Le règlement européen 2022/2554 du 14 décembre 2022, connu sous le nom de Digital Operational Resilience Act (DORA), marque un tournant majeur pour la résilience opérationnelle numérique du secteur financier. Il s’appliquera à partir du 17 janvier 2025, imposant des exigences strictes aux entreprises pour garantir leur capacité à résister, à répondre et à se remettre des cyberattaques, des pannes de systèmes et autres perturbations informatiques.
Pour le contract management, ce règlement soulève des enjeux cruciaux en matière de gestion des fournisseurs tiers et gouvernance IT, mais aussi en gestion des risques opérationnels, conformité réglementaire, tests de résilience, gestion des incidents et protection des données, nécessitant des clauses contractuelles renforcées pour garantir continuité, sécurité et conformité.
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Pourquoi DORA ?
Avec l’augmentation des cyberattaques et la dépendance croissante des systèmes financiers aux technologies numériques, l’Union européenne a introduit DORA pour :
Renforcer la sécurité informatiquedu secteur financier : Détection des menaces, tests de résilience, plans de continuité pour protéger infrastructures et économie.
Harmoniser les pratiquesà travers l’Europe : Cadre commun réduisant les disparités et uniformisant les standards de sécurité.
Réduire les risques systémiques : Tests, surveillance des prestataires, et signalement rapide pour limiter les perturbations.
Les piliers de DORA
DORA s’articule autour de cinq axes principaux :
Gouvernance et gestion des risques numériques
Tests de résilience numérique
Gestion des incidents numériques
Gestion des tiers critiques
Partage d’informations
Enjeux pour le Contract Management
En tant que contract manager IT, DORA pose des défis majeurs dans la gestion des contrats et des relations fournisseurs. Voici les points clés à anticiper :
3.1. Intégration des exigences DORA dans les contrats
Les entreprises devront réviser leurs contrats avec les fournisseurs tiers pour inclure des clauses spécifiques liées à :
La résilience opérationnelle : Engagements sur les tests réguliers, les plans de continuité et la disponibilité des services.
La notification d’incidents : Délais et procédures pour informer rapidement l’entreprise cliente en cas d’incident majeur.
Les audits et inspections : Droit contractuel d’audit pour s’assurer que le fournisseur respecte les normes DORA.
Suivi continu de la conformité à DORA et gestion proactive des risques.
3.2. Gestion des fournisseurs critiques
DORA exige une identification claire des fournisseurs tiers critiques. Cela implique de :
Cartographier les relations fournisseurs : Identifier les dépendances stratégiques.
Renforcer les processus de sélection : Évaluer la résilience des prestataires avant la signature des contrats.
Mettre en place des SLA adaptés : Garantir un suivi précis de la performance et des engagements.
Opportunités et bénéfices
DORA, bien qu’exigeant, offre des opportunités significatives :
4.1. Amélioration de la résilience globale
Les entreprises qui investissent dans leur résilience numérique bénéficient d’une meilleure protection contre les cybermenaces et les interruptions.
4.2. Réduction des risques juridiques et financiers
En intégrant DORA dans leurs pratiques contractuelles, les entreprises réduisent les risques liés à des non-conformités coûteuses ou à des litiges avec les régulateurs.
4.3. Valorisation de la relation client
Être conforme à DORA peut devenir un avantage compétitif, rassurant les partenaires et les clients sur la fiabilité et la sécurité des services proposés.
Comment se rendre conforme à DORA ?
Nous proposons une démarche structurée en trois étapes pour se préparer efficacement à DORA :
5.1. Audit de l’existant
Analyse des contrats en cours pour identifier les lacunes vis-à-vis des exigences DORA.
Évaluation des processus de gestion des fournisseurs tiers.
5.2. Mise en conformité contractuelle et opérationnelle
Révision des clauses contractuelles pour intégrer les nouvelles obligations.
Élaboration de politiques de gestion des risques numériques.
5.3. Mise en place de tests de résilience et d’audits réguliers
Conception de scénarios de tests pour évaluer la résilience opérationnelle.
Organisation d’audits périodiques pour vérifier la conformité continue.
Mise en œuvre d’un suivi des performances et des ajustements nécessaires.
