Leader du secteur e-commerce, notre client est inscrit depuis plusieurs années dans une dynamique de changement, pour laquelle nous l’accompagnons notamment sur le chantier de transformation vers une organisation orientée Produit.
Satisfait de notre collaboration et connaissant notre expertise, cette entreprise a souhaité compléter sa démarche par un accompagnement de ses managers et dirigeants, dans le but de développer un état d’esprit et des comportements adaptés à sa nouvelle organisation.
Solutions
Conception et déploiement d’un programme d’accompagnement managérial, en étroite collaboration avec notre client :
Interviews des collaborateurs afin d’évaluer leur maturité managériale
Animation d’ateliers de cadrage pour identifier les objectifs et co-définir le parcours
Inscription concrète du parcours dans la dynamique de l’entreprise et la réalité opérationnelle des bénéficiaires
Accompagnement en Master Class et Coaching pour approfondir et ancrer les concepts adressés lors des sessions de formation
Conception et diffusion d’un programme d’inspiration pour accompagner les managers dans la durée au-delà de notre intervention
Création d’une communauté de Managers qui favorise les échanges et partager les retours d’expériences
Bénéfices
+ D’AGILITÉ Évolution de la posture de managers au service de l’entreprise vers celle de manager-agile, qui travaille pour son équipe au service de l’entreprise
+ D’AUTONOMIE Plus grande prise d’autonomie des équipes grâce à la délégation et la motivation
+ DE COHÉSION Augmentation du sentiment d’appartenance des équipes Amélioration de la qualité des échanges intra et inter-équipes au service de la performance collective
+ D’EFFICACITÉ Développement de la capacité à oser dire, au service de l’amélioration continue et de l’expérimentation Plus grande valorisation des compétences de chacun et des collectifs
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Dans quelle situation prendre un coach agile qui est aussi coach professionnel certifié ? A la fois coachs agiles, consultantes en transformation et coachs professionnelles, nous sommes souvent interrogées sur ce qui se cache derrière tous ces termes… Et bien souvent, ce sont nos clients eux-mêmes qui nous demandent de leur expliquer de quels profils ils ont besoin. Il faut le reconnaître, le terme “coaching” est galvaudé. Tout le monde veut être coach ou souhaite être accompagné par un coach de quelque chose: coach agile, coach d’entreprise, coach de vie, coach financier, coach sportif, coach d’image, coach vocal, love coach…
Le coach agile est coach pour 2 raisons:
1. Il ne fait pas “à la place de”. Au contraire, il accompagne les équipes et les individus, quelque soit leur rôle, à trouver eux-mêmes leurs solutions
2. Une de ses postures incarne le coach professionnel en plus de formateur, mentor ou facilitateur.
Pour nos clients, la bonne question à se poser pourrait ressembler à cela : “De quel coach agile avons-nous besoin pour accompagner notre problématique dans notre contexte?” Dans cet article, nous souhaitons mettre en lumière ce que nous faisons pour répondre aux besoins de nos clients en tant que coach agile ayant une forte dominante de coaching professionnel.
A quels signes voyons-nous qu’un profil de coach agile est plus adapté qu’un autre ?
Ses points forts de coach agile sont en adéquation avec vos besoins
Lyssa Adkins, coach agile américaine, a développé un modèle pour définir les 3 dimensions du coach agile:
Un coach agile incarne l’état d’esprit agile
Un coach agile passe d’une posture à l’autre continuellement: formateur, mentor, coach professionnel, facilitateur. Il connaît ses postures préférées. Il sait quelles compétences développer pour être plus compétent dans une posture et pour naviguer avec plus de fluidité d’une posture à l’autre
Chaque coach agile a développé dans sa carrière des expertises spécifiques qui donnent une couleur particulière à son intervention. Par exemple, un coach agile venant du développement informatique a une expertise technique forte, un coach agile venant des métiers comprend les enjeux stratégiques ad-hoc et un coach agile formé au coaching d’organisation accompagne des transformations pérennes.
Chaque coach agile connaît ses points forts pour chacune des dimensions. Il utilise donc la posture et la compétence adéquates pour répondre de manière efficiente aux demandes de ses clients.
Comprendre les besoins de l’organisation et utiliser cette grille permet de sélectionner les profils pertinents et de former une équipe de coachs agiles complémentaires. Cette grille aide aussi à cibler les besoins de montées en compétences de chacun.
Comment savoir si les transformations agiles sont réussies ?
Quand elles ont intégré l’humain au cœur du système
Nous sommes sollicitées en entreprise lors de moments de transitions structurantes qui peuvent être des moments forts humainement. Pour certains individus ou équipes, un accompagnement de proximité permet de vivre ces moments plus sereinement. Dans notre posture de coach professionnel nous centrons notre accompagnement sur 4 piliers : l’individu,les relations interpersonnelles, la posture managériale et la posture de dirigeant. Nous sommes là pour mettre en lumière les talents des personnes / équipes / organisations que nous accompagnons tout en gardant le cap. Notre rôle vise à ouvrir de nouvelles perspectives, prendre du recul et faire émerger de nouvelles options. Finalement, nous offrons un temps de pause, comme celui entre l’inspiration et l’expiration. Pour cela, nous avons à notre disposition des compétences et des outils que nous utilisons suivant la situation : l’approche systémique, l’analyse transactionnelle, la Process Com, Solution Focus, la Communication Non Violente, les Neurosciences, la PNL… (*)
Concrètement, à quoi les clients voient-ils que leurs équipes ont bénéficié de la posture de coach professionnel ?
