10 questions à poser pour transformer l’expérience collaborateur
10 questions à poser pour transformer l’expérience collaborateur
En quelques années, le poste de travail a cédé la place à une digital workplace collaborative, mobile, ouverte, rapide… Une révolution pour le support, qui doit repenser sa valeur autour de la qualité de l’expérience collaborateur.
En quelques années, le poste de travail a cédé la place à une digital workplace collaborative, mobile, ouverte, rapide… Une révolution pour le support, qui doit repenser sa valeur autour de la qualité de l’expérience collaborateur.
Dynamité, dispersé, ventilé, éparpillé façon puzzle. Quelle que soit votre expression favorite, elle décrira assez bien ce qui est arrivé en quelques années à l’environnement de travail de l’utilisateur. Bien sûr, le poste physique – l’ordinateur – existe encore ; mais les usages des collaborateurs auparavant très centrés sur ce poste le dépassent largement. Ce que l’on nomme désormais l’expérience collaborateur – et qui s’avère tout aussi critique pour l’entreprise que l’expérience client – repose sur le parcours de l’utilisateur au sein du système d’information qui lui est proposé. Et le Service Support, sans surprise, s’impose comme un pilier de cette expérience globale.
L’évolution de l’environnement de travail a finalement suivi celle des organisations et des modes de travail (nouveaux usages) – à moins que ce ne soit l’inverse. À l’ordinateur de bureau associé à des collaborateurs attachés à un site – voire à un bureau – a succédé le PC portable, levier de la mobilité externe mais aussi interne avec l’allocation libre des espaces. Aux applications explicitement estampillées « métier » se sont ajoutés des services et plateformes (réseaux sociaux, chatops, la connectivité généralisée…) à travers lesquels les frontières entre usages personnels et professionnels sont plus flous. Aux « données d’entreprise » pas toujours très partagées ont succédé des services analytiques plus largement accessibles pour mettre la donnée au cœur du quotidien de chacun.
Ces environnements plus mobiles, plus collaboratifs, plus ouverts, plus « data-centric » font chaque jour un peu plus du « collaborateur augmenté » une réalité. Et stimulent des organisations plus matricielles, plus agiles aussi. Ne sous-estimons pas cette transformation : même si quelques éléments perdurent (un poste de travail individuel, une suite bureautique…), l’environnement de travail a bien été bouleversé et, avec lui, le support. Là où les équipes IT dédiées géraient un parc et des incidents, elles doivent aussi piloter aujourd’hui la cohérence du parcours utilisateur et l’efficacité de la mise à disposition d’une grande variété d’informations et de services collaboratifs.
La satisfaction est-elle au rendez-vous ? Pas vraiment encore. Ces fonctions de supports (internes ou pas) sont considérées comme trop onéreuses, leur gouvernance s’avère difficile et, surtout, les utilisateurs et métiers sont loin d’être satisfaits… Résultat, les DSI se déclarent majoritairement mécontents des performances des partenaires auxquels ils font appel, et selon une étude IDC menée en mars 2018 près de la moitié d’entre eux (49%) envisagent d’en changer. Il faut dire que la pression monte et que le temps presse…
À l’heure où le système d’information des entreprises se consumérise – entendez que les utilisateurs l’évaluent avec le même regard que celui qu’ils portent sur Facebook ou Amazon – le service support devient la véritable vitrine de la DSI. Se joue donc ici la perception de sa valeur, de son aptitude à se transformer…
Comment assurer un support à la hauteur des nouvelles exigences ? Tout d’abord, en posant les bonnes questions :
Comment redonner de l’autonomie aux utilisateurs et leur permettre d’auto-résoudre leurs sollicitations ?
Comment apporter le bon niveau de support aux utilisateurs selon leurs métiers et leurs problématiques ?
Comment aligner les services proposés sur l’évolution des principes d’usage du web ?
Comment améliorer l’expérience utilisateur, renforcer l’attractivité, augmenter les chances d’aller au-delà du premier clic ?
Comment apporter de la visibilité sur le suivi des sollicitations ?
Comment apporter un maximum de fonctionnalités (par exemple pour la recherche, la consultation d’informations, la mise en relation…) ?
Comment proposer un accès au support 24/7/365 multi-devices, et omnicanal, donc « sans coutures » ?
Comment développer l’assistance fonctionnelle et la prise en charge des processus métier ?
Comment avoir une efficacité collaborative ?
Comment aller vers plus de centres de services tout en gardant la maîtrise ?
À travers ces questions, se dessinent en fait 4 grands chantiers : développer l’autonomie des utilisateurs, différencier le support selon les métiers ou l’utilisateur, intégrer les nouveaux usages et développer l’assistance fonctionnelle. Des chantiers qui dessinent une nouvelle Digital Workplace.
Repenser la chaîne de support en intégrant la dimension digitale liée à des innovations technologiques et des nouvelles pratiques est une réelle opportunité pour la DSI. Elles verraient ainsi leur service support amélioré et leur relation client renforcée.