Vers un écosystème financier plus sûr et résilient
Le Digital Operational Resilience Act (DORA) marque une étape cruciale dans la protection du secteur financier européen face aux défis numériques. En imposant des règles claires et harmonisées, DORA contribue à renforcer la résilience, à encourager l’innovation et à améliorer la confiance des parties prenantes.
Toutefois, son succès dépendra de la capacité des institutions financières à intégrer ces exigences dans leurs stratégies et de l’efficacité des régulateurs à en superviser l’application. Malgré les défis, DORA représente une avancée vers un écosystème financier durable et sécurisé, où la technologie peut être exploitée sans compromettre la stabilité ni la sécurité.
Coach Professionnelle, Team Leader Transformation Agile des Organisations
Contexte & enjeux
Fondée en 1963, Europ Assistance, inventeur du concept d’assistance, accompagne ses clients dans plus de 200 pays. Dans un contexte de croissance et de déploiement haut disponibilité, multi-opérateurs et multi-régions, les équipes Groupe d’infrastructures informatiques font face à plusieurs défis pour atteindre les objectifs ambitieux de leur Direction Générale : « Make IT Global and bring IT to Champions League level » :
Développement du leadership pour coordonner des équipes mondiales
Amélioration du fonctionnement collectif pour une meilleure efficacité opérationnelle
Gestion de la pression inhérente à un environnement international en constante évolution
Renforcement de la cohésion d’équipe pour s’entraider face aux défis technologiques attendus.
Pour répondre aux enjeux de son entité, Jean-Christophe Normand, Chief Technology Officer chez Europ Assistance a pris l’initiative d’organiser un coaching d’équipe de deux jours pour les 13 membres de son équipe de direction.
Solution et résultats
Rhapsodies Conseil a été choisi par le CTO pour concevoir et animer un coaching d’équipe sur mesure pour les 13 membres de l’équipe de direction, basé sur la méthodologie éprouvée du Process Communication Model® (PCM). Ce modèle systémique, reconnu pour son efficacité dans l’amélioration des dynamiques d’équipe, a été le pilier d’une intervention structurée sur un mois, incluant un coaching intensif de deux jours.
Le programme s’est articulé en deux temps :
Jour 1 : Immersion dans le PCM, introspection et exploration individuelle autour du « JE ». Jour 2 : Travail collectif autour du « NOUS », co-création d’antidotes pour gérer la pression et élaboration d’un pacte de fonctionnement d’équipe.
Cette démarche a permis de produire des résultats concrets :
– Amélioration du leadership et de la prise de décisions stratégiques au sein de l’équipe de direction. – Renforcement de la cohésion d’équipe : Création d’un langage commun pour une communication fluide et une meilleure compréhension mutuelle. – Gestion efficace de la pression : Acquisition de stratégies pratiques pour réguler le stress individuellement et collectivement. – Optimisation du fonctionnement collectif : Pacte d’équipe clair et engageant, facilitant collaboration et efficacité opérationnelle – Adaptabilité renforcée grâce à une meilleure capacité à relever les défis internationaux et une flexibilité accrue dans la gestion des situations complexes.
Coach Professionnelle, Team Leader Transformation Agile des Organisations
Séverin Legras
Directeur Agilité, Projets & Produits
Développer la capacité de changement pour Rhapsodies Conseil signifie s’appuyer sur une méthodologie éprouvée qui transcende les approches traditionnelles, en cultivant une culture d’apprentissage continu et en encourageant l’autonomisation des équipes internes, permettant ainsi aux organisations de s’adapter avec agilité aux défis d’un environnement en perpétuelle mutation.
En adoptant une approche multimodale et cross-expertise, nous orchestrons une synergie unique entre formation, coaching agile et professionnel, mentorat et facilitation, créant ainsi un écosystème de changement sur mesure qui catalyse la transformation durable de nos clients.
Notre philosophie d’accompagnement se distingue par son engagement profond envers la valorisation du client au sein de son organisation, en nous positionnant non pas comme des prescripteurs omniscients, mais comme des facilitateurs dévoués qui catalysent une dynamique collaborative authentique et pérenne.
