4 décembre 2020
– 8 min de lecture
Yann Tariel
Consultant Senior Organisation Apprenante & Leadership Agile
Dans le contexte actuel, quelle organisation n’a pas pour objectif “d’être plus agile” ? Être plus agile, la clé du succès ? Oui, mais comment y parvenir ?
Agile … is an attitude, not a technique with boundaries. An attitude has no boundaries, so we wouldn’t ask “can I use agile here”, but rather “how would I act in the agile way here?” or “how agile can we be, here? »
Alistair Cockburn
En traduction synthétique « L’Agilité, c’est un état d’esprit pas seulement des pratiques ! ».
D’expérience, nous savons qu’appliquer un framework agile ou utiliser des outils estampillés agiles (JIRA, Trello…) ne sont aucunement une garantie que vous allez évoluer vers un état d’esprit agile.
La notion d’état d’esprit renvoie à la complexité humaine, une complexité qui se caractérise par un grand nombre d’éléments en relation d’interdépendance et sans coordination centrale.
Pas facile de s’y retrouver… sauf si nous utilisons la pyramide de Dilts. C’est un modèle que je trouve très pertinent pour structurer ces éléments et mettre en évidence leur relation.
Mais avant d’utiliser ce très beau modèle (mini teasing, il va falloir patienter encore un peu), revenons-en à notre objectif, à cet état d’esprit agile que l’on vise. (car nous savons que « Tout objectif flou conduit irrémédiablement à une connerie précise. » Anonyme)
Pour clarifier notre objectif, commençons par le sens des mots :
1. Qu’est ce qu’un état d’esprit ?
C’est un état mental qui agit comme un filtre dans nos désirs et nos interprétations, nous prédisposant ainsi à penser, à parler et à agir d’une certaine manière.
Exemple : Avant le démarrage d’une compétition, le sportif se plonge souvent dans un état d’esprit de grande certitude. Les imprévus pendant la compétition généreront ainsi moins de doutes en lui, trop de doutes pouvant impacter négativement sa motivation ou lui faire perdre sa concentration.
Au contraire, entre chaque entraînement, le sportif pourrait adopter un état d’esprit de curiosité et de remise en question. Le doute sera dans ce cas-là une ressource positive pour le sportif, lui permettant d’envisager de meilleures solutions pour améliorer son entraînement.
Cet exemple souligne combien il est important d’adapter son état d’esprit en fonction de la situation et des objectifs que l’on poursuit. Si vous n’en êtes pas encore intimement persuadés, je vous suggère de regarder le TedX Change your mindset, change the game | Dr. Alia Crum.
Une seconde question nous vient alors tout naturellement
2. Qu’est-ce qu’un état d’esprit agile ?
Si nous associons l’Agilité au manifeste du développement agile de logiciels, nous pouvons dire que dans ce cas-là, l’état d’esprit agile recherché serait d’être prédisposé à penser, à parler et à agir en cohérence avec les 4 valeurs et 12 principes de ce manifeste.
On peut bien entendu étendre notre définition aux 5 valeurs et aux 3 piliers de Scrum (si l’on utilise ce framework)
ou au triptyque : build the right thing, build the thing right, build it fast
ou à quelque autre concept que l’on associe à de l’agilité.
Il n’y a pas une seule bonne réponse de ce qu’est un état d’esprit agile.
La bonne question à se poser pour trouver la définition de l’état d’esprit agile que vous recherchez est :
3. Pourquoi développer cet état d’esprit agile ?
Effectivement, avant la question du « comment », posons-nous la question du « pourquoi » (<- j’ai Simon Sinek qui me le chuchote constamment à l’oreille depuis que j’ai vu son TedX Simon Sinek – Comment les grands leaders inspirent l’action )
Globalement, nous pouvons voir l’agilité comme une réponse au contexte VICA : Volatile, Incertain, Complexe, et Ambigu (VUCA en anglais), qui devient de plus en plus une norme dans le monde de l’entreprise.
Si nous voulons développer un état d’esprit agile, c’est parce nous voulons nous doter de la capacité de penser et d’agir de façon adaptée et performante dans ce contexte.
Prenons un exemple en utilisant comme guide de réflexion l’une des 4 valeurs du manifeste du développement agile de logiciels : “les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils”.