Dans un monde où les ruptures stratégiques, technologiques ou sanitaires s’accélèrent, les stratégies sont mises à rude épreuve. Ces stratégies intègrent de plus en plus de composantes digitales dans une logique où les business models ne sont plus « simplement » supportés par l’IT mais où c’est l’IT qui réinvente les business models. Aujourd’hui l’IT devient le business.
Imaginer et concevoir des innovations de valeur à fort contenu digital ne suffit plus car il est nécessaire d’organiser une mise en œuvre de l’IT à même de répondre avec flexibilité et rapidité aux enjeux tout en assurant sécurité et résilience des opérations IT. Dans ce contexte, il devient plus délicat de traduire ces nouvelles exigences du Run en capacités opérationnelles. Et sauf à vouloir se prendre les pieds dans le tapis , je ne recommande absolument pas de se « jeter » sur la construction d’organisations cibles avant d’avoir compris pour qui et comment ces organisations doivent créer et délivrer de la valeur.
Tout le monde a une stratégie avant de se prendre un direct en pleine face.
Mike Tyson
Sur la base de mon expérience de conseil, j’ai ainsi souhaité partager dans ce billet une solution relativement élégante pour adresser cet enjeu. Il s’agit d’adapter le modèle opérationnel du Run en créant un modèle opérationnel cible (TOM) qui intègre les différents changements nécessaires au modèle existant afin de traduire les nouvelles exigences du Run en capacités opérationnelles. Ce billet aborde ainsi 3 points :
Qu’est ce qu’un modèle opérationnel et quels étaient jusqu’à présent les principaux modèles opérationnels pour les activités de Run ?
Quelles sont les principales tendances qui poussent à adapter le modèle opérationnel du Run ?
Quand et comment procéder pour adapter le modèle opérationnel du Run ? Quelles sont les nouvelles tendances en matière de modèles opérationnels du Run ?
1. Le modèle opérationnel du RUN
Un modèle opérationnel fait le pont entre stratégie et exécution et décrit comment l’organisation va créer et délivrer la valeur. On peut définir un modèle opérationnel à l’échelle d’une entreprise toute entière, d’une business unit ou même d’une fonction (ex. la DSI) ou encore une sous-fonction (ex. le Run de la DSI). Comme il n’y a pas de définition vraiment standard, je vous propose 3 illustrations que j’ai adopté et qui permettent chacune d’aborder le modèle opérationnel sous un angle différent.
Illustration n°1 : si vous êtes familier avec le business model canvas de Alex Osterwalder et Yves Pigneur, on peut déjà considérer que le modèle opérationnel se positionne comme le back-end du business model en intégrant les activités clés, les ressources clés ainsi que les partenaires/partenariats clés.
Illustration n°2 : d’autres à l’instar de Andrew Campbell de l’université d’Ashbridge tentent de populariser l’operating model canvas en agençant avec plus de détails le back-end de l’illustration n°1
Ce qui est intéressant dans ce modèle, outre la mention des Locations (lieux géographiques d’exécution) et de Information (structures et flux d’information), c’est l’apparition des Value Delivery Chains censées traduire la logique des chaînes de valeur nécessaires au delivery des propositions de valeur. De mon point de vue, cette notion est fondamentale à tout modèle opérationnel.
Illustration n°3: enfin, j’ai aussi dans mon attirail une autre façon de représenter les modèles opérationnels que j’ai peaufiné au fil du temps et à laquelle je tiens beaucoup.
Ce qui est intéressant dans ce modèle est la prise en compte de l’axe culture (organisation informelle et l’humain) qui rappelle que les opérations s’exécutent souvent sur la base d’habitudes de collaboration, de valeurs et de soft-skills spécifiques et ce indépendamment des structures organisationnelles et des processus. L’autre point fondamental est l’introduction de la gouvernance qui représente le système nerveux du modèle opérationnel et sa clé de voûte.
C’est donc en s’appuyant sur un certain nombre de modélisations que l’on se forge à la fois des convictions et des outils pour adapter les modèles opérationnels et plus spécifiquement dans ma pratique : les modèles opérationnels du Run.
Afin d’être plus spécifique et encore à titre d’illustration, je schématise ci-dessous les 2 modèles opérationnels du Run beaucoup rencontrés ces dernières années.
Le modèle des silos technologiques
L’organisation par silos technologiques n’a plus vraiment cours aujourd’hui car elle présente un certain nombre de challenges et inconvénients commentés dans l’illustration ci-dessus.
Le modèle PLAN-BUILD-RUN avec un RUN orienté par activité
Ce modèle opérationnel de Run intégré dans le modèle Plan-Build-Run de la DSI fait la part belle aux activités. Il organise en effet les opérations IT en usines qui regroupent les activités par niveaux d’interventions (N0 – Hébergement, N1 – Exploitation, N2 – Administration, N3 – Expertise) quelles que soient les technologies et métiers concernés. A l’instar des modèles déployés par les grands prestataires, ce modèle vise le plus souvent à industrialiser les opérations en déployant des processus standards ITIL. L’inconvénient majeur de ce modèle est de reléguer le Run en bout de chaîne, sclérosant ainsi toute la chaîne de delivery et ne favorisant ainsi pas l’agilité.