Notre approche se distingue par son caractère mesurable et tangible, en allant au-delà des simples indicateurs opérationnels pour évaluer l’autonomie du client, l’évolution de ses pratiques, et sa capacité à résoudre proactivement de nouveaux défis, garantissant ainsi une transformation qui s’inscrit dans la durée et s’ancre profondément dans l’ADN de l’organisation.
En intégrant systématiquement la montée en compétence des équipes clientes dans nos accompagnements, nous assurons non seulement la pérennité des changements initiés, mais nous cultivons également une véritable culture de l’adaptabilité et de l’innovation continue, permettant à nos clients de mettre en place les fondamentaux permettant une organisation apprenante.
Comment réduire l’impact environnemental de l’IA via le Contract Management pour un numérique plus responsable ?
Comment réduire l'impact environnemental de l’IA via le Contract Management pour un numérique plus responsable ?
16 décembre 2024
Contract & Vendor Management
Jessica HONORINE
Consultante Contract & Vendor Management
Selon le journal Le Monde, les quatre grands acteurs du numérique américain (Amazon, Meta, Google et Microsoft) prévoient d’investir 200 milliards de dollars en 2024 dans de nouvelles infrastructures afin de soutenir le développement de l’intelligence artificielle (IA).
Ce financement vise à répondre à la demande croissante de puissance de calcul et à la nécessité d’augmenter le nombre de datacenters pour faire fonctionner des intelligences artificielles génératives, telles que ChatGPT ou les assistants virtuels. Les systèmes d’intelligence artificielle nécessitent d’immenses quantités de données et des calculs intensifs qui doivent être traités dans des datacenters. Les datacenters, qui fonctionnent 24/7 consomment d’énormes quantités d’énergie et d’eau.
En seulement cinq ans, les émissions de gaz à effet de serre associées au secteur numérique ont augmenté de 48 %. Le numérique, et plus particulièrement l’IA, est responsable de 3 à 4 % des émissions mondiales de gaz à effet de serre, selon le rapport de The Shift Project « Lean ICT : Pour une sobriété numérique ».
En effet, les recherches ont montré que les modèles d’IA nécessitent de plus en plus de puissance de calcul à mesure de leur sophistication, ce qui entraînerait la hausse de besoin énergétique. Il a été démontré que la consommation d’énergie pour entraîner l’IA à un langage naturel peut être supérieure à la consommation d’énergie des systèmes de machines learning.
Cette situation appelle à une action urgente pour minimiser l’impact environnemental de l’IA, notamment par le biais du Contract Management, un levier stratégique pour un numérique plus responsable.
Définir précisément le besoin avant de s’engager sur des outils de l’IA
Avant de se lancer dans l’utilisation d’outils d’intelligence artificielle, il est essentiel de définir précisément ses besoins. On peut fréquemment observer que les clients expriment un engouement pour ces technologies sans avoir une vision claire de leurs objectifs réels.
Il incombe au contract manager de jouer un rôle clé en incitant le client à clarifier et à remettre en question ses besoins. En accompagnant le client dans cette réflexion, le contract manager peut l’aider à identifier la solution la plus pertinente et à optimiser l’usage des technologies proposées, évitant ainsi la surconsommation inutile de l’intelligence artificielle.
Il peut ainsi guider le client dans ses choix en veillant à ce que les outils sélectionnés répondent réellement aux enjeux et objectifs spécifiques de l’entreprise, tout en maximisant l’efficacité et la rentabilité des projets.
Sélectionner dans la mesure du possible stratégiquement les fournisseurs garantissant l’utilisation de ressources durables
Pour limiter l’impact écologique de l’IA, il est essentiel de sélectionner des fournisseurs qui garantissent une utilisation responsable des ressources énergétiques. Cela peut se faire en intégrant des critères de sélection visant à prioriser les fournisseurs qui utilisent un pourcentage minimum d’énergie renouvelable pour alimenter leurs datacenters et infrastructures IT. En cas d’appel d’offres, il est possible de définir précisément dans le cahier des charges les attendus en termes écologiques et favoriser les fournisseurs qui ont des certifications telles que l’ISO 50 001 et 14 001 sur la performance énergétique et environnementale, ISO 26000 sur la responsabilité sociétale des entreprises ou qui ont signé le Code of Conduct for Energy Efficiency in Data Centres
Par exemple, on peut sélectionner des fournisseurs qui adoptent des technologies qui répartissent la charge de calcul sur plusieurs datacenters, minimisant ainsi la surconsommation dans un seul centre et réduisant l’empreinte carbone. D’autres fournisseurs peuvent proposer des solutions novatrices. Par exemple, un hébergeur suisse (Infomaniak) récupère la chaleur dégagée par leur datacenter et l’intègre au réseau de chauffage urbain, permettant de chauffer des foyers et fournir de l’eau chaude toute l’année, de jour comme de nuit. Cela en fait un exemple de double usage innovant : le datacenter remplit à la fois ses fonctions de stockage et de calcul de données tout en participant à la production d’énergie thermique pour les habitants locaux.
