Dans un monde de plus en plus complexe, la capacité des organisations à intégrer rapidement les changements et à s’adapter en permanence devient un critère prépondérant de développement, voire de survie.
Pour gagner en souplesse et arrêter les processus lourds et complexes, accélérer l’innovation, rester compétitives, certaines entreprises comme Spotify, Michelin ou encore Favi ont sauté le pas de l’Entreprise Agile.
Cette transformation implique de repenser la culture d’entreprise pour favoriser la prise d’initiative et de réinventer l’organisation du travail autour du client avec des équipes auto-organisées et cross-fonctionnelles.
Découvrez un très bon exemple (mais pas un modèle) de ce type d’organisation : l’organisation Spotify.
Cet exemple de transformation a réussi parce qu’il était adapté à l’organisation Spotify et tenait compte de sa culture, ses valeurs et de ses pratiques.
Dans les métiers du digital (et presque partout ailleurs), nous sommes tous un peu accros à nos emails.
65% des salariés consultent leurs emails toutes les 5 minutes.
Les salariés consacrent en moyenne 28% de leur temps à traiter leurs emails … et 19% supplémentaires à chercher et rassembler l’information pour traiter leurs emails. Cela représente 28h par semaine pour les travailleurs de la connaissance.
L’impact sur l’économie américaine est estimé à 588 milliards de $ par an (source : Trésor Américain), et à 1 milliard de $ pour Intel.
Cette addiction aux emails est nourrie par :
Le principe de réciprocité qui veut que nous ayons tendance à répondre à quelqu’un qui nous sollicite,
L’attrait de l’immédiateté et l’adrénaline qui est libérée lorsque nous recevons un message (avec des sentiments de tension, d’exaltation, de nouveauté et de stimulation),
La valorisation sociale afférente : si je reçois un message c’est que je suis important,
Et enfin la décharge cognitive de l’émetteur vers le récepteur (le « bonheur » de renvoyer la patate chaude).
Les toilettes sont la cause n°1 de perte de smartphone.
Apple
Quelques conseils pour reprendre le contrôle et maîtriser cette addiction ?
Supprimer les « pushs » et autres notifications sonores et visuelles, pour ne pas être interrompu et décider du moment où nous aurons envie de voir ces informations,
Le matin, ne pas relever ses emails avant 10h30 et se mettre à un travail de fond dans les 30 secondes qui suivent l’arrivée au bureau, car cela permet d’avoir un niveau de concentration plus élevé sur la journée entière. Pas avant 10h30 car il est important de traiter en premier NOS priorités plutôt que celles des autres
Se tenir à trois créneaux maximum de traitement d’emails en dehors desquels la messagerie restera fermée
Mettre son smartphone en mode avion pendant les réunions et éviter de relever ses emails quand on ne peut pas agir (pendant un hackathon, WE en rafting, pause restaurant…)
Se préserver des temps longs (2x2h30 par semaine) et travailler de manière séquentielle et mono-tâche, ce qui signifie avoir UN SEUL logiciel ouvert
Aller à l’essentiel : aurions-nous cherché cette information si on ne nous l’avait pas transmise ? Non ? Alors supprimez cet email !
Pratiquer la minute consciente : visualiser le visage du ou des destinataires avant d’envoyer un email. Cela permet de challenger si le contenu et les destinataires sont les bons. A noter que ce conseil est valable aussi sur les réseaux sociaux
Éteindre tout avant le dîner et séparer matériellement le pro et le perso : téléphone, PC, agenda, liste de tâches
Se déconnecter complètement à intervalle régulier pour se « rafraichir » le cerveau (24 heures par semaine et 2 semaines par an).
Alors à la veille des vacances, pourquoi ne pas se fixer un challenge « 0 connexion » pendant 2 semaines ?
Et pour la rentrée, mettre en pratique quelques-uns de ces conseils. C’est à vous de décider vos moyens d’interactions avec vos appareils, pas l’inverse.