Certaines déclinaisons récentes de ce modèle tentent de fluidifier davantage la chaîne de Build pour conduire à des modèles un peu différents qui distinguent la gestion des socles techniques de celle des services.
Sur ces bases, on a pu voir se dessiner des modèles d’organisations détaillées ressemblants au schéma ci-dessous.
Alors disons le tout de suite, aucun de ces modèles n’est la panacée mais tous ont un intérêt pour exécuter les activités de Run. Il est donc important de capitaliser sur l’expérience des différents modèles et comprendre valeur et utilisation des briques de bases. C’est ainsi que l’on disposera de bonnes bases pour entamer une phase de réflexion et de conception quand il s’agira d’adapter le modèle opérationnel du Run aux nouveaux enjeux. Et justement comme nous allons le voir dans la prochaine section les raisons de changer sont multiples et souvent impérieuses.
2) Tendances d’évolution et d’adaptation des modèles opérationnels du RUN
Comme je le mentionnais en introduction, l’IT est aujourd’hui au coeur du business et les DSI doivent faire face (quand ce ne sont pas les Chief Digital Officer) à de nombreux impératifs pour rendre possible / faciliter la transformation du business et des métiers.
Au-delà de ces impératifs, s’ajoutent plus classiquement les demandes de réduction de coûts et des risques ainsi que le besoin de transparence accrue. Evidemment, et pour finir, on peut trouver les nombreuses tendances technologiques actuelles et à verniret qui sont autant d’opportunités/leviers de transformation.
Ces impératifs pressurisent les modèles opérationnels en place et les tendances technologiques mettent le plus souvent en évidence l’impréparation et l’inadéquation des capacités d’IT Management. C’est donc sur ces bases que les organisations de type DSI doivent se réinventer en adoptant des modèles opérationnels plus adaptés.
3) Quand et comment adapter le modèle opérationnel du run ? quelles pistes d’évolution ?
Avant de s’engager dans un projet d’adaptation du modèle opérationnel du Run, il est nécessaire de bien cadrer les raisons qui poussent à changer et définir un tant soit peu les modalités du projet d’adaptation de TOM. Généralement cela passe par un cadrage stratégique permettant d’établir les éléments structurants du projet d’adaptation du modèle opérationnel :
Objectifs du projet d’adaptation
Évaluation des bénéfices attendus, impacts et facteurs de risques
Définir les meilleures options organisationnelles pour mener le projet d’adaptation
Éclairer la prise de décision
L’élément le plus important et difficile étant l’évaluation des bénéfices attendus et des impacts à anticiper. Sans révéler de secrets, c’est le plus souvent un timing particulier sous tendu par des forts enjeux / opportunités qui incite à se lancer dans l’adaptation d’un modèle opérationnel et ce principalement dans 4 situations types :
Vous démarrez quelque chose de totalement nouveau
Vous changez de stratégie
Vous avez des problèmes de performance
Vous mettez en oeuvre un changement majeur
Dans le contexte d’une DSI et des implications sur le Run, il peut s’agir de plusieurs structures qui fusionnent / se rapprochent avec chacune une organisation de Run; d’un programme structurant de modernisation IT, d’une globalisation des opérations IT pour delivrer des services IT à l’ensemble des pays d’une entreprise, ou encore d’une transformation agile de l’entreprise et/ou de la DSI.
Ensuite vient le travail à proprement parler sur la définition du TOM. La description détaillée d’une méthodologie ne rentre pas dans le cadre de ce billet mais néanmoins je recommande de toujours démarrer par la définition de la Value Chain Map ou chaîne de valeur permettant de délivrer la proposition de valeur attendue / en ligne avec la stratégie à exécuter. A titre d’illustration, ci-dessous la chaîne de valeur que l’on pourrait trouver dans une DSI classique
Cette étape, n’est pas facile car si – par exemple – on souhaitait redéfinir cette chaîne de valeur, il pourrait être difficile de choisir la meilleure manière de la segmenter l’offre de service et de définir l’enchaînement des différents macro-processus créateur de valeur. En général, il faudra choisir de segmenter les chaînes de valeur par type de clients internes/externes ou par besoin clients ou par pays ou par produits/services ou bien encore par technologies (l’exemple du modèle opérationnel par silos technologiques).
Dans tous les cas, il ne faut absolument pas jouer aux apprentis sorciers et improviser : une bonne dose d’analyse et de pragmatisme est nécessaire mais on peut aussi s’inspirer de tendances très actuelles (quoique peu documentées) dans la définition de modèles opérationnels adaptés aux enjeux décrits dans la section n°2.
Une piste qui me paraît intéressante étant de s’inspirer du standard IT4IT de l’Open Group qui propose un début de modèle opérationnel organisé autour d’une chaîne de valeur et de Value Streams spécifiques à L’IT à l’instar de certains domaines métiers qui ont développé des Value Streams maintenant connues comme : make-to-order, order-to-cash,…)
Ainsi le point de départ IT4IT se compose des Value Streams suivantes qui sont orientées besoins client et remplacent avantageusement la classique segmentation Plan, Build, Deliver, Run et sont de nature à casser un fonctionnement en silos peu propice à l’agilité. Ce découpage est d’ailleurs la clé pour évoluer vers un modèle où le Build est beaucoup moins prépondérant et est remplacé par une logique de Broker/Intégrateur/Orchestrateur.
