A lire les projections de plusieurs cabinets de conseil et éditeurs de solution à travers le monde et à écouter les communautés de pratique les plus dynamiques, plusieurs macro-tendances émergent en Gestion de Portefeuille de projets pour 2022.
Alors que les organisations cherchent à passer de la phase de relance à celle de retour à la prospérité, les attentes s’accumulent autour des activités de gestion de portefeuille de projets. Les équipes de direction veulent davantage progresser sur leurs capacités à aligner la stratégie, à hiérarchiser les priorités, à équilibrer les scénarios de leur portefeuille de projets et à constater les effets de leur transformation sur leur business.
À mesure que les objectifs de votre entreprise changent, de nouvelles méthodes de travail et de nouvelles tendances dans le domaine de la gestion de portefeuille de transformation émergent, et vous devrez en tenir compte pour que votre organisation s’y adapte et demeure concurrentielle sur son marché.
L’important n’est pas que vous connaissiez toutes les tendances, ou que vous les appliquiez toutes en même temps. Vous devriez évaluer, en fonction des ambitions et de la maturité de votre organisation, lesquelles de ces tendances vous apporteront des effets significatifs sur votre performance quotidienne et future. Bien sûr, il est également important d’avoir des outils suffisamment souples et adaptables pour vous permettre de mettre en œuvre ces nouvelles tendances.
Que pensez-vous de ces tendances 2022 que nous avons rassemblées pour vous ?
La gouvernance des portefeuilles de projets doit être pragmatique
La réduction constante de l’horizon de la vision stratégique induit des changements de logique et de rythme pour la gouvernance des portefeuilles de projets.
Le resserrement des budgets en 2022 voit émerger plus encore qu’avant le besoin de vendre des idées d’affaire pour convaincre d’accorder des financements d’investissement. L’alignement du portefeuille sur les objectifs stratégiques est le défi majeur des entreprises d’aujourd’hui. Un portefeuille qui, par conséquent, doit être axé sur la livraison continue de valeur, à la fois pour l’organisation et pour ses clients et utilisateurs. Cette gestion des investissements défendue appelle à une attitude beaucoup plus entrepreneuriale. Elle est plus exigeante en données fiables de la part de ses commanditaires pour discuter avec les décideurs sur la valeur des projets et l’affectation des capacités de l’organisation. L’établissement des priorités pour obtenir des résultats optimaux requiert une attention plus forte à l’énoncé des bénéfices et menaces à court et à long terme, ainsi qu’un dispositif de surveillance continue à mettre en place avec le développement de la gestion de la réalisation des bénéfices.
Dans le contexte actuel, la logique de planifier les coûts, les ressources ou les budgets un an à l’avance ne convient plus. L’ère Digitale et surtout la pandémie de COVID-19 a entraîné une réduction constante des cycles de vie des projets, produits et services. Les entreprises se doivent de réagir de manière agile aux tendances changeantes de leurs utilisateurs et de leurs clients. Pour ne pas perdre en compétitivité sur leurs marchés, les entreprises sont dès maintenant obligées de revoir leurs objectifs stratégiques dans des cycles de plus en plus courts. Elles sont également contraintes d’ajuster en conséquence les aspects clés de la planification stratégique du portefeuille, tels que l’affectation et la gestion des ressources, les coûts et la priorisation des produits livrables.
Cette logique adaptative appliquée aux portefeuilles des transformations nécessite déjà des révisions tous les trois à six mois qui vont devenir de plus en plus impactantes. Cela signifiera aussi, prendre le temps de renoncer à un certain contrôle et de fournir un moyen de livraison qui sera simple, pragmatique, qui pourra être fait de loin et selon un processus que tout le monde comprendra.
L’organisation devient hybride dans toutes ses dimensions
L’installation dans la durée du contexte actuel impose d’appliquer le meilleur des modèles de travail et des méthodes de gestion des projets connues.
La pandémie de COVID-19 a bouleversé durablement le paysage professionnel et apporté aussi de nouveaux défis dans la gestion et l’exécution du portefeuille de l’organisation. De nouveaux canaux de communication, de nouvelles pratiques de travail collaboratives et de nouveaux rapports à l’information avec toutes les parties prenantes, remplacent les repères et références antérieures.
Avec l’introduction du télétravail, la réunion en face à face n’est plus le canal dominant. Il existe maintenant, de nombreux outils en ligne que vous utilisez au quotidien pour communiquer avec les responsables de domaines, les chefs de projets, les membres du comité exécutif, les responsables de produits, Scrum Masters, etc. Si tous ont pu remplacer temporairement toutes les rencontres en physique, ils prennent progressivement une place intermédiaire avec les rencontres dites hybrides (présentiel et distanciel), maintenant que le télétravail est durablement pratiqué. Avec l’émergence d’un si grand nombre d’outils de collaboration, le plus grand défi lié au travail hybride souvent cité, porte sur l’établissement des relations. Dans ce mouvement pendulaire, certains intervenants ne sont pas suffisamment informés de l’avancement de certaines initiatives du portefeuille. La diminution des échanges informels ne permettant plus la communication implicite. L’adaptation à ces nouvelles exigences relationnelles se confronte à la façon dont nous adaptons cette culture, cet esprit d’équipe et cette collaboration lorsque les équipes sont fondamentalement dispersées.
De plus en plus d’entreprises comprennent que leur compétitivité sur les marchés dépend de leur capacité à s’adapter à l’environnement en constante évolution dans lequel nous vivons. Et cela signifie adopter des modèles qui prennent le meilleur des approches de gestion plus traditionnelles et des nouvelles comme l’Agilité à l’échelle. Alors que les approches traditionnelles mettent l’accent sur la réalisation de projets, de plus en plus d’organisations vont adopter des modèles de prestation plus axés sur les produits afin d’améliorer l’agilité et de mettre l’accent sur la valeur. L’avenir du travail sera hybride selon trois dimensions : géographique, collaborative et méthodologique.
En conséquence directe, il y aura un nombre grandissant de changements pour permettre aux initiatives clés de se dérouler simultanément et d’en substituer certaines par d’autres, car les sponsors feront plus fréquemment les arbitrages itératifs nécessaires de priorisation. Face à ce phénomène, le PMO devra progressivement faire preuve de maturité en matière de sens des affaires et de gestion des parties prenantes pour apporter des données et des capacités de gestion des transformations sous-jacentes essentielles à cette évolution.
Le PMO acteur du développement des talents
Le PMO est en passe de devenir un acteur du recrutement des talents projets et un animateur essentiel de la gestion en mode hybride des transformations.
Le rôle du PMO commence à devenir crucial pour attirer et retenir les meilleurs talents. 2022 verra une discussion beaucoup plus réfléchie et ciblée dans l’exploration de ce dont les collaborateurs ont besoin pour bien performer et de ce qu’ils doivent avoir à disposition pour vouloir rester. Le mandat du PMO se trouve maintenant élargi dans ce domaine. Il existe déjà des équipes dans lesquelles le PMO d’un portefeuille, est invité à participer à des entretiens de recrutement pour aider à l’évaluation de l’adéquation culturelle de futurs arrivants et voir même pour gérer de façon centralisée le recrutement des chefs de projets. Cela découle de la reconnaissance de la place idéale qu’occupent les PMO dans la structure organisationnelle. C’est ainsi qu’ils sont de plus en plus associés au recrutement et mis en capacité de faire une différence dans ce domaine.