A noter qu’il peut être intéressant de faire attention au Power Usage of Effectiveness (PUE) et Water Usage of Effectiveness (WUE) qui mesure le rendement d’un datacenter entre l’énergie et l’eau qu’il utilise par rapport aux équipements dont il est pourvu. Même si ce ne sont pas les seuls indicateurs, de bons PUE et WUE garantissent un datacenter qui dispose d’une consommation d’énergie et d’eau optimale.
Pousser à l’amélioration des calculs massifs via les clauses d’amélioration continue
L’un des principaux défis de l’IA réside dans l’optimisation des calculs massifs nécessaires pour le traitement de grandes quantités de données. Ces opérations sont particulièrement énergivores. En introduisant des clauses d’amélioration continue dans les contrats, il est possible de garantir que les fournisseurs s’engagent à optimiser l’efficacité énergétique des algorithmes et des infrastructures utilisées.
Pour cela, on peut prévoir dans une clause une réévaluation régulière de l’efficacité de ses algorithmes et des infrastructures et à mettre en œuvre des technologies durables et plus efficientes.
Entre autres, on peut également encourager l’adoption de technologies qui répartissent la charge de calcul sur plusieurs datacenters, minimisant ainsi la surconsommation dans un seul centre et réduisant l’empreinte carbone.
Enfin, il est possible d’exiger que le fournisseur mette un plan d’optimisation des infrastructures de calcul à chaque cycle contractuel pour garantir que celles-ci restent à la pointe de l’efficacité énergétique.
Garantir l’optimisation des ressources IT
Il est recommandé d’ajouter des audits énergétiques réguliers dans les contrats avec les fournisseurs, permettant de mesurer l’efficacité des serveurs, des centres de données et des algorithmes IA. Ces audits doivent s’appuyer sur des indicateurs de performance précis, tels que la consommation énergétique, la réduction des ressources inactives et la répartition des flux informatiques.
Cela peut se faire en intégrant des accords de niveau de service (SLA) qui incluent des critères de performance énergétique. Une façon innovante serait d’imaginer des SLA de limitation de la consommation d’énergie. Cela nécessite d’accepter des logiciels ou des équipements plus lents. On parlerait alors de “Slow IT”.
Encourager le fournisseur à aller vers l’économie circulaire via des clauses dédiées
Il s’agit de promouvoir l’économie circulaire dans le cycle de vie des équipements technologiques, notamment pour les serveurs en fin de vie.
En effet, l’impact principal des équipements se situant durant la phase de fabrication, il est primordial de prolonger au maximum leur durée de vie. Si le fournisseur ne peut pas utiliser un équipement aussi longtemps qu’il le faudrait, il est de sa responsabilité d’organiser sa deuxième vie.
De plus, les déchets électroniques générés en fin de vie des équipements posent des défis en matière de gestion et de recyclage, souvent aboutissant à une contamination des sols et des nappes phréatiques.
Pour encourager l’économie circulaire, il serait intéressant d’inclure dans les contrats des dispositions concernant le recyclage et la réutilisation des équipements informatiques ainsi que des plans de gestion des déchets électroniques afin de minimiser leur impact environnemental pour le matériel en fin de vie.