Saviez-vous qu’il faut 2000 essais avant qu’un enfant soit capable de marcher sur ses deux pieds ?
Pourtant à l’âge adulte et en particulier dans le monde professionnel, l’échec est trop souvent stigmatisé et tabou. Comment inverser cette perception en voyant ses échecs comme le premier pas d’une future réussite ?
Cette démystification de l’échec passe par trois phases : l’observation & la captation des signaux faibles sur le terrain, l’expérimentation sur des cycles relativement courts, et pour finir la capitalisation afin de garantir de meilleurs résultats la fois d’après.
Les contrats IT Offshore commencent mal (… en général)
Les contrats IT Offshore commencent mal (... en général)
Une société du CAC 40 réalisait récemment un audit de son contrat mondial de TMA & projets applicatifs, dont le back office se trouve en Inde. Au programme, des difficultés opérationnelles et des conséquences financières sérieuses, mettant en doute le bien fondé du modèle Offshore.
Cet exemple en rejoint d’autres…
Les métiers ont à peine remarqué le changement. La qualité n’est donc pas si mauvaise que cela. Pourtant, les « maîtrises d’ouvrage » métiers sont formelles : « les indiens sont nuls ! » Et après des mois de démarrage laborieux, la DSI a tout essayé : task force, plans d’actions, voyages coûteux pour développer la proximité avec les équipes distantes, formations des collaborateurs pour travailler différemment, etc. Sans compter l’équilibre entre Front office et Back office, révisé avec davantage de proximité, au détriment bien sûr des objectifs financiers.
Après plus d’un an d’efforts de la part du client et de son prestataire, les équipes sont amères, voire dépitées. La relation de confiance, pourtant si précieuse pour travailler efficacement à distance, n’existe pas, ou alors, seulement sur des « ilots » spécifiques.
Mais qu’en serait-il si des erreurs majeures n’avaient pas été commises ?
Le prestataire ne dit pas la vérité lors de la phase d’avant-vente
A quand un discours commercial enfin mature ?
Les prestataires connaissent pourtant « TRES BIEN » les difficultés rencontrées. Que de temps pourrait être gagné, de sueur et de larmes évitées, si le prestataire exerçait enfin son devoir de conseil, au-delà de celui de gagner un dossier ! Nous pensons qu’un discours mature sur le sujet est indispensable, alors que ce n’est un « deal breaker » que pour celui qui ne connait pas les vrais points forts de son offre.
Le client doit pouvoir mieux comprendre qu’il a un rôle clé dans la chaîne des services
Nous voyons encore trop souvent des candidats timides sur certains facteurs de succès d’un programme offshore (ou nearshore). Par leur passivité, ils encouragent le raccourci intellectuel de l’expertise = la qualité des livrables. La vérité c’est que l’expertise est rarement suffisante au départ, notamment sur le plan fonctionnel, et que même si elle l’était, les malentendus resteraient innombrables, si le client ne s’assurait pas activement et régulièrement que ses besoins sont compris.
La question est donc posée aux prestataires, qui devraient adapter leur discours, en rapprochant les équipe de vente des managers de tels programmes.
Les commanditaires internes du projet disent rarement la vérité aux collaborateurs
Il ne faut pas sous-estimer les conséquences d’une mauvaise communication : des managers métiers en défiance avec les choix qui ont été faits, des pratiques de « shadow sourcing » sur des contrats parallèles coûteux, des messages négatifs et déformant les faits, qui tendent à miner toute chance de réussite. Parmi les écueils en matière de communication, nous voyons l’angélisme, qui crée d’emblée un malentendu durable, et nous voyons aussi l’absence partielle ou totale d’information, vécues comme une forme de mépris.
Nous préconisons la clarté sur les objectifs d’un tel projet, même douloureux. Nous recommandons de responsabiliser et de préparer les collaborateurs à travailler davantage, au moins sur certaines activités. Autre point d’attention majeur, celui de préparer les collaborateurs à accepter les différences culturelles, sources de nombreux malentendus.