Ce rôle de Broker/Integrateur/Orchestrateur sera principalement mis en oeuvre au travers des capabilities de la value stream « Request to Fulfill » qui seront en charge de cataloguer, mettre en oeuvre et suivre l’usage des différents services standards.
Les impacts de cette nouvelle « value chain » sur le Run sont structurants. Le Run ne sera plus isolé en bout de chaîne et participera aux autres value streams dans une logique de collaboration avec les autres parties prenantes. C’est cette logique d’agilité qui s’affranchit des frontières organisationnelles qui sera propice à la construction de modèles opérationnels Digital Ready intégrant nativement des mécanismes opérationnels comme DevOps et FinOps par exemple.
Une fois la colonne vertébrale de la value chain définie, on peut s’attaquer – sans dogmatisme – aux autres éléments (partenaires, géographies, modèle d’organisation ou capabilities map, culture,..) en fonction de leur importance dans la stratégie et des enjeux de valeur à délivrer.
En guise de conclusion
Voilà pour ce petit tour d’horizon de l’adaptation des modèles opérationnels DSI pour traduire les nouvelles exigences du Run en capacités opérationnelles. Pour conclure, il faut retenir que le modèle opérationnel n’est que le Blueprint de l’organisation cible et que cette logique s’inscrit dans une démarche plus globale de transformation
En attendant, de démarrer vos projets d’adaptation, vous pouvez toujours évaluer si votre modèle opérationnel (qu’il soit formellement défini ou pas) permet de délivrer la bonne valeur aux bons clients (internes ou externes).
Réussir le renouvellement de ses contrats d’infogérance nécessite anticipation et préparation dans le cadre de bons choix stratégiques et tactiques plus ou moins collaboratifs vis-à-vis du marché. Ces choix sont systématiquement fonctions de l’analyse de la relation client-fournisseur et des besoins non couverts.
Les DSI sont systématiquement confrontés, à l’approche de l’échéance de leurs contrats d’infogérance et/ou dans le cadre de situations exceptionnelles à la question des modalités de renouvellement / prolongation de leurs contrats et ce si possible bien avant l’arrivée à échéance.
Sur la base de l’expérience de ces situations et de nombreuses missions de conseil, je recommande (1) de bien prendre conscience des différents niveaux d’attente qu’une DSI peut avoir face à aux infogérants, (2) conduire des revues d’évaluation et de dynamisation à mi-contrat, (3) choisir et s’impliquer – le cas échéant – dans les stratégies de remédiation, renégociation ou remise en compétition.
Qu’attendre de vos infogérants ?
Je pense qu’il est important que les deux parties soient attentives à un certain nombre d’attributs de la relation et ce dans un ensemble de dimensions qui se consolident dans la durée. Ce n’est qu’à ce prix que les conditions d’un partenariat peuvent se développer et se maintenir, saisons de renouvellements après saisons.
Conduire des revues d’évaluation et de dynamisation à mi-contrat
Il s’agit d’impliquer des équipes externes au contrat (mais pas forcément des consultants extérieurs) afin d’évaluer l’état des réalisations, le niveau de performance, la perception utilisateurs ainsi que l’évolution des besoins depuis le démarrage ainsi que les moyens qui ont concrètement été mis en œuvre pour y répondre.
Bien que ces revues puisse être mal accueillies par les infogérants et/ou perçues comme « hostiles », dérangeantes ou voire même inutiles, ce type d’analyse de la situation à mi-parcours apporte cependant les bénéfices suivants :
l’œil neuf et le changement de perspective d’une équipe externe permet d’identifier les points oubliés, insuffisamment challengés ou implicitement admis par l’équipe en charge du contrat
l’opportunité d’exprimer son opinion – bonne ou mauvaise – sur le contrat en communiquant à l’infogérant ses besoins de changement pour la suite
donner à l’équipe en charge du contrat (coté client comme coté infogérant) l’opportunité de changer de direction si besoin ou au moins d’adresser suffisamment tôt les problématiques identifiées pour que les changements puissent être menés à bien avant une potentielle remise en compétition.
Opter pour les bonnes stratégies de fins de contrats
Les décisions de « renouvellement » qu’une DSI doit prendre dans le cadre de ses contrats existants ne sont pas si simples car elles nécessitent une évaluation précise des situations selon que ces contrats donnent ou pas satisfaction ou bien qu’ils arrivent prochainement à échéance.
Cas n°1 : une DSI dont le contrat ne répond plus aux attentes ou dont l’exécution ne donne pas satisfaction se posera les questions suivantes : comment en est-on arrivé là ? Que devons nous faire pour adresser les causes profondes de cette situation ? Est-ce le moment de renégocier le contrat ? Est-ce le moment de remettre ce contrat en compétition ? Devrions-nous collaborer avec notre fournisseur pour améliorer la performance rendue et la relation de travail ?