Un autre thème que l’on s’attend également à voir gagner du terrain en 2022 concerne le développement personnel du PMO. Ils y seront encouragés au sein de communautés de PMO qui leur assurent d’identifier et d’acquérir les comportements nécessaires à l’exercice de leur rôle. Ils sont nombreux dans ces collectifs à chercher des façons de se renouveler et de perfectionner leurs compétences dans des domaines comme la création d’équipes très performantes, la résolution de conflits, le renforcement de la confiance, la motivation, la productivité et la stratégie de communication. Les PMO ont de plus en plus l’occasion d’activer un ensemble de « softskills » au sein des équipes et de proposer du coaching et des conseils.
Enfin, sous sa forme traditionnelle, l’activité de formation est au cœur de l’industrie de la gestion de projet. Cependant, depuis le début de la pandémie, c’est la formation virtuelle qui prend l’ascendant. Cette forme d’apprentissage numérique ne disparaîtra pas de sitôt et il faut donc s’y adapter. Du point de vue de l’organisation et de l’équipe, cette approche comporte plusieurs défis qui doivent être pris en compte, comme (et surtout) la qualité du contenu et du format interactif des cours en ligne. La formation en ligne implique des compromis comme l’aspect réseautage et l’interactivité. Mais elle s’accompagne aussi d’avantages inattendus tels que la capacité à rassembler les équipes mondiales et la réduction de l’empreinte carbone.
Valoriser les données de gouvernance en progressant vers l’AI
La progression technologique des outils de gestion de portefeuille de transformations dessine une suite d’étapes vers une capacité de gouvernance dynamique.
Les progrès technologiques au cours des prochaines années, appliqués aux outils de gestion de portefeuille de projets, ouvrent déjà des perspectives de services avec une incidence qui sera significative sur le contenu et la charge de travail des acteurs de la gestion de projets. Il est évident que les PMO vont participer à chacune des étapes de remise en question des façons actuelles de travailler. La première étape pour de nombreuses organisations, relève de l’intégration des divers outils utilisés pour consigner et gérer différents aspects de leur portefeuille de projets (Tableaux Kanban, feuilles de temps, graphiques de Gantt, Microsoft Excel, courriel, Jira…). Avec une solution logicielle PPM facile à mettre en œuvre reprenant toutes les fonctionnalités nécessaires dans une seule interface, vous serez en mesure de gérer la planification et l’exécution de la stratégie. Cela avec une flexibilité qui s’adapte aux différents besoins, méthodologies et systèmes de gouvernance qui peuvent coexister dans votre organisation. Aux avantages de cette intégration, s’ajoutent la standardisation des processus, l’automatisation de tâches et la création automatique de rapports.
L’étape suivante après la maîtrise des considérations techniques, financières et d’évolutivité des logiciels PPM, concerne l’intégration avec le SI financier avant celui des développements. Grâce à la montée en puissance du Strategic Execution Management, vous pourrez bientôt faire le lien entre la gouvernance du plan stratégique et le pilotage des portefeuilles et projets au cœur de la chaîne de valeur. On l’a vu plus haut, il n’est pas question d’utiliser l’automatisation pour prédire ce qui s’en vient. Les organisations qui peuvent prévoir et diagnostiquer ces changements à l’avance et préparer d’autres feuilles de route, auront un avantage concurrentiel incontestable par rapport à leurs concurrents.
La dernière étape répond à la pression de satisfaire au besoin de la direction en matière de données de gouvernance en temps réel. Cela afin de permettre une surveillance continue et d’aider à planifier de nombreux points de décision de lancement et d’arbitrage pour offrir le maximum de souplesse en matière de livraisons axées sur la valeur. Il est prévisible que le volume des données générées par le portefeuille de projets pourra devenir encore plus une activité fastidieuse et insoluble. Se tourner vers une application du marché d’analyse intelligente des données vous permettra d’intégrer et d’automatiser, à la fois la collecte et la synchronisation de ces données dans des tableaux de bord, et aussi des rapports contenant les informations pertinentes de votre portefeuille.
La maturité du processus de gestion des risques
Développer l’attitude et les moyens d’analyse des données de contexte pour se prémunir des risques et se préparer aux opportunités.
Si très peu d’organisations avaient la COVID-19 dans leur registre des risques stratégiques ou liés aux projets, c’est que la plupart des organisations ne considéraient pas que son impact ou sa probabilité était suffisamment élevé pour être sérieux. Et puis, du jour au lendemain, tout le monde a été touché. Ce biais collectif du comportement face aux risques est représentatif de la maturité du processus de gestion des risques à tous les niveaux des organisations de toutes formes, tailles et industries. Après 2 ans de crise en « Stop & Go », les organisations les plus éprouvées sont montées en puissance en développant la formation et le processus de gestion des risques pour s’assurer que leurs équipes sont prêtes pour une autre calamité.
Pour les PMO et acteurs du pilotage des projets et produits, le développement de la culture du risque dans la prise de décision est à associer au développement de son attitude entrepreneuriale. Si l’application des principes agiles facilite l’adaptation de l’organisation face à l’incertitude, la gestion des risques interroge et prépare celle-ci aux possibles à court et moyen termes et constitue ainsi un levier d’action sur ses contraintes. Au lieu de planifier (à n’importe quel niveau), puis de faire de la gestion des risques, il faut retourner la logique et permettre à la gestion des risques d’éclairer votre planification. Si cela avait été considéré comme tel avant la Covid-19, la transition pour les organisations et les employés aurait pu être moins douloureuse et onéreuse.
L’autre aspect de la gestion des risques en émergence pour le PMO, repose sur l’analyse intelligente des données internesde pilotage avec celles des contingences externes. Lorsqu’il en aura les moyens, il reviendra à lui d’en exploiter les résultats pour atténuer l’impact ou la probabilité qu’un risque se matérialise et impacte les objectifs portés par son portefeuille de projets/ produits.
De plus en plus les Responsables de la gestion de portefeuille de projets œuvrent à maximiser la « Valeur » des projets inscrits dans leur portefeuille. Ils disposent depuis la montée en force de l’agilité à l’échelle, de plusieurs techniques issues des approches Lean et Agile. Dans ce nouvel épisode, il s’agit d’associer certaines de ces modalités aux différents facteurs de la gestion des transformations à même de faciliter la création de valeur des projets à mener.
Précédemment nous avons parcouru les différentes acceptions attachées à la notion de « Valeur » rencontrées dans l’entreprise. Puis nous avons tenté de reconnaître les dimensions de la « création de valeur » considérées en gestion des transformations que les professionnels des projets ont à charge de maximiser. Cette fois, continuons l’exercice de clarification en nous intéressant aux leviers de la valeur à la main des PMOs en charge de portefeuille de projets.
En préambule, il est bon de rappeler les domaines de la sphère d’influence du PMO quel que soit son niveau d’intervention dans l’organisation :
L’alignement stratégique des projets : « FAIRE LES BONS PROJETS »
Assurer l’intégration des projets au portefeuille avec la stratégie, mais aussi avec son exécution ;
L’aide à la sélection des projets, sur la base de critères métiers à documenter ;
L’aide à l’équilibrage des contraintes et ressources et à l’ordonnancement des projets.