Quand les process et l‘organisation sont portés, pas freinés, par les personnes
Partageons un peu de théorie systémique : En général, quand il se joue quelque chose au niveau relationnel, la réponse se trouve au niveau de l’organisation. En effet miroir, quand il se joue quelque chose au niveau organisationnel, la réponse se trouve dans les relations interpersonnelles. Dans un processus de transformation agile, nous formons les équipes aux principes de l’agilité et les accompagnons pour qu’elles mettent en place les pratiques agiles adéquates. Une fois que tous sont d’accord sur leurs rôles et leurs responsabilités, et que tout est en place, les freins restants sont souvent humains.
Par exemple, face à un Product Owner (**) qui a des difficultés à engager ses parties prenantes, nous nous assurons d’abord qu’il comprend bien son rôle et qu’il a mis les bons process en place. Si ses difficultés persistent, nous l’accompagnons en coaching individuel afin qu’il comprenne ses modes de fonctionnement et trouve par lui-même ses solutions.
Dans un contexte de transformation, les individus sont d’abord, pour nous, des ressources et non des freins.
Par exemple, cela se traduit en faisant confiance aux équipes. Les rétrospectives et autres ateliers ne sont pas seulement des moments de facilitation pour nous mais plutôt de coaching collectif. Nous définissons une intention par rapport à leurs enjeux de transformation du moment, nous les mettons dans les conditions nécessaires à l’intelligence collective et nous nous assurons que les actions qui en découlent sont puissantes et innovantes.
Nous sommes aussi en observation de l’organisation pour identifier des situations potentiellement à risque et proposer un accompagnement sur mesure.
Une équipe avec un double leadership, par exemple Product Owner et Lead Dev, sera très impactée par la relation entre ces 2 individus. Dans ce cas-là, nous accompagnons le binôme afin de s’assurer qu’ils regardent dans la même direction et maintiennent une relation saine, constructive et exemplaire pour l’équipe.
Takeaways
Une bonne performance et une transformation durable passent par des relations interpersonnelles saines au sein des équipes
Les clients ont raison d’être exigeants sur le profil de coach agile qu’ils recherchent
Un coach agile doit connaître ses spécificités : ses postures privilégiées et ses domaines d’expertises
Un coach agile également coach professionnel certifié, a comme spécificité de centrer son accompagnement sur l’individu et les relations interpersonnelles
Coachs agiles & coachs professionnelles certifiées, coachs Process comm certifiées. Notre approche est systémique sous la supervision de Jacques-Antoine Malarewicz
RÉFÉRENCES
*Nos moyens principaux:
Approche systémique
Cette approche est un modèle de résolution de problèmes humains développé dans les années soixante au Mental Research Institute de Palo Alto (Californie), à partir de la théorie générale des systèmes (d’où son nom) et des travaux de l’anthropologue Gregory Bateson. Elle repose sur une conception constructiviste du monde, un décodage systémique des situations et la mise en place de stratégies paradoxales permettant d’obtenir des changements rapides tout en respectant l’écologie des systèmes. D’abord expérimentée dans le champ de la thérapie, elle a été ensuite étendue aux contextes de l’entreprise, des institutions, du travail social, etc…
Analyse transactionnelle
En psychologie, l’analyse transactionnelle, appelée aussi AT, est une théorie de la personnalité, des rapports sociaux et de la communication. Créée en 1958 par le médecin psychiatre et psychanalyste Éric Berne, elle postule des « états du Moi » (Parent, Adulte, Enfant), et étudie les phénomènes intrapsychiques à travers les échanges relationnels de deux personnes ou plus, appelés « transactions ». L’analyse transactionnelle vise à permettre une prise de conscience ainsi qu’une meilleure compréhension de « ce qui se joue ici et maintenant » dans les relations entre deux personnes et dans les groupes. L’analyse transactionnelle propose des grilles de lecture pour la compréhension des problèmes relationnels ainsi que des modalités d’intervention pour résoudre ces problèmes. Un des principaux outils est le Triangle de Karpman (triangle dramatique). L’analyse transactionnelle part du principe que chaque personne est fondamentalement positive et que ce sont les décisions prises dans notre enfance qui influent sur notre comportement ; son but est d’aider à reprendre le contrôle vers l’épanouissement.
Process com
La Process communication est un modèle de communication développé par le psychologue Taibi Kahler lui-même issu de l’école de l’Analyse Transactionnelle d’Eric Bern. Elle propose des outils pour expliciter les problèmes rencontrés lors d’une mécommunication, les résoudre et rétablir la communication. Son objectif est de faciliter les échanges entre personnes dans les situations de communication les plus courantes, notamment en entreprise.
Solution focus
La méthode de coaching Solution Focus se concentre sur les exceptions d’un dysfonctionnement et cristallise la stratégie des réussites du passé pour explorer des solutions pertinentes. Construire des solutions au lieu de régler les problèmes représente un changement de paradigme qui engendre un gain de temps considérable et assure un développement efficace et durable. Ce sont Steve de Shazer et Insoo Kim Berg, inspirés par des travaux de Milton Erickson et de Gregory Bateson, qui ont développé l’approche Solution Focus dans les années 80. Lors de leurs recherches dans le cadre du Brief Family Therapy Centre (BFTC) à Milwaukee, ils ont compris qu’il n’est pas nécessaire de connaître la cause d’un dysfonctionnement pour le résoudre. La méthode de coaching Solution Focus est également appelée Approche centrée sur la solution (ACS).