Si vous êtes dans un contexte changeant, alors les processus et les outils qui ont tendance à figer le système, sont une barrière à votre adaptation. Vous devez alors porter votre attention aux individus et aux interactions qui leur permettent de s’adapter au contexte. Dans ce cas, un état d’esprit agile est primordial.
Maintenant, si vous êtes dans un environnement avec une faible variabilité (pas VICA), il y a de fortes chances de gagner plus rapidement en performance en travaillant sur l’axe des processus et des outils plutôt qu’en travaillant sur l’axe des individus et interactions.
Ce serait là un état d’esprit moins agile mais qui serait pertinent vis à vis du contexte.
A travers cet exemple quelque peu provocateur pour l’agiliste convaincu que je suis, je veux montrer qu’il vous faut adopter un état d’esprit plus ou moins agile selon le contexte.
Tout comme pour notre sportif, un état d’esprit de grande certitude est bénéfique en phase de compétition mais est néfaste en phase d’entraînement.
Après avoir mûri notre réflexion sur l’état d’esprit que l’on recherche (un état d’esprit adapté à notre contexte), nous pouvons passer à :
4. Comment favoriser l’émergence de l’état d’esprit recherché ?
C’est le moment d’introduire la pyramide de Dilts.
Ce modèle se compose de 6 niveaux qui se superposent avec une gradation des aspects les plus concrets en bas aux aspects les plus abstraits en haut.
Note : le « nous » dans les questions peut faire référence aussi bien à un individu qu’à une équipe ou une organisation (<- une pyramide multi usages, cool, non ?).
Chaque niveau a une influence sur tous les autres mais il reste plus étroitement lié au niveau qui est juste en dessous et juste au-dessus de lui.
Pour mieux saisir les relations entre les niveaux successifs, prenons un exemple :
Imaginons une équipe qui passe de la responsabilité de maintenir un produit en fin de vie à celle de développer un nouveau produit. Nous sommes dans le cas d’un changement au plus haut niveau de la pyramide, au niveau du sens (mission).
L’équipe va naturellement se poser la question de ce qu’elle doit modifier dans son mode de fonctionnement pour s’adapter à cette nouvelle mission.
Nous allons répondre à cet enjeu en utilisant la structure du modèle de Dilts par un questionnement à chaque niveau :
Etape 1 – niveau sens :
- Quel est le changement au niveau du sens (mission) ? Quelle est votre nouvelle contribution à quels nouveaux clients / utilisateurs ? (pour notre exemple, l’équipe a une nouvelle mission qui est de développer un nouveau produit pour des utilisateurs X)
Etape 2 – au niveau identité :
- Quels sont les aspects de votre rôle que vous aviez qui ne sont plus en phase avec votre nouvelle mission ?
- Quel est le nouveau rôle que vous devez jouer pour apporter des résultats plus en phase avec votre nouvelle mission ?
Etape 3 – A partir du nouveau rôle qui a été identifié, nous procédons aux mêmes questions avec le niveau inférieur, le niveau des valeurs et croyances :
- Quelles sont les valeurs et les croyances que vous aviez adoptées qui ne sont plus en phase avec ce nouveau rôle ?
- Quelles sont les valeurs et les croyances que vous devez adopter pour être plus performant dans ce nouveau rôle ?
Et nous descendons ainsi de suite sur tous les niveaux jusqu’au niveau le plus bas qui est l’environnement.
Ce déroulé de questions par niveaux successifs va faire ressentir à l’équipe la nécessité d’un alignement, d’une cohérence, d’une « relation + / + » entre tous les niveaux pour obtenir la contribution la plus efficace au niveau de sa nouvelle mission.
Si nous n’avions pas utilisé ce questionnement structuré sur les niveaux de la pyramide, il est probable que l’équipe ait répondu sur des modifications à faire au niveau des capacités, des comportements et de l’environnement (par ex : passage de Kanban à Scrum et colocalisation avec l’équipe métier) mais pas au niveau des valeurs et croyances et de l’identité. On peut imaginer que l’équipe devra délaisser un état d’esprit orienté efficience et process (qu’elle avait adopté pour maintenir un produit en fin de vie) pour aller vers plus de souplesse et de priorité aux interactions dans le développement du produit avec l’équipe métier.