En somme, l’impact environnemental de l’intelligence artificielle est bien plus profond qu’il n’y paraît. Au-delà des émissions de gaz à effet de serre, la construction et l’exploitation des datacenters contribuent à la pollution des sols en raison de l’extraction intensive de minerais nécessaires à la fabrication des composants électroniques. L’utilisation massive d’eau pour le refroidissement des serveurs exerce également une pression sur les ressources hydriques locales, pouvant aggraver les problèmes de pénurie d’eau dans certaines régions. Ces enjeux soulignent l’importance d’adopter une approche plus responsable et durable dans le développement de l’IA. Il est essentiel que tous les acteurs impliqués prennent des mesures concrètes pour atténuer ces impacts, en intégrant des pratiques d’économie circulaire et en favorisant des technologies moins gourmandes en ressources. Seule une prise de conscience collective permettra de concilier innovation technologique et préservation de notre environnement.
Consultante senior Transformation Agile des Organisations
L’agilisation de Geopost, ou comment transformer l’urgence en opportunité avec l’aide de Rhapsodies Conseil
Le cas client de Geopost, le leader européen de la livraison de colis, offre une illustration de la dynamique de résolution des défis complexes, des changements profonds et des bénéfices significatifs qui accompagnent les transformations de grande ampleur.
Chez Geopost une première transformation agile a été menée en 2019 dans le département IT avec comme résultat la mise en place de pratiques agiles dans quelques équipes. En partenariat avec Rhapsodies Conseil, cabinet indépendant de conseil en management spécialisé dans l’accélération des projets de transformation, Geopost a entrepris une évolution vers plus d’agilité dans le cadre du programme « FastTrack » qui vise à améliorer le tracking de colis.
C’est une question cruciale pour Geopost, puisque le tracking de colis est au cœur des attentes du clients, que la concurrence propose des solutions plus performantes et que le développement à l’international les oblige à rationaliser pour optimiser les coûts avec un décommissionnement de l’ancien outil prévu en octobre 2022.
Cette initiative est l’occasion d’étudier l’opportunité d’une nouvelle organisation centrée sur équipes pluridisciplinaires qui collaborent sur un produit ou une fonctionnalité (nous parlons de Product Teams ou Feature Teams).
Durant les 12 mois d’accompagnement par Rhapsodies Conseil, nous avons adressé la transformation avec une approche produit : alignement sur des valeurs, principes et pratiques agiles, découpage des sujets, priorisation par la valeur et cadencement avec des saisons de transformation (comme des sprints).
Les trois phases de la transformation
Vision et préparation du backlog de transformation
Pour permettre une bonne appropriation et une pérennisation de la démarche, il est nécessaire de démarrer par une présentation de la démarche auprès des sponsors impliqués. Nous avons conduit les sponsors à affiner leur vision et leur démarche, unissant leurs forces pour garantir une approche cohérente et efficace. A la suite de cette étape, les sponsors ont partagé cette vision avec l’ensemble des collaborateurs impliqués pour donner du sens, faciliter l’adoption et la mise en mouvement.
Il a été aussi indispensable de réaliser une analyse approfondie de l’existant en collaboration avec les parties prenantes concernées. Cette étape permet de dresser un état des lieux précis des pratiques, des processus et des structures en place, ainsi que d’identifier les forces et les faiblesses du système actuel. Les modalités de cette analyse incluent diverses techniques telles que l’observation des tableaux de bord et des instances existantes, des entretiens avec les acteurs clés, ainsi que la tenue d’ateliers collaboratifs tels que le radar de maturité agile. Ces actions permettent de recueillir des informations pertinentes et de favoriser l’engagement et la participation active de toutes les parties prenantes.Suite à cette analyse, nous constatons des dysfonctionnements et des problématiques « classiques » propres aux programmes à fort enjeux évoluant dans des environnements complexes et distribués sur plusieurs pays. Cette étape révèle également la présence de résistances et de croyances limitantes concernant l’agilité, qui peuvent entraver le processus de transformation. Cependant, il est important de souligner que cette phase ne se limite pas à l’identification des obstacles, mais qu’elle met également en lumière les leviers et les forces disponibles. Parmi celles-ci, on peut notamment citer des pratiques agiles déjà en place, l’envie des collaborateurs de faire mieux ainsi que leur engagement dans le programme. Ces éléments positifs constituent des points d’appui essentiels pour la suite de la démarche.