Communication non violente
Marshall Rosenberg lors d’une présentation de la CNV à Neve Shalom – Wahat as Salam, Israël, en 1990
La communication non violente (CNV) est un langage élaboré par Marshall B. Rosenberg. Selon son auteur, ce sont « le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d’en faire autant ». L’empathie est au cœur de ce processus de communication initié dans les années 1970, point commun avec l’approche centrée sur la personne du psychologue Carl Rogers dont Marshall Rosenberg fut un des élèves. L’expression « non violente » est une référence au mouvement de Gandhi et signifie ici le fait de communiquer avec l’autre sans lui nuire (voir ahimsa). Marshall Rosenberg s’appuie également sur les travaux de l’économiste chilien Manfred Max-Neef, qui a analysé les besoins humains. Le Centre pour la Communication Non Violente (The Center for Non Violent Communication, CNVC) parle également d’une « communication consciente » dont les caractéristiques principales sont l’empathie, l’authenticité et la responsabilité.
et également, la PNL, les Neurosciences…
** Product Owner
Le Product Owner, ou PO, désigne un rôle au sein de l’organisation d’une équipe Agile utilisant la méthodologie SCRUM . Il est le lien entre le client et l’équipe. C’est donc lui qui, au sein de cette dernière, porte la vision du produit. Il est l’interlocuteur privilégié des utilisateurs. Il possède la vision globale du produit, priorise les éléments du Product Backlog et détermine l’orientation stratégique du produit. Son objectif est de donner un maximum de valeur au travail de l’équipe.
qu’un membre de votre CODIR claque la porte en pleine réunion ?
que la salle de réunion se transforme en ring de catch inter-services ?
que, faute d’accord sur une décision importante, les échanges se concluent par : « Bon, ben, on en reparle au prochain CoDir… » ?
que personne ne s’écoute et chacun reste campé sur ses positions en mode « bête et borné », et au final aucune décision n’est prise : c’est le codir stérile ?
que, lassée des règlements de compte à O.K. Corral, la dernière recrue prometteuse fraîchement entrée dans le CoDir décide de ne pas rester ?
que personne ne s’exprime par excès de cordialité et chacun n’en fait qu’à sa tête en sortie de CODIR ?
Quel que soit le scénario, il y a toujours une solution pour sortir de l’impasse et rendre votre CoDir plus efficace
Scénario n°1 « le dialogue de sourds » ou « le faux accord »
C’est top ! Ce matin, une décision a enfin été prise concernant la stratégie commerciale à adopter pour notre antenne Cherbourgeoise. Ce soir, c’est l’occasion pour Pierre, Paul et Jacques de la partager avec les autres membres du CoDir.
Pierre se lance :
« Nous avons donc convenu d’adopter cette stratégie… »
Il est rapidement interrompu par Paul :
« Mais, non, ce n’est pas du tout ce qu’on s’est dit ce matin ! Je ne suis pas d’accord sur cette partie et tu le sais très bien… »
« Bien sûr que si, c’est exactement le plan qu’on a validé ensemble. Tu as dit que tu étais ok pour bouger sur ce point. »
« Mais non enfin, ce n’est pas du tout ce que j’avais acté »
Et Jacques n’a pas l’air en phase non plus :
« Ce n’est pas ce que j’avais compris non plus, mais je ne suis pas tout à fait en ligne avec Paul pour autant… »
Pierre s’entête :
« Selon moi, il n’y a pas d’autre solution valable… »
Et Jacques enchaîne :
« Mais si enfin alors ! Ma solution, celle dont je vous ai parlé ce matin ! Bon, ça suffit, j’en ai assez, finissez ce CoDir sans moi ! »
Excédé, Paul quitte la réunion en claquant la porte.
Autant dire que le CoDir n’est toujours pas plus avancé sur la stratégie à adopter.
Que s’est-il passé ?
Le matin, personne ne s’est réellement écouté, aucune clarification n’a été effectuée.
Chacun est resté campé sur sa position, sans essayer de comprendre celle de ses interlocuteurs.
L’un d’eux a dû finir par lâcher un « ok » de principe sans réel accord ni engagement mutuel
#CoDirInutile #PerteDeTemps #Démotivation
Comment faire différemment la prochaine fois ?
Écouter l’autre et admettre que son idée aussi peut être excellente
Demander quels sont les inconvénients pour les autres d’opter pour votre proposition
Clarifier précisément la décision finale et l’acter
Proposer la mise en place de l’animation déléguée, impliquant la co-responsabilité de tous les participants (distribution des missions (et des redevabilités associés) au service de la performance des réunions, et des processus de prise de décision)
Appliquer : le « Core Protocole Decider » pour acter une décision commune
#MissionsDéléguées #OsezDire #SainesDiscussions
Scénario n°2 « oui, mais alors non ! » ou le syndrome de la boucle infinie
Cela fait déjà 10 mn que vous entendez Rémi, un des membres du CoDir ergoter au sujet de la mise en place d’une nouvelle offre dans votre entreprise, pour laquelle il n’est pas du tout à l’aise :
« Il y a un truc qui me gêne dans ce processus…, …Ce n’est pas normal de faire comme ça…, …Moi, ça me dérange tout ça…, …En l’état, ça ne me va pas… »
Lassé, vous n’en pouvez plus d’entendre ces justifications alambiquées sans aucune proposition de solution et vous sentez que votre CoDir est en train de se noyer dans un cercle vicieux sur ce sujet.