La maximisation des résultats des projets : « BIEN FAIRE LES PROJETS »
Assurer la réussite des projets en veillant à la circulation des données d’avancement, de risques, d’adhérences à même de la compromettre ;
La comptabilisation des bénéfices issues des résultats des projets, qui se mesurent périodiquement par des indicateurs implantés dans les services utilisateurs ;
L’assistance à la réduction des risques et aux dépendances entre les projets au portefeuille.
L’optimisation de l’usage des ressources engagées : « LES BONS MOYENS POUR FAIRE LES PROJETS »
La définition et animation du cadre intégré de gestion du portefeuille au service de ses parties prenantes ;
L’amélioration de la gestion de projet, qui doit englober les aspects métiers et informatiques ;
L’implantation de comités permettant aux Directions métiers de décider conjointement avec la DSI, de l’avenir des activités tout en respectant le cadre régalien du SI.
Pour ce faire, les PMOs peuvent puiser dans différentes approches, démarches et référentiels de pratiques qui permettent d’impacter les organisations autant sur la valeur qu’elles apportent à leurs clients que sur les moyens par lesquels elles fournissent cette valeur. Parmi elles, l’agilité connue pour apporter aux organisations des capacités à générer plus de valeur en plaçant la satisfaction du client au centre des préoccupations, tout en faisant en sorte de s’adapter aux changements de son environnement. Nous allons voir comment cette approche est en mesure de faciliter l’action des PMOs.
A l’international plus qu’en France, il est reconnu que le PMO n’est pas qu’un comptable de la valeur qui résulte des portefeuilles de projets mais celui attendu pour impacter positivement l’organisation dans la création de valeur issue des transformations sous sa responsabilité. Il dispose pour cela, de plusieurs leviers pour y parvenir qu’il met en œuvre au travers de son dispositif de gouvernance et de pilotage des transformations de l’entreprise. Dans ce domaine de gestion, la confusion actuelle provient de la multitude d’actions possibles face aux différents leviers de la valeur des transformations sur lesquelles agir.
La valeur des transformations par la gestion des flux de valeur pour un meilleur alignement stratégique du portefeuille
La performance ne peut se réduire au seul plan économique. Elle se définit comme la mise en perspective de la valeur produite par rapport à toutes les ressources consommées, y compris celle du temps. Aussi la valeur qui en est déduite, n’est pas l’ultime indicateur de la réussite d’un projet. Car même si son potentiel est créé tout au long du projet, c’est plus souvent bien après l’achèvement du projet qu’elle est constatée. En conséquence, l’essentiel de la valeur des projets provient de leur bon alignement stratégique, comme levier d’impacts sur les nouvelles capacités organisationnelles à mettre en place pour accroître la valeur commerciale ou opérationnelle de l’entreprise. On entend fréquemment que l’alignement stratégique recouvre plusieurs dimensions de mise en cohérence regroupées selon deux axes.
Les dimensions de la mise en cohérence verticale couvrent la déclinaison de la stratégie dans l’entreprise :
La stratégie de l’entreprise ;
La conception de l’organisation ;
La stratégie de développement technologique ;
L’infrastructure et le processus des systèmes d’information.
Les dimensions de la mise en cohérence horizontale traitent son intégration à la fois stratégique et fonctionnelle entre les domaines internes, à chaque niveau de la déclinaison de la stratégie et leurs adhérences externes :
L’intégration stratégique qui correspond à l’alignement entre les domaines externes et les domaines internes ;
L’intégration fonctionnellequi correspond à l’impératif d’intégrer le domaine de l’entreprise et le domaine des technologies de l’information à deux niveaux.
La mise en place de la cohérence entre la stratégie générale et la stratégie de développement technologique se pose aussi de façon dynamique. Il est maintenant fréquent que la stratégie d’une organisation change et que le système d’information et son portefeuille de projets ne se retrouvent plus alignés. C’est pour cette raison qu’un modèle d’alignement stratégique dynamique est devenu nécessaire. L’approche agile appliquée à la gestion de portefeuille de projets y apporte plusieurs éléments de réponse.
Tout d’abord, elle détermine l’alignement stratégique à travers la gestion des flux de valeur. Chacun correspondant généralement à une ligne métier, et tend à répondre à cet impératif de livraison de la valeur client.
Elle permet de cadencer les mises en cohérence avec l’utilisation des « Objective Key Results – OKR ». A chaque niveau de déclinaison de la stratégie, pour chacun des flux de valeur, des Objectifs sont déterminés selon une périodicité propre au niveau et des Résultats Clés à atteindre sont convenus. Ces OKRs sont alors partagés pour s’assurer de la transparence des priorités du travail approuvé et de l’engagement des ressources associées pour la période.
Enfin, la gestion des flux de valeur participe à la cohérence stratégique et fonctionnelle par le pilotage de la capacité de travail utile aux chaînes de valeur.
L’articulation entre la stratégie et l’exécution des travaux ainsi obtenue, permet de livrer le meilleur compromis de résultats attendus pour la période, dans la limite des moyens accordés aux flux de valeur. L’un des effets connexes du traitement systémique de la valeur est de rompre les silos organisationnels en résolvant des frictions entre équipes et des gâchis de ressources mal affectées.
La valeur des transformations par le pilotage des indicateurs pour une visibilité accrue sur les impacts des transformations
Dans le contexte du modèle de gestion traditionnelle de portefeuille de projets, la valeur est évaluée à l’achèvement des projets à travers le respect des engagements pris. Elle est déterminée selon des pratiques de calculs centrées sur le Triangle d’or de la gestion de projets (Coût, Qualité, Délais). Ici, la Valeur tend à provenir de la conformité de la progression du projet vis-à-vis de sa planification. La raison en est que l’accord de financement du projet présuppose l’acquisition de sa valeur. C’est ce postulat qui focalise tous les acteurs des projets à vouloir rester en conformité avec les engagements pris et ses livrables. Cette conception de mesure de la valeur des projets est en fin de compte un trompe l’œil, puisqu’elle s’appuie sur des mesures à postériori qui ne sont pas comparées aux résultats effectivement délivrés aux clients et usagers. Qui d’entre vous n’a pas été témoin d’une célébration de fin de projet dont les fonctionnalités n’ont pas été ou que partiellement utilisées sans satisfaire ses utilisateurs ?
Il est nécessaire de revisiter les mesures et la responsabilisation des contributeurs impliqués dans la création de valeur des projets d’un portefeuille. La progression de la réalisation des bénéfices effectivement obtenus par l’entreprise dépend d’un changement de référentiel d’observation et des métriques utilisées qui passent par :
L’extension de la période de constat de réalisation des bénéfices et de ses effets connexes ;
L’orientation plus prédictive des métriques de la création de valeur dans ses différentes dimensions ;
L’évolution des indicateurs financiers (Croissance des revenus, Revenus par client, Marge bénéficiaire, Taux de rétention des clients, Satisfaction de la clientèle) qui ne conviennent plus. Ils sont à compléter par plusieurs autres plus ouverts à la satisfaction voir à l’expérience client au travers de feedbacks (ex. : Délais de mise sur le marché, …).