Une autre clé de compréhension de la pyramide de Dilts est que l’influence entre les niveaux est plus importante dans le sens descendant que dans le sens montant. De fait, il est souvent préférable de régler un problème qui se situe à un niveau par un changement au niveau supérieur.
Par exemple, si vous observez que le Product Owner transforme les daily meeting en séance de reporting (problème au niveau des comportements), l’exclure du daily meeting (solution au niveau des comportements) va sûrement transférer le problème ailleurs (il viendra solliciter l’équipe pour du reporting à d’autres moments que le daily). La solution est peut-être à trouver sur les niveaux supérieurs, comme au niveau des capacités en renforçant le management visuel ou au niveau de l’identité (un product owner n’est pas la traduction de chef de projet en anglais !).
Je vous propose un dernier exemple qui montre l’importance de la cohérence entre les 6 niveaux logiques.
Avant ma bascule dans le domaine de l’Agilité, je travaillais dans une entreprise où les départements collaboraient peu efficacement entre eux. Une année, le PDG se décide à prioriser dans les objectifs l’amélioration de la collaboration entre départements (notamment évolution du rôle et des responsabilités et donc du niveau identité) au service d’une plus grande performance collective (niveau sens).
Il fait une annonce à ce sujet et une formation est dispensée au plus grand nombre afin d’accompagner ce changement. C’est une formation qui met en avant des principes comme « nous sommes tous des clients internes », « les optimums locaux ne font pas un optimum global »,etc. Le but était de changer le niveau des croyances et des valeurs afin qu’elles soient plus en phase avec le changement désiré au niveau identité (collaboration) et au niveau sens (performance collective).
Cette formation n’a aucun effet durable car les autres niveaux (environnement, comportements, capacités) ne sont pas alignés et propices à cette plus grande collaboration. Tous les collaborateurs de l’entreprise ont des objectifs individuels. Chaque département a ses propres objectifs qui peuvent être quasiment en conflit avec ceux des autres. Chaque équipe déjeune séparément des autres.
Les éléments que je viens de citer ont une rétroaction beaucoup plus forte que l’action de la formation, le système revient à l’équilibre. Ce fut une belle démonstration des interactions fortes entre les niveaux de la pyramide de Dilts et du principe d’homéostasie.
Conclusion
En synthèse, voici l’articulation des réponses que je vous propose à notre problématique initiale “Comment être vraiment agile avec la pyramide de Dilts ?”
- L’agilité n’est pas une finalité en soi. Analyser d’abord votre contexte (notamment sur son aspect VICA) et les objectifs poursuivis par votre organisation afin d’identifier quel est le niveau d’agilité le plus pertinent à mettre en place
- On peut être vraiment agile à condition que notre état d’esprit soit agile. Préciser donc les caractéristiques de l’état d’esprit qu’il vous faut adopter (notamment en fonction du niveau d’agilité défini précédemment).
- Analyser chacun des niveaux de la pyramide de Dilts afin de définir les incohérences et manques qui empêchent l’atteinte de cet état d’esprit et qui freinent votre performance dans votre mission (niveau du “sens”, niveau le plus haut de la pyramide)
- Définissez les actions qui pourraient être entreprises pour commencer à faire évoluer chacun des niveaux dans la direction souhaitée et les prioriser
- Mettez en oeuvre ses actions et vérifier leur efficacité dans la poursuite de ce nouvel état d’esprit
- Observez les changements d’état d’esprit opérés et assurez vous qu’ils ont un impact positif sur vos performances
- Bravo ! Félicitez-vous ! Vous avez accompli un beau chemin. Vous pouvez maintenant itérer en revenant à l’étape 4) ou challenger le tout et revenir à l’étape 1)
C’est un bravo sincère sur cette étape 7) car l’utilisation de la pyramide de Dilts nécessite de l’humilité et une vraie volonté de remise en cause (qui aime révéler ses incohérences ?) pour être pleinement performante.
Ce travail sur les blocages et les incohérences entre les 6 niveaux du modèle va fluidifier et aligner l’état d’esprit et l’action sur la mission.
C’est un chemin qui va libérer tous les potentiels de votre organisation !
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