Rémi est en boucle et les autres semblent frustrés, alors vous lâchez :
« Ok, super, alors on fait quoi là ? Ne pensez-vous pas que nous sommes en train de perdre du temps ? Et que nous avons d’autres sujets prioritaires à traiter ? … »
Et là, c’est le drame… L’attaque frontale pour un dénouement banal ?.. : aucune décision n’a été prise et vous récupérez un collaborateur frustré qui vous plombera le prochain CoDir.
Que s’est-il passé ?
Rémi était parasité par un sujet qui l’empêchait d’avancer
Vous n’avez pas pris le temps et le recul pour comprendre quel est le besoin de Rémi et lui donner les clés lui permettant de sortir de sa spirale négative
Au fur et à mesure de la réunion, Rémi emploie une stratégie négative pour satisfaire son besoin psychologique
Et voilà, c’est reparti, encore une fois, les 2 fondateurs de votre boîte sont partis en live en s’invectivant sur des sujets qui n’ont rien à voir avec la stratégie d’entreprise.
Ils se donnent en spectacle devant l’ensemble du CoDir en s’attaquant sur tous les fronts, mêlant vision professionnelle et sujets personnels :
« Je ne comprends pas pourquoi tu t’obstines à aller contre cette stratégie de développement. Tu as vraiment une vision passéiste, je te parle de l’avenir là ! »
« Moi, je ne prétends pas savoir lire dans une boule de cristal et je ne parierai pas l’avenir de notre boîte sur un coup de poker »
« Super ! Pendant ce temps-là, nos concurrents, eux, investissent dans l’innovation et nos meilleurs talents ne vont pas tarder à les rejoindre »
« Non mais si tu passais un peu moins de temps sur ton bateau à Cherbourg et un peu plus au bureau, tu comprendrais que ce n’est pas si simple ! »
« De toute façon, ça ne m’étonne pas, tu n’es qu’un gros radin avec des oursins dans les poches, je me demande encore pourquoi je t’ai choisi comme parrain pour ma fille »
« Ah, ben c’est sûr que toi, question générosité, tu te poses là, avec tes restos hors de prix pour tes soi-disant clients à potentiel et la distribution annuelle de primes à profusion pour tes petits chouchous »
« Donner pour recevoir, ça te dit quelque chose… »
Ce CoDir tourne au pugilat entre co-dirigeants, bloquant ainsi toutes les prises de décisions importantes et mettant en péril le futur de l’entreprise.
Que s’est-il passé ?
Les deux protagonistes incarnent des postures négatives induisant une situation toxique (jeu psychologique et switch de rôles dans le triangle dramatique)
Aucune décision n’est prise, le chaos règne et un taux de turn over élevé s’annonce
Le CODIR peut se transformer en tribune de supporters où chacun peut avoir le sentiment de choisir un camp au lieu de prendre part à une décision
Alors, pour éviter que votre CoDir se tape dessus, voici quelques conseils à mettre en pratique :
11 tips pour un CODIR efficace :
Préparer les sujets en amont du CoDir (diffusion, lecture, remarques sur support partagé).
Partager systématiquement l’agenda. En début de CoDir, tout le monde est aligné sur l’ordre du jour et les objectifs fixés pour chaque sujet.
Commencer par un icebreaker. Par exemple : les 3 batteries (mentale, émotionnelle et physique) permettant à chacun de prendre conscience de son niveau d’énergie, anticiper les potentiels débordements et adapter son État du Moi aux personnes et aux situations.
Timeboxer les sujets. Si l’objectif n’est pas atteint au bout du temps imparti pour un sujet, vous pouvez décider collectivement d’accorder plus de temps au sujet (arbitrage vs autre sujet) ou de stopper les échanges et définir ensemble la façon dont s’organise le bouclage du sujet.
Pour chaque sujet, annoncer clairement l’objectif / ce qu’on attend du CODIR (partage d’information, recueil de feedbacks, plan d’action à définir, décision à prendre…).
Apporter une nouvelle idée au groupe lors dechaque intervention. Ne pas parler pour se faire plaisir. Ne pas répéter ce que d’autres ont déjà dit.
Adopter collectivement une approche constructive et bienveillante. On a le droit de ne pas être d’accord, mais on doit systématiquement avoir une proposition à faire. Il faut savoir accepter les critiques, sans rentrer dans une logique de justification.
Respecter les décisions prises et les mettre en œuvre.
Mesurer la performance du CoDir à la fin de chaque séance, dans une logique d’amélioration continue (notation de l’efficacité par chacun de ses membres et travail en sous groupe sur le petit pas à faire pour obtenir un point de plus).
Attribuer des rôles tournants à chaque session par l’animation déléguée.
Former les membres de votre CoDir à différentes techniques comme la Process Communication, Manager agile et plus globalement à l’analyse transactionnelle pour développer leur intelligence relationnelle.