Pour conclure cette phase, nous avons restitué le backlog de transformation co-construit pour aligner les équipes sur le point de départ, la vision cible et les priorités. A l’issue de cette démonstration, les parties prenantes se sentent concernées et ont envie d’expérimenter : nous avons obtenu là une première mobilisation proactive.
Saison de transformation de deux fois un mois
La réussite d’une transformation agile repose sur des modalités de réalisations précises et adaptées aux besoins spécifiques de l’organisation. Pour cela, plusieurs étapes et actions ont été nécessaires afin de garantir une transition fluide et efficace vers un mode de fonctionnement agile.
Un premier aspect essentiel consiste à travailler avec des groupes de travail sur les sujets priorisés du backlog. Cette approche, par “petits pas”, permet de cibler rapidement les actions à haut impact et de générer des résultats tangibles à court terme (“quick wins)”. En concentrant les efforts sur les problématiques les plus pressantes, on favorise une progression mesurable dans la transformation.
Parallèlement, des workshops ont été organisés pour favoriser l’évolution des comportements, des interactions et des pratiques au sein de l’organisation. Ces sessions visent à acculturer l’ensemble des collaborateurs à l’agilité, en leur fournissant un langage et un mindset communs. Un séminaire de co-construction de la nouvelle organisation en Features Teams a été notamment organisé, suivi d’un accompagnement pour sa mise en place effective. D’autres workshops sont dédiés à des aspects spécifiques de l’agilité, tels que la priorisation par la valeur des Epics et des User Stories, la définition des attentes et des responsabilités des différents rôles, ainsi que la mise en place des cérémonies agiles et de la comitologie ad hoc au niveau des équipes et de manière transversale.
Un exemple concret illustre l’impact positif des workshops qui ont été menés lors de cette phase : la prise de conscience des difficultés de la roadmap initiale, qui présentait de nombreuses contraintes. Grâce à une analyse approfondie et à des discussions collaboratives, les participants ont pu identifier les points d’amélioration et proposer des solutions adaptées, par exemple : Construire une macro roadmap à 6-12 mois en 1 slide; identifier les jalons clés; réduire le nombre de sujets en cours de 50%.
En outre, la systématisation des rétrospectives contribue également à faire évoluer les pratiques et les relations au sein de l’équipe. En favorisant un climat de confiance et de transparence, ces réunions d’évaluation et d’apprentissage continu permettent de renforcer l’engagement des membres de l’équipe et d’identifier les axes d’amélioration pour les prochaines itérations.
Stabilisation
Dans cette dernière phase d’une durée de 6 mois, l’objectif principal était de renforcer un nouvel équilibre au sein de l’organisation en adoptant de nouveaux modes de fonctionnement vertueux. Cependant, comme il est courant (et humain), les équipes ont eu tendance par moments à revenir inconsciemment à leurs anciennes habitudes pour retrouver l’ancien équilibre. Pour contrer cela, il est essentiel de maintenir le cap sur le sens et la vision définis précédemment, tout en continuant à expérimenter et à ancrer des pratiques qui apportent une réelle valeur ajoutée, par exemple : réalisations des actions d’amélioration continue identifiées lors de rétrospectives (création d’un wiki, travaille en binôme, ajustement de responsabilités, aligner les dates de fin de sprint avec les dates de livraison…).
Cet ajustement s’est traduit par la mise en œuvre d’ateliers et d’un suivi ad-hoc pour renforcer les nouvelles pratiques. Cela inclut la rédaction des User Stories, le traitement des bugs, la rédaction des Definition of Done (DOD) et Definition of Ready (DOR), ainsi que d’autres aspects clés du processus agile. Ces activités permettent de maintenir un niveau élevé de qualité et d’efficacité dans la réalisation des tâches et des livrables.
De plus, la mise en place de tableaux de conception Kanban et l’évolution vers un mode de fonctionnement Scrumban offrent une meilleure visibilité et un meilleur contrôle sur les flux de travail, ce qui facilite la gestion et la coordination des activités au sein des équipes. En parallèle, un accompagnement spécifique est fourni à la communauté de chapters pour optimiser le delivery. Cette démarche vise à renforcer la collaboration et l’échange de bonnes pratiques entre les différentes équipes et à favoriser une culture de l’amélioration continue.