Cas n°2 : une DSI dont le contrat arrive prochainement à échéance se posera les questions suivantes : devrions-nous renouveler ce contrat ou bien le renégocier avec notre fournisseur actuel ? Devrions-nous ouvrir ce contrat à d’autres fournisseurs potentiels dans le cadre d’une remise en compétition ?
Quelle que soit la situation, l’objectif stratégique de la DSI sera de maximiser la valeur ajoutée de son contrat. Trois stratégies, de la plus collaborative à la plus compétitive, sont possibles afin de remettre sur la bonne voie, un contrat qui en aurait dévié et/ou pour bénéficier d’innovations techniques ou organisationnelles non disponibles (ou envisagées) à la signature du contrat initial :
Stratégie de remédiation : il s’agit ici de se focaliser sur la relation avec le fournisseur et les services obtenus plutôt que sur le contrat. Cette stratégie s’attache à améliorer la situation pour les deux parties. La remédiation pouvant faire intervenir ou pas des changements contractuels mais impliquant dans les cas un plan d’amélioration
Stratégie de renégociation : il s’agit dans ce cas de modifier le contrat initialement signé. Ces changements pouvant être aussi mineurs que des ajustements de prix ou de la baseline ressources, ou bien plus significatifs comme la révision en profondeur des termes, des conditions ou du périmètre du contrat. L’origine de ces changements peut simplement être la conséquence d’un contrat initial qui ne fonctionne plus correctement en raison d’un état de l’art qui a évolué depuis sa signature ou bien de besoins client qui ont changé et ne sont pas pris en compte dans le contrat actuel
Stratégie de remise en compétition : il s’agit d’ouvrir à la concurrence, dans le cadre d’un appel d’offre, tout ou partie des services contractualisés . Le tenant actuel du contrat étant inclus ou pas dans la liste des fournisseurs consultés.
Ces stratégies pourront, selon les cas, s’enchaîner et se combiner tout au long du cycle de vie du contrat.
Au sein des DSI, la fonction de Contract Manager a fait ses preuves au cours de ces dernières années.
Suite à la période particulière que nous avons traversé et les conséquences sans précédents observées durant ce printemps 2020, son importance s’est vue décuplée. Ce besoin croissant au sein des DSI peut s’expliquer notamment par certains des questionnements soulevés par Lahcen Elouahi, Senior Manager de Rhapsodies Conseil, lorsqu’il aborde l’impact du télétravail sur les contrats de Soucing IT.
Entre autres :
Comment modifier ses contrats de sourcing pour tenir compte du mode de travail à distance ?
Comment optimiser les coûts de support dans un contexte de travail mixte : sur site et à distance ?
Quels indicateurs de performance, modèle de gouvernance et outillages faut-il mettre en place ?
Comment auditer et faire évoluer ses Contrats IT ?
Partant de la pertinence de ces interrogations, et de la nécessité d’y apporter une réponse adéquate, il est légitime de se demander qui serait le mieux placé au sein de son organisation pour mener à bien les actions attendues ?
Au vu du sujet de cet article, la question est évidemment rhétorique. Cependant, apporter la réponse n’est pas si évident, et de nombreuses entreprises ne parviennent pas à tirer profit du Contract Management. Cette difficulté réside dans la transversalité des sujets concernés, impliquant de fait de nombreux métiers et acteurs de l’entreprise.
Dès lors, il me semble intéressant de comprendre l’origine de la complexité attachée au positionnement du Contract Manager, pour chercher ensuite comment l’intégrer intelligemment au sein d’une organisation.
Comprendre l’origine
Le rôle de la nomenclature des métiers du CIGREF est de rationaliser les métiers de l’IT. La version 2018 de ladite nomenclature a fait ressortir une nouvelle famille de métier, dénommée « Relations Fournisseurs », au sein de laquelle la fonction de Contract Manager (ou « Manager de Contrat » en français) a été déplacée aux côtés de celles de l’Acheteur IT, du Software Asset Manager et du Vendor Manager.
Toutefois, la réalité démontre qu’il est très compliqué de standardiser le rôle et les responsabilités du Contract Manager. Ceci étant dû tant à l’histoire de la fonction, qu’à sa terminologie et/ou à son positionnement. Initialement étranger au secteur informatique, le métier de Contract Manager trouve ses origines dans l’univers du BTP durant les années 1990. Il fait alors partie de ces postes « reflexes » créés en réaction à une action, une inaction ou un besoin inattendu. Dans ce cas précis, le Contract Manager devait répondre à l’émergence de Claims Managers. Ces derniers avaient pour objectifs de maximiser les gains financiers potentiels des contrats dont ils avaient la charge en usant de tous les leviers contractuels disponibles, et ce au détriment de la relation commerciale.
La mission du Contract Manager consista dès lors à s’approprier la gestion du contrat, en privilégiant l’équilibre contractuel et le dialogue nécessaire à une relation commerciale saine. Les Contract Managers sont parvenus à s’approprier le Cycle de Vie Contractuel en liant la théorie juridique, la pratique opérationnelle, l’aspect commercial et les impératifs du contrôleur de gestion.