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#1 – Prendre du recul sur le fonctionnement de votre équipe depuis le 17/03 :
Faire une rétrospective après ces premières semaines de confinement, pour dresser un bilan de vos usages des outils collaboratifs et des interactions dans votre équipe afin d’identifier des axes de progrès
Organiser un atelier pour asseoir un “pacte de confiance de l’équipe” en se posant les questions suivantes : Comment se challenger, continuer à assurer la collaboration et la participation de chacun ? Comment continuer à prendre soin les uns des autres dans ce nouveau contexte ? Qu’est-ce qui va devenir insupportable si nous continuons à le faire ? Comment continuer à célébrer les succès ? A quoi pouvons-nous renoncer momentanément pour laisser de la place à autre chose ?
Mettre en place un atelier “Règles de vie” avec vos collègues pour plus de transparence et de parler vrai
#2 – Maintenir les instances régulières en adaptant leur contenu et leur animation :
Animer les réunions d’équipe en distribuant les rôles délégués (gardien du temps, pousse-décision, facilitateur, scribe, coach…)
Diminuer la fréquence des instances “informatives” où l’on ne prend pas de décision
Préférer refuser une invitation que participer juste pour “être présent”
#3 – Systématiser des points d’échange réguliers pour les rôles de leadership :
Suivre l’exemple des organisations produits, où PO et Lead Dev ne sont habituellement pas sur le même site. Ils bloquent souvent des RDV quotidiens de 30min dans leurs agendas pour s’aligner et partager sur le produit
Ce point quotidien est aussi l’occasion de discuter de manière informelle sur tous les autres sujets
#4 – Réserver un moment pour vous reconnecter avec vos collègues une fois par jour afin de garder des relations saines et entretenir la confiance :
Organiser un rendez-vous quotidien sur le modèle d’une conversation au café, où on ne parle pas de travail
Créer des fils de discussion continue (slack, teams, salle de détente virtuelle ouverte à tous, tout le temps)
Dans le channel d’équipe, chaque matin une personne différente poste une photo de son quotidien et la commente. Vous pouvez aussi utiliser un icebreaker pour permettre à chacun de partager son humeur et son niveau d’énergie
#5 – Prendre du temps avec chaque membre de votre équipe pour connaître son état physique et psychologique :
Privilégier les contacts par vidéo-conférence avec chacun, au moins une fois par jour, plutôt que de se contenter de discussions par Slack/Teams/…
Demander des nouvelles de l’entourage, de la famille proche pour rassurer sur votre compréhension de leur situation (effet miroir)
Demander des détails sur les contraintes liées au confinement (solitude, exiguïté…)
Redoubler de vigilance auprès des personnes confinées seules chez elles
#6 – Travailler à maintenir un bon niveau de performance de l’équipe :
Définir des “petits” objectifs ou challenges à court terme (1 semaine)
Donner encore plus de visibilité sur les priorités, les tâches à réaliser, sans tomber dans du micro-management
#7 – Partager vos expériences entre pairs :
Partager votre expérienceet vos difficultés avec d’autres managers, qui vivent probablement les mêmes situations que vous et qui ont peut-être des idées différentes
Organiser ou participer à des sessions de co-développement à distance
Lancer des appels à idées, des brainstormings en synchrone ou asynchrone
#8 – Relayer les informations de l’entreprise, les clarifier et les expliquer :
S’assurer que tout le monde ait bien lu et compris les communications institutionnelles
Partager et repartager la vision et la mission de l’entreprise afin qu’il n’y ait pas de perte de sens durant cette période
Incontestablement, cette crise sanitaire sans précédent a chahuté chacun d’entre nous et bouleversé l’organisation des entreprises.
C’est aussi le moment idéal pour repenser nos modes collaboratifs, nos pratiques managériales et préparer positivement l’après-confinement.
Comment découper les besoins au sein d’une vaste organisation de 5000 collaborateurs pour mieux échanger et créer de la valeur ?
C’est l’une des questions en filigrane de l’accompagnement que nous menons en tant que coach agiles auprès des équipes produits de vente-privée depuis 1 an. Une question posée dans le sillage d’une transformation qui voit le leader de la vente flash en Europe passer d’une organisation par technologies à une organisation par produits.
Pour comprendre l’importance de ce découpage, prenez le temps d’imaginer un gros burger composé de nombreuses couches d’ingrédients. Vous avez deux manières de vous y attaquer. La première consiste à manger chaque couche, l’une après l’autre. Autant dire que vous ne profiterez pas du vrai goût du burger. Ou bien vous pouvez croquer dans ce burger à pleines dents. Vous aurez alors en une bouchée un peu de de chaque ingrédient, ce qui vous donnera une bien meilleure appréciation de ce qu’est véritablement un burger. Et comment l’améliorer à l’avenir.
Dans une organisation, le découpage des besoins, pour rester aligné sur la création de valeur, obéit à la même logique. Encore faut-il transcrire ce principe dans la pratique. Comment les équipes de vente-privee y sont-elles parvenues ? Avec quels enseignements ? Ce sont les intéressés qui en parlent le mieux.
Chez Vente-privée, à quels signes voyons-nous qu’une équipe livre de la valeur de manière optimale ?
Quand l’équipe recourt à des pratiques qui améliorent sa connaissance produit Identifier, anticiper et réduire les risques suppose de bien connaître son produit. Ces risques ont des origines multiples : adhérences externes, complexité technique ou fonctionnelle, compétences de l’équipe, interdépendances avec les autres équipes produits et transverses… Voilà pourquoi la collaboration doit être continue.