Pour y parvenir, la pensée Lean propose plutôt de se focaliser sur la progression du travail en référence à la Théorie des Contraintes. Pour les PMOs cela signifie d’observer la fluidité des travaux pour s’assurer du flux continue des livraisons, apportant ainsi une contribution plus soutenue de valeur pour les métiers, les équipes projets et l’organisation dans son ensemble. L’analyse de ces flux permet aux équipes de comprendre leurs limites de capacité, faciliter l’identification des problèmes, et aider à se focaliser sur la remise à flot du travail. Pour ce faire, une économie autour des résultats métiers apportés par les projets doit être interrogée :
Les délais et temps de cycles pour comprendre le temps nécessaire à la traversée du système de réalisation des projets jusqu’à la création de revenu. Les variations de leur mesure dans le temps informent sur l’influence des changements sur les prévisions des travaux futurs.
Le suivi de leurs délais de développement mais aussi des charges liées aux reprises de travaux et d’amélioration de la qualité.
La quantité des travaux engagés en cours à confronter aux capacités à les délivrer (notion de Work In Progress – WIP).
La file d’attente au sein des travaux en cours à rapprocher du WIP pour révéler les blocages et rechercher les solutions pour rétablir le flux.
Les gâchis de ressources pour alimenter les travaux d’amélioration continue et valoriser les gains apportés par ces travaux annexes.
Tous ces éléments associés à la notion de flux de valeur aident les PMOs à engager les actions propres à stabiliser, accroître, accélérer le flux des travaux. Ils touchent à la fois à des aspects opérationnels, processus et performances. Ils servent aussi de support d’évaluation de leur impact selon trois perspectives.
Quelle valeur a été générée sur la période en comparaison de la précédente ?
Quelle quantité par nature de ressource a été consommée pour générer cette valeur en comparaison à la précédente période ?
Quelle sont les opportunités d’amélioration des personnes, processus et système pour améliorer la valeur délivrée aux clients au regard des ressources consommées ?
La valeur des transformations par la qualité des livrables et la maximisation de la valeur d’usage dans la conception des produits et services
Par construction, la gestion du portefeuille nécessite l’approbation de l’engagement des travaux par les principales parties prenantes de l’organisation. La demande de travail proposée est ainsi ouverte à un examen minutieux des résultats annoncés, car les chefs de projet savent que tout travail approuvé dans un domaine, supprime le financement d’un travail potentiel dans un autre domaine. La Direction, en tant que responsable de l’équilibre des contraintes (budget, calendrier, ressources, risques) au sein de son Domaine, a la responsabilité d’approuver et de faire exécuter le travail ayant le compromis Priorité (Time to Market – Valeur – Risque) le plus favorable. Le PMO est là pour l’assister dans la préparation de ces décisions. Il agit à la fois en facilitant l’obtention des résultats attachés aux engagements pris par les tandems sponsor – chef de projets et en étant vigilant sur les dispositions nécessaires à la réalisation des bénéfices qui en découlent.
L’approche agile propose parmi ces apports, deux concepts d’incrémentation des livraisons aux métiers, qui constituent un facteur essentiel à la réduction du risque d’échec des projets au sens de la création de la valeur métiers.
Si Frank Robinson a introduit en 2001 le concept du MVP (Minimum Viable Product) considéré comme le résultat du processus du développement en parallèle du produit et des clients. Il reste réservé à la création de produits et de services. Il assure que 20% des fonctionnalités permettent d’atteindre 80% de la satisfaction des clients comme une adaptation du principe de Pareto qui se base sur la loi suivante : 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes.
Al Shalloway pour sa part, a introduit presque dans le même temps, le concept du MBI (Minimum Business Increment). L’incrément de valeur commerciale minimal est utilisé dans le cas où les clients ou le produit existent déjà et que l’on souhaite améliorer l’offre existante. Le MBI définit ainsi, une ligne directrice et une orientation commune au sein de toutes les équipes de l’entreprise. Les travaux de définition, d’implémentation et de mise en service sont concentrés sur la livraison d’un incrément à forte valeur ajoutée, dans un temps donné. Il permet ainsi de séquencer la liste des travaux en se basant sur la réalisation de valeur comme critère de base. Il n’est plus question de priorisation des besoins selon l’importance aux yeux du client final, mais de la priorisation des projets dans le « pipe » selon leur valeur. A l’instar d’un besoin, un projet peut être accéléré, mis à l’écart, voire même abandonné. Ceci n’est pas obligatoirement un signe d’échec, et permet au contraire d’éviter le gaspillage des ressources ou certains projets déficitaires/en retards.
En surveillant la cohérence des MVP et MBI, le PMO participe à l’augmentation de la valeur des résultats délivrés par les projets et produits au portefeuille. Il peut être celui qui introduit la mise en œuvre de ces pratiques de sélection des travaux, celui qui sécurise la réalisation des bénéfices attendus des métiers et en communique les éléments aux acteurs concernés. La double temporalité des processus de planification et de livraison du portefeuille lui fournit des critères suffisants d’une évaluation cohérente de la valeur des travaux. Ceci simplifie la comparaison du travail sur une base plus juste et permet aussi de s’assurer que le travail autorisé est valorisé, aligné et équilibré au sein du portefeuille des projets.
La valeur des transformations par l’adéquation entre les besoins en compétences et le développement des collaborateurs
Les compétences mobilisées sur les projets ont toujours été tirées par une recherche d’adéquation des effectifs d’après leur disponibilité et profil plus que par leur implication. Au fil du temps les notions d’engagement, de responsabilité, de performance collective et de leadership sont devenues des facteurs parmi les plus importants dans la réussite des projets. Les directions ont encore pour habitude de perpétuer à leur façon, culture et éthique héritées des spécificités de leurs activités et de leur histoire, sans identifier si elles reposent sur des « softskills » qu’ils leur faut faire évoluer. L’un des effets de ce manque de considération, s’observe chez les collaborateurs en perte de sens individuelle qui résulte à la fois d’un ressenti de manque de visibilité sur la finalité des travaux, d’autonomie dans l’organisation du travail (répartition, planification), d’expériences mobilisées et de perspectives d’évolution dans ses métiers.
Sans être en responsabilité envers les parties prenantes du portefeuille, Les PMOs d’une direction ou d’un domaine occupent un rôle central de facilitateur et de mise en relation des personnes. Avec ce positionnement, ils sont devenus les mieux placés pour développer l’état d’esprit (mindset) et les comportements propices à l’engagement nécessaire au sein de leur organisation. Ils peuvent y contribuer en libérant les freins aux actions transversales, en réduisant les obstacles par la promotion de la transparence et le partage des retours d’expérience utiles. Pour les y aider, les principes du management 3.0 définis par Jurgen Appelo dans son livre Management for Happiness, apportent des outils propres à maintenir les collaborateurs créatifs et motivés. Parmi les effets reconnus on trouve :
Dynamiser les personnes ;
Responsabiliser les équipes ;
Aligner les contraintes ;
Développer les compétences ;
Développer les structures ;
Améliorer le tout. (ou comment articuler changements et amélioration continue)
Les PM Officers agissent directement sur le modèle Matriciel pour en faire une organisation plus organique, vecteur d’autonomie dans le choix des compétences nécessaires au développement des profils. En intervenant transversalement par un ensemble de pratiques et leur cohérence, ils développent l’unité, la complémentarité pour fluidifier les échanges et les prises de décisions éclairées (risques à réduire, adhérences entre projets, maturité de l’organisation des équipes, gestion du temps). Le décloisonnement des équipes au sein de leur direction et de l’entreprise a pour effet de diminuer les coûts systémiques qui relèvent de la coordination. Les équipes bénéficient d’une dynamique de responsabilisation. Laquelle apporte aux projets la mobilisation des ressources individuelles les plus adéquates (cognitives, comportementales, managériales) dans un collectif focalisé sur les résultats visés par les projets.