La combinaison de l’ensemble de ces compétences en fit une fonction transverse. La gestion des risques contractuels fut ainsi simplifiée et entraina une maîtrise efficace et collaborative des cocontractants. Néanmoins, ce métier resté discret en France au cours des années 2000, souffre encore aujourd’hui de sa dénomination anglaise mal perçue par les sociétés et directions françaises. C’est ainsi que l’on retrouve couramment des « Gestionnaires de Contrats » (ou de bases de données contractuelles) dénommés « Contract Manager », chargés de la duplication de documents contractuels, ou de la référenciation massive des contrats. En réalité, leur rôle se rapproche davantage d’un poste de Paralégal ou d’Assistant Administratif. Dans la mesure du possible, cette situation doit être évitée au risque de ne pas rattacher le niveau de compétences adéquat à des missions essentielles.
Au-delà de la terminologie, le Contract Manager souffre également de son positionnement au sein des DSI françaises. Comme cela a été évoqué précédemment, le Contract Manager constitue la pierre angulaire entre quatre métiers essentiels : les juristes (Direction Juridique), les acheteurs (Direction des Achats), les opérationnels (Direction des Opérations) et les contrôleurs de gestion (Direction Financière). Les entreprises fonctionnant majoritairement en silo, la fonction transverse que représente le Contract Manager se voit régulièrement rattachée hiérarchiquement à l’une des quatre directions susmentionnées. Les conséquences ne sont pas anodines, et le profil des Contract Managers se retrouve forcément impacté.
Ainsi, certaines organisations vont faire valoir au Contract Managament une prédominance du métier d’Acheteur, tandis que d’autres organisations pourront décider de recourir majoritairement aux compétences juridiques, et d’autres encore préférer y rattacher les missions d’un Service Delivery Manager.
L’intégration d’une cellule de contract management
Lors de la construction d’une cellule de Contract Management au sein de votre DSI, c’est une réalité qu’il est impératif de prendre en compte. Il est pertinent de se demander en autre :
Quels sont les objectifs recherchés ?
Quelles sont les performances supplémentaires attendues ?
Quelle typologie de risques m’affecte le plus ?
Quels outils et processus peuvent-être adaptés, modifiés, optimisés ?
La réponse à ces questions stratégiques permet la création d’un RACI pertinent et adéquat dont il ressort généralement une typologie de « profil de Contract Manager ». Cette information est clef dans la construction, le rattachement et donc le positionnement du Contract Management. Chaque situation étant spécifique, il n’y a pas de mauvaise solution. En revanche, une cellule de Contract Management correctement positionnée, bénéficiant d’un maximum de rôles et responsabilités transverses, permettra non seulement d’éviter de nombreux travers et points de blocages, mais aussi d’assurer une gestion des risques et des fournisseurs performants.
Un acteur public en phase de privatisation désire profiter d’une remise sur le marché des contrats d’infogérance du support informatique des utilisateurs du groupe et de ses filiales pour débuter un programme de transformation digitale des services et des usages.
La rationalisation des contrats, l’uniformisation de l’expérience utilisateur et la mise en commun des procédures et moyens à disposition est une voie non encore explorée, et devient le défi principal d’un plan de transformation qui se veut rassembleur et adapté à des besoins d’une approche de groupe.
Notre valeur
Notre première étape a été de rassembler les différentes IT équipes autour d’une même table et de définir ensemble la portée voulue de la transformation ; déterminer quels pourraient être les axes de convergence, les particularités à ne pas oublier ni mettre de côté et les exigences de tous.
En nous appuyant sur cette première étape, nous avons divisé le périmètre global attendu en plusieurs sujets propres, bien distincts, en cherchant à toucher les sujets propres aux collaborateurs et en gardant avant tout en ligne de mire une expérience utilisateur commune, peu importe que le collaborateur dépende du groupe, ou d’une de ses filiales.
Nous avons alors mené autant d’ateliers que de sujets découpés, en nous assurant à chaque fois de faire ressortir les approches propres à tout le monde, de signaler les particularités à respecter et en permettant aux différents responsables d’identifier de la manière la plus naturelle possible des axes de transformation commune.
Pour terminer, nous avons pu dessiner avec eux un premier plan de transformation groupe, permettant à tous les acteurs de se projeter ensemble et sachant quels éléments aller chercher en premier lieu dans l’appel d’offres en cours.
Bénéfice
Avec cette approche de co-construction, les acteurs des différentes directions IT ont pu ensemble travailler à créer un plan de transformation qui s’attaque à des problématiques communes, en respectant les besoins et spécificités propres à chacun.
Ces ateliers ont été l’occasion de tracer une nouvelle voie orientée vers la satisfaction de l’ensemble des utilisateurs, permettant de reléguer l’approche technique en second plan et de remettre les collaborateurs au centre de l’attention.