Connaître son produit
« L’architecture micro-service que nous mettons en place peut rendre une plateforme difficile à appréhender d’un point de vue fonctionnel. Mais avec la mise en place des “3 Amigos” nous avons développé les connaissances fonctionnelles de l’équipe produit. Résultat, nous délimitons mieux les périmètres de nos composants (acquisition d’image, stockage, publication…) ce qui améliore le delivery ainsi que la qualité des nouvelles features. Au final, c’est toute l’architecture qui est mieux exploitée. »
Vincent Oostenbroek de Lange – Lead Developper du Produit Media Prod
Les “3 AMIGOS” ? Concrètement, il s’agit d’un moment d’échange entre le PO/Business analyste, le testeur et le développeur pressenti pour coder. Les participants posent des questions pour clarifier les besoins et identifier les risques. Une bonne manière de couvrir les angles morts de chaque rôle. Suivant la maturité de l’équipe produit, c’est le moment où les critères d’acceptance sont décrits.
Chez Vente-privée, à quels signes voyons-nous que les équipes développent leur connaissance du produit ?
Quand l’équipe échange en continu L’équipe discute les besoins avant qu’ils n’arrivent dans le backlog des développeurs. Pour certaines équipes produit de vente-privee, nous avons donc amélioré la phase entre le moment où les clients émettent les besoins et le moment où ils arrivent dans le backlog des développeurs. Chaque équipe produit, suivant ses spécificités, a choisi les pratiques qui conviennent le mieux à leur contexte. Sans surprise, l’atelier des “3 AMIGOS”*, gage de succès, s’est aussi imposé ici.
Échanger pour définir les critères d’acceptance
« En décrivant pour chaque user story les critères d’acceptance, nous réussissons à remplacer les exigences avec un langage clarifié en termes fonctionnels et techniques. Ainsi tous les cas de tests sont anticipés en amont, orientent les choix techniques et préviennent les risques de bugs en production. Cette façon de travailler réduit d’autant le temps de qualification puisque les cas complexes ou tordus sont largement anticipés durant la phase de conception. Ce travail collectif et collaboratif entre les QA, dev et PO offre à l’équipe produit Orderpipe un gain de temps dans la livraison en production des MVP. La prochaine étape pour nous est de rédiger les tests de manière automatisée.«
Hicham Sassi – QA du Produit Orderpipe
Chez Vente-privée, à quels signes voyons-nous que le découpage des besoins est entré dans les habitudes de travail ?
Quand l’équipe sait découper les besoins fonctionnels par la valeur L’équipe s’assure de livrer de la valeur à chaque itération. Cela commence par la priorisation du backlog par la valeur jusqu’au découpage vertical en mode MVP (Minimum Viable Product).
Prioriser par la valeur
« Il y a un adage qui dit « les intérêts des uns ne sont pas forcément ceux des autres« . Et cela s’applique très bien quand il s’agit d’un produit transverse à l’ensemble des autres produits. C’est le cas du produit Personnalisation : il offre un service qui diminue l’effort de recherche des ventes disponibles pour les membres et permet aux équipes produits vente-privee de booster leur KPI (de générer plus de valeur sur leur propre produit).
Toutefois cette synergie accroit aussi la complexité. En effet, une fonctionnalité peut détruire de la valeur business pour un produit tout en générant sur un autre (i.e le voyage peut perdre au détriment du loisir). En conséquence, il est indispensable de bien découper les besoins fonctionnels afin de tracer à la fois le flux de valeur et la complexité technique. Cela permet à l’équipe produit Personnalisation de bien définir les MVP et maximiser la valeur délivrée pour l’ensemble des produits. »
Ivan VUKIC – Product Owner du Produit Personnalisation
L’équipe sait aussi s’arrêter quand elle ne produit plus de valeur.
Expérimenter par la valeur
« Dans le cadre de nos campagnes d’acquisition, nous nous étions donnés pour objectif de booster les téléchargements de l’application vente-privee sur les stores (iOS/Android). Nous sommes partis de l’hypothèse qu’une meilleure note sur ces stores améliorait le taux de téléchargement de l’app (nombre de téléchargements rapporté au nombre d’utilisateurs qui voient la description de l’app).
Pour éprouver cette hypothèse, nous avons sorti un 1er MVP de notre feature : le fait de pousser une interface de notation à certaines populations juste après un achat, ainsi le « user » est dans une dynamique positive avec le service vente-privee. Une fois ce module en production, et après analyse, nous nous sommes rendus compte que :
– nous améliorons la note de l’app (de 2.5 à 4.5 sur iOS par ex.)
– nous n’améliorons pas le taux de téléchargement de l’app
Nous avons mis de côté les évolutions possibles de ce module (optimisation de l’affichage, exécution d’autres scénarios…) puisque que nous n’incrémentions pas le nombre de nouveaux porteurs de l’app par rapport à la valeur attendue. »
Matthieu WILLAIME – Anciennement Product Owner du Produit User-Engagement, dorénavant PO Navigation
A quels signes voyons-nous que le découpage est efficace ?