Le plan de communication interne aux différentes parties prenantes est un incontournable du projet, dès le T0.
Ce plan sera porté par la direction informatique, voire, la direction générale.
Les conditions opérationnelles d’éligibilité ne sont pas remplies
Les conditions d’éligibilité à l’Offshore constituent un inventaire à la Prévert, mais c’est la partie la plus facile du sujet. Un simple diagnostic d’éligibilité qualitatif et quantitatif, relativement rapide et peu coûteux, permet de porter un jugement pertinent sur un niveau de maturité. Il permet d’analyser :
Le niveau de documentation du périmètre, qui doit être suffisant,
Les pratiques des collaborateurs, qui doivent être suffisamment formalisées et référencées,
Le niveau de maîtrise de la langue de travail (souvent l’anglais),
La complexité technique,
La qualité de l’existant au regard des bonnes pratiques,
La complexité fonctionnelle, et la part du spécifique,
Les outillages de gestion des demandes (leur stabilité, la maturité de leur paramétrage),
Le niveau d’activité sur le périmètre. Par exemple un périmètre trop stable ne permet pas de monter en compétence grâce aux demandes de changement,
La pérennité relative du besoin,
L’offre alternative, en matière d’optimisation des processus et d’automatisation
Les collaborateurs ne sont pas assez formés, ni assez impliqués
Deux publics devront faire l’objet de toute l’attention de la conduite du changement projet:
– Les functional designers / business analysts, qui souvent ne maitrisent pas assez l’expression de leurs besoins.
– Les managers, qui ne sont pas forcément formés aux besoins spécifiques d’un tel contrat. Nous pensons au capacity planning, qui permet l‘adéquation entre l’offre et la demande, dans la flexibilité, et la maîtrise des coûts de l’équipe de delivery. Autre sujet majeur, les pratiques « à distance » de quality control, qui posent la question du juste équilibre entre une bonne collaboration client-fournisseur et un bon suivi via des indicateurs (KPI/SLA) de service. Dernier sujet essentiel du management, la mise en place d’un véritable management de programme, c’est-à-dire, transverse, permettant de sortir des silos fonctionnels. Ce management doit être à la fois opérationnel ET contractuel. Une question à ce sujet : connaissez-vous le contenu de vos contrats d’infogérance ? Un contrat bien conçu comporte des outils de gestion efficaces ; charge ensuite au client de les mettre en œuvre dans le cadre de son activité de « contract management » quotidienne.
A adresser dès le T0 du projet, par un diagnostic (« Fit gap analysis ») puis, par les actions nécessaires dans le plan de conduite du changement de projet.
Plus c’est critique et complexe, plus cela risque de mal
La « trajectoire de migration » signifie que tout ne devrait pas basculer dès le « go live » du nouveau contrat. Une trajectoire permet de prioriser les sujets, selon des critères de complexité et de volumes. Pour certains périmètres, l’expérience montre que cela risque de ne jamais marcher. Car, l’expertise y est trop critique, les délais trop courts, et de plus, la mutualisation des ressources (inhérente aux centres de services à bas coûts) deviendrait un facteur de risque trop important.
Des objects financiers ambitieux sont rarement compatibles avec une montée en charge progressive et sélective. pourtant c’est un « key success factor » d’un programme offshore.
Et si on arrêtait de faire n’importe quoi ?