La valeur des transformations par les capacités organisationnelles propre à faciliter l’adaptation de l’organisation et des projets
Les pratiques de gestion prédictive auxquelles nous sommes habitués sont devenues impuissantes devant l’amplification de l’incertitude sur la planification des projets qui augmente toujours plus le risque agrégé des portefeuilles. Les dispositifs et pratiques de gouvernance, de travail et des technologies à disposition sont pour cela caractéristiques du modèle d’organisation hiérarchique, fonctionnel et prédictif qui prédomine. Ce modèle n’est plus en mesure de faire progresser la maturité de l’entreprise face aux nouveaux déterminants de sa création de valeur. Ceux dont nous sommes les plus familiers touchent aux Conditions du marché, au Cadre réglementaire, aux Avancés de la recherche académique et aux standards industriels. Tandis que ceux propres à l’organisation relèvent des considérations financières, sociales et culturelles, de l’environnement physique de travail et du maintien des capacités opérationnelles.
Parmi les acteurs des directions intermédiaires en charge de faire face à ces déterminants internes, il revient au PMO à travers les projets au portefeuille de favoriser la création de la bonne valeur, au bon moment, pour le bon public. A lui d’agir sur les facteurs organisationnels à même de faciliter les flux de valeur issus de ses activités, touchant à la sélection des travaux à mener, à l’engagement des ressources au sens large et à fédérer les équipes autour d’objectifs communs.
Pour arriver à progresser de nouveau, les approches agiles et leurs dérivés apportent beaucoup d’éléments prompts à faciliter la création de valeur organisationnelle en question. Cependant, celles-ci exigent d’appréhender tout ou partie d’un nouveau système de gestion qui se traduit entre autres par des changements vers un environnement plus transparent (nous l’avons évoqué précédemment), et la mentalité du « tester, apprendre et s’adapter ». Que l’on évolue vers une approche hybride comme le promeut le modèle Discipline Agile de Scott W Ambler, ou une autre d’Agilité à l’échelle inspirée du modèle SAFe de Dean Leffingwell, ils comportent tous un ensemble d’exigences applicables à la gestion de portefeuille Agile dont certaines ont déjà été abordées :
Adopter une gouvernance agile pour comprendre et se concentrer sur les attentes des clients et s’adapter au changement de leurs besoins ;
Apprendre continuellement de ses expériences pour établir un cycle d’apprentissage et former les parties prenantes aux nouvelles activités et outils d’aide mis à disposition ;
Assurer une transparence via une communication ajustée des projets et de la gouvernance pour nourrir un écosystème de services interdépendants et d’équipes autonomes ;
Proposer des solutions incrémentales pour prendre des décisions rapides et régulières ;
Réduire le cycle de « Feedback » pour créer un flux d’information ;
Animer la synchronisation et développer la flexibilité des équipes œuvrant sur des produits et ou des projets pour cadencer des travaux du portefeuille ;
Rationaliser les efforts de création et de transition pour répondre aux besoins particuliers d’un projet donné ;
Améliorer en continu les données pour rendre prévisible l’équilibre entre demandes et capacités ;
Synchroniser les fonctions support traditionnelles en interface avec les processus dynamiques du portefeuille des transformations pour résoudre les obstacles aux flux de valeur des transformations, type goulet d’étranglement ;
Et plus récemment conjuguer les modalités de travail à distance et en face à face.
Les PMOs ont pour terrain de jeu celui de la conduite des transformations. Si cet espace est à la mesure des impacts qu’ils peuvent y faire ; c’est le résultat de leurs actions de gestion qui permet d’aboutir au constat que le portefeuille des projets crée plus de valeur que la somme de ses éléments. Leur travail sur les facteurs de valeur organisationnels contribue à faciliter l’adaptabilité, la flexibilité, l’intégration, la communication, et le traitement des données des projets. Ils participent au développement de nouvelles capacités organisationnelles qui résultent d’une rigueur dans l’amélioration continue des pratiques. C‘est ainsi que le PMI (Project Management Institute) reconnais plusieurs de ces apports :
Le système de management focalisé sur les besoins métiers et l’optimisation des moyens ;
Les processus en renouvelant les activités, les rôles, les pratiques et outils pour atteindre les objectifs globaux ;
La structure organisationnelle décloisonnée des équipes pour des prises de décision adaptées ;
La culture et les comportements incarnés à tous les niveaux de l’organisation ;
L’information appropriée au contexte, au bon moment, dans les bonnes mains pour prendre les bonnes décisions ;
Les services et infrastructures à disposition des parties prenantes des transformations en support aux travaux de gestion à mener ;
Les personnels et compétences à mettre en œuvre sur les travaux de transformation.
Pour résumer ce long propos, nous savons maintenant comment un PMO devient progressivement l’acteur des organisations, apte à accroître la valeur des transformations. Il peut s’appuyer sur les approches Lean-Agile et ce à plus d’un titre :
Pour assurer la cohérence du portefeuille avec la stratégie, il est en relation avec des interlocuteurs dans toute l’organisation, qu’il focalise sur les travaux à forte valeur avec la mise en œuvre d’OKR.
Pour aider aux prises de décision, il a accès à toutes les données et informations de gouvernance et de pilotage des projets, qu’il valorise en s’appuyant sur les indicateurs d’inspiration Lean, propres à fluidifier les travaux inscrits au portefeuille.
Pour maximiser la réalisation des bénéfices, il challenge la satisfaction des besoins métiers avant d’engager des ressources et participe au cadencement des incréments de valeur.
Pour renouveler la culture et développer le mindset propre à l’engagement des équipes, il contribue à la diffusion des principes du management 3.0, auprès des managers et équipiers.
Pour faciliter l’adaptation des capacités organisationnelles de transformation, il se réfère à un modèle d’hybridation du travail et des rôles dans l’organisation en tant que vecteur d’adoption des valeurs et principes agiles, avant même les pratiques applicables à la gestion de portefeuille.
Les Leviers de création de valeur de la gestion des transformations
Le thème du prochain et dernier épisode de cette série sur la valeur des transformations, sera l’opportunité de comprendre : comment se définit la valeur d’un portefeuille au regard des enjeux de la société au sens large ? Comment s’articulent les priorités des transformations au travers des flux de ressources étendus aux champs écologique et social ? Et enfin, comment envisager de piloter la valeur des transformations au travers du prisme de la performance globale ?
A plein temps ou à temps partagé, vous êtes chargés de mener à bien les transformations dans votre organisation. Vous vous trouvez sûrement confrontés au besoin de progresser pour faire face à l’exigence d’accroître l’impact de vos activités quotidiennes.
Rhapsodies Conseil aide à renforcer les capacités de transformation. L’équipe Transformation Office Management est en mesure de vous assister dans tous les domaines de la gestion des transformations.
Nous vous invitons à télécharger la plaquette de présentation de notre équipe, et sommes à votre disposition pour répondre à toutes vos questions.
