail de demain
Placer les usages au centre des initiatives ET concrétiser la valeur
Co-Construire les scénarios des trajectoires de transformation
Mise sous contrôle du projet de transformation
Et l’accompagnement au changement avec un plan marketing de la transformation très tôt dans le processus.