Le plan une fois dessiné, permet, d’un point de vue des moyens mis en œuvre, de préparer la transformation attendue en suivant trois mots d’ordre simples et clair :
Rassembler
Rationnaliser
Transformer
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Transformation de l’expérience utilisateur, l’heure de passer à l’acte
Transformation de l’expérience utilisateur, l'heure de passer à l'acte
Le 10 octobre dernier, Rhapsodies Conseil a organisé une rencontre avec 10 dirigeants du service utilisateur de grandes entreprises pour évoquer l’impact de la transformation digitale et l’évolution de la méthodologie pour accompagner les collaborateurs.
Le support utilisateur est la pierre angulaire sur laquelle repose l’expérience utilisateur, désormais une priorité pour 70% des entreprises (IDC). Le 10 octobre dernier, Rhapsodies Conseil a organisé une rencontre avec 10 dirigeants du service utilisateur de grandes entreprises pour évoquer l’impact de la transformation digitale et l’évolution de la méthodologie pour accompagner les collaborateurs. Des collaborateurs qui sont désormais des clients internes, au sein de la digital Workplace.
Nous vous proposons une synthèse de ce très riche retour d’expérience et nous tenons à votre disposition pour évoquer ce sujet d’actualité.
La digital workplace est la vitrine de l’entreprise : un facteur d’attractivité et de performance
« L’entreprise doit être sexy pour attirer et retenir des collaborateurs tant la pyramide des âges ne joue pas en faveur des grands groupes. Dans ce cadre le service apporté au collaborateur doit être efficient et attractif », entame un de nos intervenants. Au moment où la transformation digitale augmente l’exigence du client quant au temps de réponse, il en va de même dans les entreprises où le distinguo entre client interne et externe n’a plus lieu d’être. La qualité de service doit être identique, avec « une variété de besoins qu’il faut traiter et une discussion nécessaire avec la direction générale sur le niveau de service optimal pour répondre à ces besoins ».
Un constat partagé par l’ensemble des intervenants pour lesquels s’ajoute une exigence accrue des collaborateurs, comparable à celle qu’ils peuvent avoir dans leur vie personnelle vis-à-vis de leurs fournisseurs et matériels.
En substance, face à une entreprise en transformation, le support à un utilisateur toujours plus exigeant participe au bien-être des collaborateurs et à l’attractivité globale de l’entreprise. Le support devient un sujet pour la direction générale.
Évaluer les usages et le parcours utilisateur
Si le collaborateur devient un client, l’approche du service se calque sur le marketing à l’image de Laurence Rochefort, DSI de AG2R La Mondiale, qui définit des segments et des profils utilisateurs en appariant des équipements associés aux usages de chacun de ces profils. Cette approche par usage et parcours réserve parfois des surprises à l’instar d’une enquête menée par une DSI pour qui « les résultats ont été loin de ce que nous imaginions. Nous avions une idée a priori de ce qu’était un utilisateur et travailler sur cet a priori a créé un vrai décalage ». Pour équiper et accompagner les collaborateurs une analyse de l’activité de support est essentielle avec la prise en compte de critères comportementaux est une des conclusions de cette enquête. Comme le note un intervenant, la vraie rupture est le passage du support informatique au support serviciel et les progrès des services desks passent par une analyse fine de la connaissance acquise sur l’utilisation du support. Mieux encore, nombre de responsables du support prônent une sorte de « vis ma vie » et n’hésitent pas à se mettre à la place de l’utilisateur pour évaluer la qualité de service et mesurer les points de frictions éventuels. Preuve de l’importance de la satisfaction utilisateur, AG2R La Mondiale a pour sa part créé une DSI orientée client interne dédiée aux métiers et positionnée physiquement auprès de la DRH.
Le collaborateur est devenu sans équivoque un client pour nos intervenants. Reste à déployer une méthodologie claire pour optimiser le service à savoir comme le rappelle Lahcen Elouahi, Directeur pour Rhapsodies Conseil, « Il faut avant tout partir des usages et les cartographier en impliquant les utilisateurs afin d’être en adéquation avec leurs attentes et limiter le fossé entre les entreprises et le marché. La DSI ne doit plus gérer des incidents mais doit gérer de la connaissance de l’information segmentée et des contenus digitaux à destination des utilisateurs. »
Chatbot et omnicanal : qui pour accompagner la DSI ?
L’approche omnicanale du support désormais actée, l’apport de l’IA et des chatbots pourraient être vu comme indispensable pour traiter la connaissance et l’information. De manière unanime, nos intervenants ont chacun mis un bémol à ces nouveaux canaux de communication. À titre d’exemple, l’expérimentation chatbot déployée par AG2R La Mondiale sur le catalogue de service a été arrêtée du fait d’une utilisation epsilonesque par les 11000 collaborateurs du groupe. De l’avis général, identifier un robot susceptible de répondre est l’enjeu majeur pour déployer ces technologies. Un robot pour être déployé doit être complet d’entrée de jeu, il ne peut être déployé progressivement. Ce qui nécessite une base conséquente, et ce, afin que l’utilisateur lui fasse confiance.