Le terme « valeur » est devenu omni présent dans les entreprises. Ses usages et les fonctions organisationnelles l’ont doté d’une sémantique étendue propice à la confusion. C’est maintenant aux PMO PPM qu’il revient d’optimiser la valeur des transformations sous leur supervision.
L’activité PMO est aujourd’hui au croisement de plusieurs sciences : les sciences de gestion des organisations, d’économie, sociales et progressivement écologiques. Et si cela devait être résumé autour d’un seul concept, c’est celui de « Valeur » qui conviendrait le mieux. Quel que soit le périmètre d’intervention dans l’organisation ou le niveau de responsabilité, l’usage de la notion de valeur est quotidien et saturé de sens pour le PMO autant que pour ces interlocuteurs.
Précédemment j’avais abordé la gestion de la réalisation des Bénéfices, en évoquant le remplacement de la perspective de pilotage budgétaire par celle de la valeur. Probablement, vous avez dû être nombreux à vous faire la réflexion : « Mais, encore une fois, de quelle valeur parle-t-on ? »
Je vous propose de couvrir dans cette série d’articles, les représentations couramment associées à la « Valeur » et les emplois qui en sont fait en gestion des transformations. Les questions auxquelles je me propose de répondre seront :
Sans entrer dans le champ étymologique, quelles acceptions de la « valeur » sont en usage en entreprise ? (Raison de l’ambiguïté à s’en emparer)
Au croisement de plusieurs disciplines, quelles notions de la valeur sont invoquées en gestion de transformation ? (Un ensemble éclectique à intégrer)
Quelles sont les modalités à disposition du Project Management Officer pour optimiser la valeur en gestion de transformation ? (Les moyens de parvenir à impacter l’organisation)
Quelles acceptions de la « valeur » sont en usage en entreprise ?
Ce concept a été décliné dans un très grand nombre d’applications au fil du temps. Parmi les champs de connaissances qui font appel à ce terme il y a :
Les sciences exactes : valeur quantitative de mesures dans différentes unités – absolue en mathématique – des données et variables en informatique, …
L’écologie : valeur qui touche aux relations de l’homme à la nature avec le respect environnemental, le renouvellement des ressources, le cycle de vie produit /service, le zéro déchet, …
Le sociétale : valeur rattachée à plusieurs disciplines distinctes,
Economique : valeur sous-jacente à la croissance de la richesse des états, entreprises et individus qui se distingue entre celle des biens possédés et celle issue des échanges.
Sociale : valeur sous-jacente aux rapports humains dans leurs dimensions humaines, culturelles et philosophiques qui déterminent : postures, dialogues, décisions et jugements.
Politique : valeur sous-jacente aux modèles qui régissent les choix de vie en société d’une entité locale, nationale ou plus large à propos de travail, d’éducation, de santé, de sécurité, de justice, …
En gestion des organisations, la « Valeur » est essentiellement associée à la quantification monétaire de la valeur des biens et à l’optimisation de l’emploi de ressources pour atteindre des fins de création de valeur. Elle s’adresse aux managers des différents flux qui animent toute organisation. A eux de démontrer la pertinence de leurs décisions en coordonnant les individus, les activités et ressources de la chaîne de valeur. Les produits et services ainsi délivrés aux usagers sont alors évalués selon des critères tels que la valeur d’usage, celle perçue ou encore d’échange en fonction de sa rareté.
Dans son acception sociale, la « Valeur » est liée à la dynamique des rapports humains. Elle a trait à la culture du dialogue, de la collaboration, des prises de décision et délimite un espace émotionnel au sein des organisations que les managers se doivent aussi d’appréhender. J’y reviendrai la prochaine fois.
C’est cette multiplicité d’acception, tels des éclats multicolores d’une boule à facette, qui suscite la confusion vis-à-vis des promesses de réussite des projets entrepris. L’assimilation des principes Agiles dans les projets et plus récemment dans les bureaux PMO, ont conduit à attribuer la responsabilité de la valeur des projets et portefeuilles de transformation, d’abord aux chefs de projet puis progressivement aux PMO PPM. Ces modèles et les discours qui en découlent, érigent maintenant la « Valeur » en une sorte de boussole absolue des organisations sans en définir explicitement le cadran.
Comme je viens de le partager, la notion de « Valeur » s’apparente à une multitude de reflets auxquels tout un chacun est sujet à se perdre et à s’émouvoir à titre personnel et professionnel. Je vous propose dans les prochains épisodes de mieux en comprendre ses nuances et applications. D’abord en revenant sur les dimensions de la création de Valeur propres à la gestion des transformations. Puis d’effectuer une revue de l’évolution des pratiques mises en œuvre pour maximiser l’impact des transformations et pour finir : tenter une extension au champ de l’écologie qui émerge.
Transformation de l’entreprise : tout le monde doit être focalisé sur la réalisation des bénéfices
Transformation de l’entreprise : tout le monde doit être focalisé sur la réalisation des bénéfices
Historiquement les entreprises qui investissent dans des programmes et projets de transformation, définissent leurs réussites d’après leurs livrables et leurs tenues des engagements. Ce postulat centré sur la qualité des productions et des méthodes mises en œuvre ne correspond plus aux exigences de l’environnement actuel des entreprises.
La transformation des organisations est d’abord une question d’obtention de bénéfices
Professionnels de la transformation des entreprises, nous sommes amenés à intervenir pour accompagner nos clients dans la définition, le pilotage et la réalisation de leurs plans de transformation. Nous nous proposons dans une série d’articles à venir de vous faire découvrir comment tous les acteurs, tout au long de la chaîne de transformation, sont des acteurs de leur création de valeur.
Dans un contexte incertain, se concentrer sur l’essentiel
Historiquement les entreprises qui investissent dans des programmes et projets de transformation, définissent leurs réussites d’après leurs livrables et leurs tenues des engagements. Ce postulat centré sur la qualité des productions et des méthodes mises en œuvre ne correspond plus aux exigences de l’environnement actuel des entreprises. Celui-ci est de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambigu, on dit qu’il est VUCA. Le fait est que la pertinence de l’activité économique des entreprises tient encore plus qu’avant de la cohérence de leur offre de produits et services à satisfaire les attentes de leurs clients. Ce sont donc les propositions et réponses faites aux clients qui déterminent l’avenir des organisations.
En ce sens, les projets et programmes doivent se définir et être jugés sur le niveau de bénéfices qu’ils permettent de réaliser par l’entreprise. Si la notion de valeur est souvent citée lorsque l’on évoque les nouveaux modèles de gestion de projets et d’organisation, c’est justement qu’elle représente l’unité élémentaire de la réalisation des bénéfices.
Les bénéfices : tout le monde en a une définition, suivant l’étape de la transformation
Avant de poursuivre, arrêtons-nous sur la notion de bénéfice. Dans l’entreprise sa définition est aussi variable que la définition de la « qualité », qui n’a cessé d’évoluer ces dernières décennies. Pour comprendre la difficulté à définir ce qu’est un bénéfice, il faut reprendre la métaphore des aveugles et de l’éléphant reprise par Henry Mintzberg (Safari en pays stratégie) :
Nous sommes des aveugles et la définition de la stratégie est notre éléphant. Puisqu’aucun de nous n’a une vision complète de la bête, chacun en perçoit une partie ou une autre et reste dans l’ignorance du reste.