Nous avons initié une culture de la mesure dans le but d’améliorer la performance et la qualité du delivery. Partant d’une équipe pilote, nous avons créé de nouveaux tableaux de bord qui présentent les indicateurs clés sur les dimensions : flux de travail, prédictibilité, qualité. En nous appuyant sur des données factuelles, l’équipe a pu prendre des décisions éclairées pour optimiser ses processus.
Un autre aspect crucial de cette phase d’ajustement concerne la révision et l’optimisation de la roadmap du projet. Il s’agit d’un besoin clé pour garantir une direction claire et un alignement optimal au niveau du programme et des équipes. Auparavant, la gestion des priorités était source de confusion et d’inefficacité, avec des pratiques telles que la priorisation biaisée par les priorités individuelles. Cela entraînait un nombre excessif de sujets en cours, une planification chaotique et une absence de priorisation par la valeur.
Grâce à un mentorat hebdomadaire du Product Owner sur une période de quatre mois, les équipes ont pu parvenir à un alignement et à un affinage significatifs de la priorisation de la roadmap, en utilisant la méthode ICE (Impact, Confidence, Effort). Ce processus a nécessité du temps et des efforts, mais il a permis aux équipes d’apprendre à dire non de façon la plus objective possible, de réduire le nombre de sujets en cours et de mettre en pratique le principe selon lequel « choisir, c’est avancer”, conformément à la philosophie agile.
Moments forts et bénéfices
La décision d’expérimenter l’évolution agile avec ce programme prioritaire et urgent représentait un pari risqué, mais elle a finalement été couronnée de succès, offrant une série de bénéfices significatifs à l’organisation.
L’atteinte de la deadline du jalon d’octobre 2022 a été une étape cruciale, offrant une meilleure prédictibilité dans les livraisons, une visibilité accrue sur l’avancement des projets et une réduction significative du time to market. Ce succès a renforcé le sentiment d’engagement chez les collaborateurs, qui ont vu leurs efforts et leur implication récompensés par des résultats tangibles. La confiance en l’équipe et en la direction s’est consolidée, créant ainsi un environnement propice à l’innovation et à la collaboration.
L’évolution agile a dynamiquement adapté les pratiques au sein du programme et du département, engendrant un effet papillon organisationnel. Les équipes ont adopté un mindset agile, favorisant la flexibilité, la collaboration et l’adaptabilité. Cette évolution a renforcé la culture d’innovation, positionnant l’organisation vers la croissance et le succès à long terme. Un bénéfice majeur est l’émergence d’une culture d’amélioration continue, avec la mise en place de KPI’s agiles (prédictibilité, delivery workflow, qualité). Les équipes ont intégré les principes agiles, devenant autonomes et garantissant une adaptabilité et une innovation soutenues, assurant ainsi la compétitivité de l’entreprise.En outre, les bénéfices concrets ont été observés lors de la célébration marquant cette étape importante juste avant le gros jalon du décommissionnement. La démonstration de la transformation agile par les parties prenantes du programme (équipes “Fast Track”, sponsors et Rhapsodies Conseil) à l’ensemble des équipes IT & Process. La “foire agile » (événement de partage et expérimentation des pratiques agiles) a renforcé la vision commune, le lien entre les équipes, l’engagement des collaborateurs et suscité un intérêt croissant pour l’adoption de pratiques agiles au sein du reste de l’organisation. A l’issue de cet événement, deux équipes extérieures au périmètre initial ont lancé leur transformation agile et une communauté de pratiques agiles a émergé, ce qui atteste de l’ancrage durable de cette transformation dans la culture de l’entreprise.
“Au démarrage, nous étions 2 à être intéressés par l’agilité et ses leviers d’évolution organisationnelle. Après deux années d’accompagnement, tout le monde en parle, du DSI jusqu’aux fonctions transverses. Nous sommes très contents et ne manqueront pas de vous re-solliciter”.
Le manifeste de la gestion de projet durable !
Le manifeste de la gestion de projet durable !
25 juin 2024
– 3 minutes de lecture
Pilotage Projet Produit
Séverin Legras
Directeur Agilité, Projets & Produits
Le manifeste de la gestion de projet durable !
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