Quand l’équipe sait découper les besoins fonctionnels en réduisant la complexité Objectif : limiter les inconnues afin que les développeurs, les testeurs, les UX-UI, les data analystes et les business analystes soient confiants en leur capacité de présenter ce qu’ils ont prévu de livrer lors du sprint planning. Une fois bien compris, un besoin fonctionnel ou “Business feature” est découpé en 1, 2 ou 10 users stories ou enablers (tâches techniques, UX…). Ce qui nous donne un bon hamburger :
Découpage d’un besoin fonctionnel en hamburger
Découper les besoins fonctionnels
« Depuis la mise en place de l’agilité dans notre équipe, nous rencontrions des problématiques concernant la taille des stories. Certaines s’apparentaient davantage à des business features et nécessitaient plusieurs sprints pour être réalisées. Avec le découpage en hamburger, nous nous posons les bonnes questions afin de découper au mieux les besoins. Le retour est très positif, nous parvenons mieux à nous projeter dans le temps, avec une réelle vision du travail à fournir et sur la façon de l’adresser. »
Grégory Beer – Scrum master du Produit Media Prod
Une façon de s’assurer du bon niveau de découpage du besoin fonctionnel consiste à estimer la complexité. L’équipe se pose des questions jusqu’à l’atteinte d’une complexité assez basse des users stories et enablers (exemple : en dessous de 5 sur l’échelle de Fibonacci) afin d’identifier les risques et les inconnues. C’est un des temps d’apprentissage sur l’équipe et le produit.
Exemple d’une échelle d’estimation de la complexité
S’affranchir de l’estimation grâce à la maturité de l’équipe
« Pour l’équipe Navigation, l’estimation a été un passage obligatoire et bénéfique dans notre maîtrise de l’agilité. Parfois, au début, la facilité nous poussait à mettre une estimation élevée sans remettre en question le découpage de la tâche. Après quelques mois où nous nous sommes imposés de découper les tâches pour être en dessous d’un niveau de complexité de 8, nous nous sommes rendus compte que notre découpage devenait optimal.
Nous avons choisi de nous passer des estimations en utilisant le nombre de tâches plutôt que le nombre de points de complexité comme mesure d’avancée de sprint. »
Paul-Emmanuel Garcia – Scrum master / développeur iOS Produit Navigation
Takeaways
Peu importe les rituels et les pratiques adoptés tant qu’ils contribuent à faciliter les échanges pour mieux découper les besoins.
Ces pratiques ne sont pas une fin en soi : elles contribuent seulement à acquérir des comportements agiles, aident les équipes à gagner en confiance, à travailler ensemble pour trouver des solutions – et non pour résoudre des problèmes.
L’histoire ne s’arrête pas une fois que l’équipe sait collaborer pour créer de la valeur : il faut encore apprendre à réfléchir et à s’améliorer pour de boucler les 4 étapes du cycle du cœur de l’agilité (collaborer – délivrer – réfléchir – améliorer).
avec la participation deSylvie Moumen Coachs agiles chez vente-privee, Coachs professionnelles systémiques & Coachs Process Com certifiées
Vous gérez un produit : apprenez à prioriser et à mesurer la valeur de votre produit !
Comment choisir entre développer un « bot de messagerie » sur votre application ou bien un nouvel onglet ? Peut-on mesurer en amont la valeur de ces fonctionnalités ? Quelles sont les approches pour calculer, voire traduire cette valeur en € ?
Voilà les problématiques auxquelles font face les Product owner pour qui les métriques sont devenues une obsession.
Nous allons aborder les concepts et les outils à maitriser pour y arriver, accrochez-vous, c’est parti !
Prioriser, méthode 1 : Moscow
Ci-dessus un exemple d’application de la méthode MOSCOW sur le sprint backlog d’un site de vente quelconque.
La première approche qui se veut pragmatique n’est jamais très loin de la méthode MoSCoW (Must have, Should have, Could Have et Won’t Have). On affecte un niveau de priorité aux « actifs / features / fonctionnalités* » que l’on veut intégrer au produit. Pour le faire bien, on essaie de le faire souvent, en travaillant uniquement ce qui est le plus prioritaire. * pour un produit qui n’est pas informatique ou qui comporte des contenus sans développements (vidéos, …), on pourra parler d’actif ou de feature
Par exemple, imaginons que vous ayez 3 mois pour développer un site de vente, comment s’y prendre ?
On liste l’ensemble des grandes fonctionnalités : accéder au catalogue de produits, visualiser l’historique des achats, acheter, etc …
On assigne une priorité à chacune
Les Must have : acheter, accéder au catalogue de produits
Nice to have : accéder à l’historique de ses achats…
Le planning reste clair : les « must have » seront développés en premier et les « nice to have » restants, etc … si jamais il nous reste du temps !
Prioriser, méthode 2 : orientée données
La seconde, orientée données, s’inscrit une démarche Lean Startup (Build, Measure, Learn).
Ci-dessus un exemple d’application orientée données sur le développement de facebook connect pour un site de vente quelconque.
Facebook Connect est un module social externe ousocial loginpermettant à un site web de proposer à ses visiteurs d’utiliser leur compte Facebook pour s’identifier sur le site visité. On fait des hypothèses basées sur notre compréhension du marché, on mesure notre adéquation et on apprend de ses choix. Pour le faire bien, on met en place des standards de calcul, on identifie au préalable les métriques à suivre pour un actif donné et on les suit. La dernière étape permet de savoir dans quelle mesure valider ou invalider ses choix. Dans notre exemple ici, on estime que la valeur (ou BV : « Business Value ») de développer Facebook Connect pour que nos visiteurs s’identifient sur notre site de vente est de 10 000€ par jour. Une fois la fonctionnalité priorisée/développée, on suit notamment le taux de conversion : pourquoi n’atteint-il pas les 20% d’augmentation estimés ? Le taux d’abandon en page d’identification a lui fortement diminué, le taux d’abandon sur une autre page a t il augmenté ? Où ? … A mi-chemin entre les 2 approches ? Toutes les méthodes de priorisation/mesure que l’on appellera « par scoring ».