Se lancer dans un marathon en ayant produit un faux certificat médical, sans s’être renseigné sur les risques d’un tel effort, et surtout, sans s’être entrainé correctement, voilà qui comporte une bonne dose de bravoure…ou d’inconscience ! C’est un peu ce que font nombre de décideurs avant de démarrer un projet Offshore. Il y a 2 types de contre-vérités sur le sujet du sourcing offshore : (1) c’est mature et cela va marcher ; il suffit pour cela de choisir le bon partenaire et (2) cela ne marche pas, d’ailleurs beaucoup de clients reviennent après l’avoir expérimenté à leurs dépens. Un projet offshore réussi offre des bénéfices opérationnels et financiers à la fois durables et importants. Il n’y a qu’à constater l’importance de l’offre et des contingents recrutés sur place pour le comprendre. Cependant un tel projet doit s’inscrire dans une véritable stratégie d’entreprise, qui aura su évaluer les autres leviers de la productivité (tels que l’optimisation des processus et l’automatisation). Cette stratégie aura confirmé le périmètre éligible, et révisé les objectifs financiers, en intégrant une mise en œuvre complexe et donc coûteuse.
25 juin 2025
Pilotage & Performance Opérationnelle et Contractuelle
Les formateurs de Rhapsodies Conseil, le petit plus qui fait la différence.
A la fois consultants chez nos clients et formateurs, leur savoir-faire est basé sur les missions qu’ils pratiquent au quotidien et qui leur permettent d’enrichir leur vision sur l’agilité.
Convaincus par les principes de l’Agilité, ils ont conçu leurs formations comme une expérience avec des ateliers, des serious-game et des restitutions mettant en œuvre une manière de penser différente.
Coach Professionnelle, Team Leader Transformation Agile des Organisations
Des projets qui vont de plus en plus vite, des technologies qui évoluent chaque jour, des rôles qui se transforment sans cesse. Ce sont les raisons pour lesquelles le Change Management fait parler de lui.
Gregg, Change Manager ou « Agent of Change » d’une grande Banque Française, nous raconte pourquoi il a choisi cette spécialité :
Pourquoi les entreprises s’intéressent-elles de plus en plus au change management ?
Toutes les évolutions liées à notre époque génèrent, quel que soit le niveau d’organisation dans l’entreprise, un sentiment de saturation face aux changements.
Combien de fois ai-je entendu des collaborateurs protester : « oh non… encore ? Une fois encore nous changeons d’organisation ! », « Nous étions organisés comme cela il y a 5 ans pourtant et nous avons bien vu que ça ne fonctionnait pas ! » et aussi : « Encore un nouvel outil ? Encore une nouvelle méthode à suivre ? Encore des nouveaux process à respecter…. ?! »
Cesentiment de saturation génère des résistances qui se manifestent sous différentes formes : incompréhension, refus de coopérer, perte de repère, … qui ralentissent les transformations de l’entreprise et jouent peu ou prou sur lamotivation et l’engagement des collaborateurs et des managers.
De nombreuses entreprises, conscientes à la fois des enjeux mais aussi des difficultés à implémenter les changements, décident d’intégrer de plus en plus de compétences de Change Management pour mener à bien leurs transformations.
Très simplement, qu’est-ce que le change management ?
C’est le fait d’accompagner les utilisateurs dans l’appropriation de nouvelles méthodes, de nouveaux processus, de nouvelles applications et/ou des collaborateurs dans une nouvelle organisation.
Comment une prise de conscience a poussé le change management dans la stratégie des managers ?
Il arrive que des managers s’aperçoivent des mois après avoir donné une consigne qu’elle est mal appliquée, voir pas appliquée du tout ou pire, obsolète…
De ce constat, les managers qui souhaitent pallier ce risque réfléchissent à des solutions complémentaires quant au succès de leurs objectifs.
Cette prise de conscience est le point de départ de la mise en mouvement du Change. Chaque manager doit ensuite en comprendre les raisons, qu’elles soient collectives ou individuelles.
Ce questionnement doit permettre de trouver et de mettre en place des actions correctives ciblées, comme par exemple un plan de formation, un accompagnement personnalisé de type coaching, individuel ou collectif, une communication plus large qui redonnera du sens aux objectifs attendus…
Aujourd’hui, l’attente passive du constat de difficultés a posteriori, ne suffit plus. L’anticipation s’impose et les techniques de Change Management servent entre autres, à adresser de manière plus systématique la façon d’accompagner les personnes et leurs modes de fonctionnement.