Nous n’obtiendrons pas un éléphant en ajoutant les différentes parties. Un éléphant est plus que ça. Pour appréhender la totalité nous devons en comprendre les composants. C’est pour cela que nous vous proposons de vous partager notre vision commune de la réalisation des bénéfices, par rapport à 4 grands domaines d’expertise significatifs pour réussir une transformation.
Cadrage de la transformation (1/4)
L’élaboration du budget annuel des SI, la planification des projets (plan annuel), voire le « schéma directeur du SI » conduisent régulièrement l’entreprise à s’interroger sur les transformations à opérer et les montants à leur octroyer. Ces dernières années, ces opérations ont gagné en réalisme et sont devenues plus pragmatiques, plus opérationnelles : des projets aux résultats tangibles, sur des engagements à horizons de temps plus courts, avec des ressources allouées sur une base trimestrielle dans certains cas. La crise sanitaire n’a fait qu’accentuer ce trait en rendant les décisions plus incertaines et les budgets plus minces.
Quels bénéfices rechercher dans la situation actuelle : privilégier les pistes pour s’adapter rapidement ? Investir sur le Legacy comme garant de la pérennité du fonctionnement de l’entreprise ? Poursuivre l’investissement en R&D pour préparer la sortie de crise ? et comment ? sur quelles hypothèses ?
Ce que l’on peut faire de plus lors de ces opérations pour rendre la démarche plus efficace :
Organiser la transformation comme un « véhicule du changement » pour mobiliser l’entreprise à tous les niveaux et la rendre capable d’exécuter les transformations dans un environnement incertain
S’appuyer sur un cadrage stratégique rapide pour prendre des décisions en connaissance de cause et savoir quels bénéfices rechercher
Project portfolio management (2/4)
L’activité PMO-PPM est devenue une charnière entre les différents niveaux de l’organisation. La gestion de portefeuille au plus haut de l’entreprise en lien avec la direction générale et les directions fonctionnelles, tend à évoluer en une fonction à part entière de l’organisation. Elle est mandatée pour assurer l’alignement du portefeuille des projets à la stratégie et optimiser la valeur apportée par les investissements engagés pour ses clients (« customer centric »). Du fait de ce nouveau positionnement, ses activités et son rôle changent : elle devient un pivot d’optimisation de la réalisation des bénéfices entre sponsors et projets (et programmes).
Ce changement entraîne toute une série de questions :
Comment sont redéfinies les relations du PMO-PPM en aval, pour développer plus d’impact sur les projets et en amont pour contribuer aux prises de décisions stratégiques ?
Comment tirer parti des supports existant, et notamment l’instruction des Business Case et leur suivi dans le temps ?
Enfin quelles sont les capacités nouvelles dont l’équipe PMO doit se doter pour devenir le gardien des promesses de résultats et de la pertinence des investissements accordés par la direction ? Et ce même longtemps après la fin des projets toujours au service de la stratégie mise à jour.
Maîtriser les transformations complexes (3/4)
Rapidité des évolutions technologiques, fort contexte concurrentiel et mondialisation s’imposent aux entreprises : des transformations de leur système d’information et de leurs organisations sont plus fréquentes et plus complexes. Pour développer ou conserver son leadership, il faut réussir à maximiser la réalisation des bénéfices attendus des projets quelle que soit leur taille, pour les clients internes et pour les clients finaux.
Les projets de transformation constituent des leviers essentiels pour délivrer les capacités nécessaires à cette réalisation des bénéfices (ex. un upgrade d’un outil de CRM qui permet de renforcer le lien avec les clients, un nouveau parcours client et de nouveaux modes de fonctionnement qui permettent d’augmenter la compétitivité, etc.). Ils reprennent à leur charge les espoirs de bénéfices identifiés dans le plan stratégique, pour les concrétiser.
La 1ère étape de la concrétisation des bénéfices passe par la production d’un Business Case qui permet principalement de valider la « rentabilité » du projet en se projetant sur ses conditions de réussite :
Quels sont les résultats alignés sur les bénéfices attendus nécessaires à la maîtrise et à la réussite du projet ?
Quels sont les facteurs clés de réussite du projet ?
Comment réunir les conditions nécessaires à la réussite du projet ?
Comment le Business case (argumentation des bénéfices) et l’analyse d’impacts associée doivent-ils être suivi par le Sponsor et le chef de projet au fur et à mesure de l’avancement du projet quel que soit la méthode appliquée ?
Comment doter le projet d’une conduite du changement adaptable à son contexte ?
Accompagner le changement (4/4)
La conduite du changement pour sa part, adresse les facteurs humains qui conditionnent les capacités organisationnelles en œuvrant sur le niveau de mobilisation, les relations et les conduites collaboratives, les compétences, le type de management et les pratiques professionnelles, voire la culture de l’entreprise.
À tout moment d’une transformation, elle permet d’identifier les impacts, d’évaluer et d’anticiper les « hauteurs de marche » que devront franchir les collaborateurs et leurs entités. C’est-à-dire qu’elle permet d’évaluer les efforts individuels et collectifs pour réaliser les bénéfices attendus des parties prenantes du changement tant internes qu’externes.
La conduite du changement partage, par des actions de communication « passive » auprès des collaborateurs, les bénéfices du projet et la vision cible, afin de les préparer aux changements. Ensuite par des outils de transformation « actifs », elle cherchera à les rendre acteurs des changements.
Plus qu’une activité de fin de projet, la conduite du changement est une préoccupation constante pour qu’un projet réussisse :
Comment s’assurer que le triptyque habituel « collaborateurs – organisation – outils » sera correctement aligné pour permettre d’obtenir les bénéfices de la transformation ?
Comment garantir que les collaborateurs contribuent au projet, plutôt que de le freiner ?
Comment optimiser les bénéfices par l’action des collaborateurs ?
Comme on vient de l’évoquer, la notion de bénéfices est présente tout au long du cycle des transformations, car c’est autour de cette finalité que l’on peut mobiliser toutes les parties prenantes d’une transformation. C’est pourquoi chez Rhapsodies Conseil nous considérons comme essentiel de piloter les bénéfices comme moyen de maîtriser et d’optimiser les transformations. Nous vous retrouverons dans les prochaines publications pour développer tous les aspects de ce sujet.
Chez Rhapsodies, nous sommes tous focalisés sur la réalisation des bénéfices lorsque nous intervenons chez nos clients.
La gestion de portefeuille des projets est une activité de mieux en mieux considérée au sein des organisations. Elles sont de plus en plus nombreuses à prendre conscience que le rendement de leurs investissements n’est pas seulement le fait des livraisons mais aussi de leurs capacités à engager les bonnes initiatives de changement au bon moment. La gestion de portefeuille de projets y contribue par ses processus mis en œuvre pour les prioriser, pour s’assurer de leur pertinence vis-à-vis des objectifs stratégiques, pour optimiser les ressources, pour anticiper les incertitudes et les risques, pour coordonner les adhérences, pour discipliner les pratiques et pour maximiser les bénéfices. C’est bien tout cela qu’apporte la gestion de portefeuille de projets.