Ce n’est pas indispensable d’être orienté données
Tout d’abord, la force de l’approche orientée données réside dans sa capacité à adresser des problématiques business globales et complexes. C’est donc dans ce type d’environnements (où la connaissance des usages est particulièrement importante) qu’elle prend tout son sens, ce n’est peut-être pas le cas de votre environnement… La deuxième variable est temporelle, il faut savoir qu’un produit suit un cycle de vie :
Tant qu’il n’a pas atteint sa forme minimale viable, ça n’a peu/pas de sens de chercher à valoriser les actifs qui le composent. Le MVP est par définition le premier ensemble qui constitue le produit que l’on peut valoriser et le produit finit sa vie lorsqu’on ne peut plus le valoriser.
Enfin la dernière composante est le rapport à la concurrence. « Combien va me rapporter tel service ? Telle feature ? Quel est la « business value » de passer maintenant sur telle technologie ? Ou au contraire, combien est ce que ça va me couter de ne pas faire cette migration pendant 1 an ? » Ce sont des questions qu’il est d’autant plus naturel de se poser que la capacité d’une entreprise à mettre sur le marché très rapidement un produit ou une nouvelle version est devenu un facteur concurrentiel à part entière. L’approche garantit des retours fréquents et qualitatifs permettant de s’adapter d’autant mieux dans ce type de contexte.
Quels sont les outils pour calculer la valeur d’une fonctionnalité de son produit ?
La valeur « business » représente ce que vaut une fonctionnalité ou un service en embrassant tous les aspects qui font sa force. Par défaut il ne faut pas perdre de vue qu’il y aura toujours certains aspects qui seront mal appréhendés par ces méthodes : comme la valeur qui est créée lorsque des utilisateurs interagissent avec notre contenu ou alors la « prime au premier » que l’on obtient à délivrer un service qui n’existait pas auparavant… L’important est donc de savoir que cette mesure ne se substitue pas à l’intuition et d’utiliser des métriques de calculs comparables pour chacun de vos actifs :
Pour une fonctionnalité ou un service qui est supposé générer des revenus ou une réduction de couts, c’est bien ce que l’on cherchera à estimer pour calculer un ROI (cf. 2nde image)
Idem pour un actif qui contribue à ce qu’un autre rapporte : si un actif ne peut fonctionner sans un autre, c’est que cet actif contribue à la valeur générée : Imaginons (si on reprend notre exemple) que le développement de FB Connect pour notre site de vente nécessite le développement d’une autre fonctionnalité ou d’un autre actif. On parlera alors d’un « enabler » et il s’agira d’estimer dans quelles proportions il contribue à notre hypothèse d’augmentation de BV portant sur l’augmentation de taux de conversion (et potentiellement à d’autres) pour en estimer la valeur.
Pour d’autres fonctionnalités, services ou contenus, liés à une échéance, comme une amende réglementaire (Hello GDPR) ou un spot publicitaire, on estimera à l’inverse ce que cela nous coute de ne pas faire, on appelle ça le cout du délai :
Exemple d’application du coût du délai sur 2 contenus comparables
Quantifier la valeur d’une feature n’a pas de sens si l’on ne suit pas les résultats …
L’AB Testing ou Split Testing est un bel exemple d’utilisation bout en bout de la donnée. Le procédé est notamment poussé par de nombreux designers pour affiner leurs choix et leur compréhension des usages. Il s’agit de tester plusieurs variantes d’un même élément directement face à des utilisateurs : les utilisateurs sont renvoyés aléatoirement vers chacune des variantes pendant un temps donné. On garde à la fin la meilleure variante : celle qui a les meilleurs taux de conversion, de transformation ou n’importe quelle métrique que vous voulez améliorer.
Exemple d’AB Testing sur une page web
A ce jeu, les principaux leaders sur des services numériques excellent (75 % des sites ayant un trafic supérieur à 1 million de visiteurs font de l’A/B Testing). Au-delà d’optimiser la décision, le procédé permet d’en apprendre plus sur ses visiteurs et ce qui fonctionne, d’en connaitre finalement plus sur la « capitalisation » vue de l’utilisateur de son produit. Même si l’on n’est pas dans une logique d’AB Testing, lorsque l’on déploie une fonctionnalité ou un service, il faut suivre :
l’impact sur les métriques identifiées auparavant, on cherche les « tendances »
l’écart avec ses hypothèses, cela permet de se poser les bonnes questions et de tirer les bons enseignements au moment de refaire des hypothèses
l’évolution de la valeur des différents actifs qui composent le produit,
C’est tout l’intérêt de l’approche qui en dépend… Pour finir, il faut garder en tête que cette démarche orientée données est intéressante parce qu’elle pousse à la réflexion autour de vous, améliorant ainsi votre compréhension du marché et celle de vos équipes. Pour autant, nous travaillons tous dans des organisations dont la valeur générée ne correspond pas à la somme des valeurs individuelles de ses produits. Contribuer à, collaborer avec d’autres équipes vous mèneront parfois à faire des choix qui ne favorisent pas la valeur de son produit, ce sont pourtant souvent de bons choix !