Pour déployer ce type de technologie, l’apport des prestataires est essentiel avec en ligne de front le sujet de base et de gestion de la connaissance. Chacun appelle ainsi de ses vœux un infogérant doté d’une FAQ sur l’utilisation d’Office. Des infogérants avec qui la co-construction devient désormais essentielle pour une montée en compétence croisée. Avec l’évolution des technologies, l’enjeu est du côté des infogérants de diminuer les temps d’appel pour dédier les techniciens à des tâches plus valorisantes afin de réduire le turnover et les coûts de recouvrement. « Auparavant nous réalisions des contrats avec des objectifs de réduction de coût, maintenant nous devons être dans la co-construction avec l’infogérant », conclut. Une co-construction qui doit être arbitrée entre ce qui est délégué et ce qui est maîtrisé pour impliquer l’infogérant.
Comme le rappelait Lahcen Elouahi, « Le marché est prêt pour être dans une démarche de co-construction pour des services spécifiques et des scénarios des trajectoires de transformation. De même la gestion de la connaissance et de la transformation portée par des outils nécessite une vraie gouvernance pour alimenter et valoriser le contenu et l’information ».
Marketing et modèle économique du support utilisateur : une double contrainte ?
« Penser que l’outil transforme le collaborateur est une erreur relève Jacques-Antoine Marret, directeur des technologies et de la production chez Groupama, pour qui chaque déploiement doit être accompagné et explicité, « Si on veut que la digitalisation fonctionne, ce n’est pas de la technologie, mais les moyens pour le faire connaître et les utiliser ». De fait le marketing interne est une obligation pour à la fois faire connaître les services et outils, mais aussi promouvoir leur adoption et accompagner le collaborateur dans la transformation de son espace de travail.
Les techniques employées par nos intervenants se rejoignent peu ou prou : des espaces collaboratifs dédiés, des formations, un accompagnement personnalisé. «Il y a un effet générationnel. Les utilisateurs n’étaient pas habitués à avoir un suivi de leur demande, mais à force de formation et d’information le taux d’adoption du portail de service est passé à 25 %», détaille un dirigeant du service support, qui poursuit, «Il faut faire des relations publiques internes pour faire passer des messages internes. Cela transforme la relation, c’est long, mais il faut répondre à toutes les attentes.
Être user centric : redonner l’autonomie à l’utilisateur
In fine, l’essentiel est d’assurer un suivi, avec un net promoter score (NPS) qui permet de rappeler les personnes insatisfaites par les services. Ce faisant, cela permet de clôturer l’incident et de montrer qu’il y a un suivi. Pour d’autres, mesurer la satisfaction de chaque utilisateur à la fin d’un appel permet de noter la prestation. Sur le modèle de la plateforme Uber, cette notation modifie incidemment la qualité de service du Hotliner. L’objectif n’est pas de contrôler, mais de capter les points de friction pour être réellement user centric.
Support utilisateur : le parent pauvre de l’IT ?
L’expérience utilisateur désormais érigée en priorité par la direction générale bénéficie-t-elle pour autant de budget à l’aune des enjeux. À en croire nos intervenants, les exigences sont multipliées par 10, mais avec des budgets encore largement en deçà des ambitions. Néanmoins, les dépenses pour le poste utilisateur sont bien plus élevées qu’auparavant, et ce afin de répondre aux nouvelles exigences de mobilité et de modalités de travail dans la digital workplace.
In fine précise Lahcen Elouahi “Trouver le bon équilibre entre capex et opex demande une vraie réflexion et dans un second temps un pilotage micro sur les deux premières années, mais aussi plus étendu dans le cadre de la transformation et son coût global.”
Sur la transformation du support, comme sur de nombreux sujets, c’est bien la DSI qui porte transformation, ce qui induit d’organiser une gouvernance optimale en embarquant les métiers… et les clients.
Le 10 octobre dernier, Rhapsodies Conseil réunissait 10 responsables de la digital workplace dans le cadre du prestigieux restaurant Lasserre pour échanger autour de l’expérience collaborateur et du support à l’utilisateur.
A propos de Rhapsodies Conseil :
Créé en 2006, Rhapsodies Conseil est un cabinet indépendant de conseil en management. Sa vocation : accompagner les programmes de transformation stratégiques de ses clients et leur mise en œuvre opérationnelle dans 3 grands domaines d’activités choisies : Architecture & Transformation, Expertise Paiements & Risques, Sourcing&Performance de la DSI.
Fort de 95 collaborateurs et d’une vaste expérience en transformation des processus et du SI, Rhapsodies Conseil intervient auprès de Grands Comptes issus de secteurs d’activité variés (Banque, Assurance, Services, Industrie, Luxe, e-commerce,…). Sa mission contribue à la réussite de projets stratégiques et de leur déclinaison opérationnelle, assurée par des expertises éprouvées et le savoir-faire de ses consultants. Engagement, Indépendance et Expertise sont les valeurs fondatrices du cabinet et guident quotidiennement l’action de ses collaborateurs.
En 2017, Rhapsodies Conseil a réalisé un chiffre d’affaires de 10 millions d’€. 100 % de son capital est détenu par les associés et les managers de l’entreprise.