Au-delà des techniques, le Change Management est un état d’esprit à adopter de manière permanente.
Quelles sont concrètement les principales étapes que les managers doivent adresser ?
Préparer le changement nécessite de se poser plusieurs questions : Quelle est la nature du changement ? Est-il simplement lié à un outil, à un nouveau périmètre, à une nouvelle organisation, un nouveau rôle ? Ce changement implique-t-il d’autres impacts pour les personnes ?
Cette étape préparatoire permet de mettre en perspective le ou les étapes à franchir pour passer de la situation actuelle à la situation future. Cet exercice doit être réalisé en co-construction avec des agents du change et le management pour ensuite être utilisée comme « le fil rouge » de la transformation.
Anticiper les résistances, par la réalisation d’une cartographie des acteurs de la transformation. Ceci met en lumière pour qui et à quel moment un accompagnement doit être mis en place (coaching, formation,…)
Créer l’envie en permettant à chaque personne de l’entreprise de découvrir ce qu’elle peut « gagner dans la transformation », en s’appuyant (ou non) sur les moteurs de motivation (statut, salaire, périmètre d’expertise, reconnaissance) pour amorcer les changements.
Communiquer en interne : Aucune population de l’entreprise ne doit être oubliée. Ainsi, pour toucher tous les acteurs de l’entreprise, le plus judicieux est de créer un réseau interne et, surtout, de l’animer. Cela permet de rendre le projet concret, que ce soit au niveau local, régional, national ou international.
Adopter une stratégie, en incrémentale ou en version « big bang ». Pour cela, la nature des changements et la situation de départ des différents acteurs doivent permettre de définir comment s’y prendre pour mettre en place les changements. Prenons comme exemple :
Un changement d’outil informatique auprès d’équipes qui travaillent encore en mode « papier », devra être implémenté de manière incrémentale pour favoriser l’adhésion et éviter de « perdre du monde en route ».
La création d’un nouveau rôle transverse dans l’entreprise pour casser les silos, pourra en revanche être mise en place en mode « big bang » pour créer l’émulation interne le plus rapidement possible. Le niveau d’accompagnement devra être plus élevé en termes de formation et de coaching.
Reconnaître et saluer l’adaptabilité. Une fois la transformation opérée, évaluer les bonnes et mauvaises pratiques liées au changement permet de tirer les leçons de ce qui s’est passé. Egalement, accompagner la valorisation du changement et communiquer sur les bons résultats et sur la bonne adaptation de tous est essentiel ».
En conclusion, quelles sont les bonnes pratiques en change management à adopter lors d’une transformation?
Rassurer : la plupart des personnes associent le changement à la perte de quelque chose (avantage, temps disponible, statut,…). Donner du sens au changement, le décrire est important mais décrire et partager largement ce qui ne change pas l’est encore plus.
Ne pas sous-estimer les résistances au changement, prendre le temps d’en comprendre les raisons et de trouver les leviers pour y répondre.
« Renforcer le changement» en mettant en avant les collaborateurs ou les équipes qui se le sont déjà appropriés. Cela permet de les conforter dans leurs nouvelles habitudes, d’éviter un retour aux anciennes pratiques et surtout de générer de l’émulation auprès des personnes qui n’en seraient pas encore convaincues.
Le Change Management est une démarche attendue tout au long du processus de changement (d’applications, de méthodes, de processus, d’organisation etc..), à mettre en œuvre avec du « bon sens ». « Ledit bon sens » qui s’est perdu au fil du temps et des changements inexpliqués ou mal accompagnés pour de multiples « bonnes ou mauvaises » raisons. En outre, le bon sens n’est pas une recette de cuisine et le Change Manager gagne à être accompagné par des agents du changement ou des coachs dont c’est l’expertise.