Des capacités d’action et d’information à développer
Les bonnes pratiques de gestion de portefeuille de projets (instances, prise de décision, etc.), toutes ensembles, permettent de régler la bonne vitesse du changement, c’est à dire le plus efficace. À ce titre, la gestion de portefeuille aspire à fournir à sa Direction des données fiables qui lui permettent de prendre des décisions d’investissement plus éclairées, en fonction des ambitions et des moyens disponibles. Il revient donc à la direction de rattachement du dispositif PMO au sein de l’entreprise d’exprimer ses besoins vis-à-vis d’elle. Cela s’étend de la surveillance passive jusqu’à la gestion active de la composition et de l’exécution du portefeuille dans son ensemble, ainsi qu’à s’assurer que les équipes sont dynamisées, que la réalisation des bénéfices est optimisée et que les leçons de l’expérience sont tirées et appliquées à l’avenir (amélioration continue).
Connaître ses défis pour mieux les affronter
Parce que “charité bien ordonnée commence par soi-même”, les PMO doivent se prêter à un auto-examen pour connaître leur propre maturité au regard des besoins de gouvernance, de l’évolution de l’environnement et des technologies. En effet, la gestion des projets est soumise aux mêmes contraintes que les autres activités de l’entreprise : enjeux multiples, interdépendants et sur des horizons de temps toujours plus courts qui réclament toujours plus d’agilité. Pour ne citer que ceux-ci :
Positionnement dans l’organisation : où doit se situer ce centre névralgique, porteur de la vue panoramique des projets de l’entreprise, qui constituent rien de moins que le moteur des futures transformations ?
Posture de facilitateur : comment assumer le rôle de coordinateur du changement, comme gestionnaire des dépendances entre projets et entre programmes et des flux de données en temps réel qui s’y rattachent ?
Réduction des temps de réponse : comment accélérer ses propres procédés avec les nouveaux outils digitaux pour limiter au mieux l’inertie et la charge administrative appliquées aux projets ?
Intégration de l’agilité : quelles sont les nouvelles capacités de travail à développer (travail collaboratif, gestion des produits, etc.) pour gagner à la fois en flexibilité du travail et surtout être à même de plus de réactivité face aux attentes des usagers, et à toutes sortes de contingences externes ?
Ainsi, il incombe au PMO de veiller à ce que ses méthodes, compétences, indicateurs, et outils soient à jour et apte à optimiser la création de valeur ainsi que l’exécution de la stratégie.
L’évaluation des capacité est un impératif avant les actions de progrès
Pour y parvenir, l’évaluation apporte un regard objectivé sur le niveau de sophistication des fonctions et services réalisés sur tout ou partie des activités PMO d’une entreprise. La connaissance de la maturité PMO éclaire tout à la fois sur la capacité de ses services et moyens à répondre aux besoins des parties prenantes et sur la valeur qu’ils sont aptes à générer.
Cet exercice d’introspection est possible depuis que les éditeurs de référentiels de bonnes pratiques de gestion de projets proposent chacun leurs modèles d’évaluation de la maturité des pratiques PPM. Le plus ancien est OPM3 (du PMI éditeur du PMbok) le plus connu. L’autre modèle notoire est P3M3 (de l’OGC éditeur des référentiels P3O et Prince 2) qui reste le plus accessible dans sa mise en œuvre.
OPM3 & P3M3 pour évaluer la maturité: les limites
Le référentiel OPM3 construit autour de 3 groupes de processus (projets, programmes, portefeuilles), 5 domaines de connaissances, 16 processus de gestion de portefeuille et 18 Facilitateurs organisationnels, est aligné sur les principaux standards de son éditeur. Ce modèle, très exhaustif, met l’accent sur la valeur de la gestion de projet organisationnelle dans l’exécution des stratégies organisationnelles pour identifier les domaines d’amélioration.
Le modèle de maturité P3M3 examine la façon dont une organisation exécute ses 3 champs d’activités projets, programmes et portefeuilles. Il est unique en ce sens qu’il examine l’ensemble du système et pas seulement les processus. L’évaluation P3M3 peut être adaptée aux besoins de l’organisation et être déployée de multiples façons. Il propose d’évaluer tous les domaines de l’organisation au travers de 7 perspectives de processus (le contrôle de gestion, la gestion des gains, la gestion financière, la gestion des parties prenantes, la gouvernance organisationnelle, la gestion des risques, la gestion des ressources).
Cependant, pour un usage récurrent, effectuer une évaluation de la maturité PMO avec ces deux modèles devient rapidement difficile car nécessitent de faire appel à un évaluateur certifié sans faire de distinction entre les processus pour servir l’organisation et ceux internes exécutés en fonction de la localisation du PMO dans l’organisation. Enfin, le relevé des forces et faiblesses de maturité qui résulte de leur évaluation est établie entre l’existant de l’organisation et une référence standard maintenue par l’éditeur.
Rhapsodies Conseil a élaboré un outil d’évaluation de la maturité PPM
C’est en cherchant à disposer d’un outil à la fois facile à mettre en œuvre et proposant un rendu plus visuel de l’évaluation de la maturité PPM des organisations, que Rhapsodies Conseil en est venu à développer son outil. Après plusieurs versions et mises à l’épreuve, le CUBe de la maturité PMO est une création issue d’une forte inspiration du concept du CUBe® (collectif Americo Pinto, Marcelo F De Matheus Cota, et Dr. Ginger Levin – 2010) et des modèles OPM3, P3M3.
A partir d’un référentiel de 27 services adaptés des fonctions les plus communes en PMO (travaux de Hobbs and Aubry – 2007) et des 18 facilitateurs organisationnels du modèle OPM3, le CUBe est structuré par ses trois dimensions en 9 cadrans et 3 niveaux de maturité. La première dimension, la Portée s’attache aux niveaux de l’activité PMO dans l’organisation (Entreprise, Direction, Projet/programme). La seconde, l’Approche, représente les niveaux d’action (Stratégique, Tactique, Opérationnelle) de ses services comme l’évoque le modèle P3O. Enfin les niveaux de maturité se déclinent en Basic, Intermédiaire et Avancé.
Aux croisements des niveaux de Portée et d’Approches, il en résulte le questionnaire de l’évaluation. Pour limiter les biais de réponses aux questions celles-ci sont proposées en choix limité à 3. Autre caractéristique de simplification, la détermination des services à améliorer peut se faire par comparaison de la maturité existante du dispositif avec celle des capacités de ses activités en cible. Cette cible est déterminée en parallèle avec le responsable de rattachement du PMO. Car les exigences et attentes entre les différentes Portées et vis à vis de chacune des Approches de l’activité PMO sont propre aux ambitions et rythme d’évolution de chaque PMO.
Enfin, la restitution se fait selon deux formats possibles, un score en % des cadrans du CUBe à destination des décideurs et sur une carte « Heatmap » des différents services évalués plus adaptée aux opérationnels pour construire le plan de développement de la maturité PMO PPM où cela est nécessaire dans l’organisation. C’est ainsi que l’outil permet de dresser un bilan des pratiques et des besoins d’évolution à traiter et d’en relever les progrès plus facilement au fil du temps.
Si après cette lecture vous êtes curieux de découvrir ou d’essayer cet outil, vous trouverez ci-dessous le lien de téléchargement. Si vous souhaitez en savoir plus ou pour obtenir des réponses à vos questions, nous sommes à votre disposition. N’hésitez pas à nous contacter.
¹ Organizational Project Management Maturity Model (PMI) ² P3M3 : Programme, Project, Management Maturity Model (OGC) ³ P3O : Portfolio, programme and Project Offices
