A lire les projections de plusieurs cabinets de conseil et éditeurs de solution à travers le monde et à écouter les communautés de pratique les plus dynamiques, plusieurs macro-tendances émergent en Gestion de Portefeuille de projets pour 2022.
Alors que les organisations cherchent à passer de la phase de relance à celle de retour à la prospérité, les attentes s’accumulent autour des activités de gestion de portefeuille de projets. Les équipes de direction veulent davantage progresser sur leurs capacités à aligner la stratégie, à hiérarchiser les priorités, à équilibrer les scénarios de leur portefeuille de projets et à constater les effets de leur transformation sur leur business.
À mesure que les objectifs de votre entreprise changent, de nouvelles méthodes de travail et de nouvelles tendances dans le domaine de la gestion de portefeuille de transformation émergent, et vous devrez en tenir compte pour que votre organisation s’y adapte et demeure concurrentielle sur son marché.
L’important n’est pas que vous connaissiez toutes les tendances, ou que vous les appliquiez toutes en même temps. Vous devriez évaluer, en fonction des ambitions et de la maturité de votre organisation, lesquelles de ces tendances vous apporteront des effets significatifs sur votre performance quotidienne et future. Bien sûr, il est également important d’avoir des outils suffisamment souples et adaptables pour vous permettre de mettre en œuvre ces nouvelles tendances.
Que pensez-vous de ces tendances 2022 que nous avons rassemblées pour vous ?
La gouvernance des portefeuilles de projets doit être pragmatique
La réduction constante de l’horizon de la vision stratégique induit des changements de logique et de rythme pour la gouvernance des portefeuilles de projets.
Le resserrement des budgets en 2022 voit émerger plus encore qu’avant le besoin de vendre des idées d’affaire pour convaincre d’accorder des financements d’investissement. L’alignement du portefeuille sur les objectifs stratégiques est le défi majeur des entreprises d’aujourd’hui. Un portefeuille qui, par conséquent, doit être axé sur la livraison continue de valeur, à la fois pour l’organisation et pour ses clients et utilisateurs. Cette gestion des investissements défendue appelle à une attitude beaucoup plus entrepreneuriale. Elle est plus exigeante en données fiables de la part de ses commanditaires pour discuter avec les décideurs sur la valeur des projets et l’affectation des capacités de l’organisation. L’établissement des priorités pour obtenir des résultats optimaux requiert une attention plus forte à l’énoncé des bénéfices et menaces à court et à long terme, ainsi qu’un dispositif de surveillance continue à mettre en place avec le développement de la gestion de la réalisation des bénéfices.
Dans le contexte actuel, la logique de planifier les coûts, les ressources ou les budgets un an à l’avance ne convient plus. L’ère Digitale et surtout la pandémie de COVID-19 a entraîné une réduction constante des cycles de vie des projets, produits et services. Les entreprises se doivent de réagir de manière agile aux tendances changeantes de leurs utilisateurs et de leurs clients. Pour ne pas perdre en compétitivité sur leurs marchés, les entreprises sont dès maintenant obligées de revoir leurs objectifs stratégiques dans des cycles de plus en plus courts. Elles sont également contraintes d’ajuster en conséquence les aspects clés de la planification stratégique du portefeuille, tels que l’affectation et la gestion des ressources, les coûts et la priorisation des produits livrables.
Cette logique adaptative appliquée aux portefeuilles des transformations nécessite déjà des révisions tous les trois à six mois qui vont devenir de plus en plus impactantes. Cela signifiera aussi, prendre le temps de renoncer à un certain contrôle et de fournir un moyen de livraison qui sera simple, pragmatique, qui pourra être fait de loin et selon un processus que tout le monde comprendra.
L’organisation devient hybride dans toutes ses dimensions
L’installation dans la durée du contexte actuel impose d’appliquer le meilleur des modèles de travail et des méthodes de gestion des projets connues.
La pandémie de COVID-19 a bouleversé durablement le paysage professionnel et apporté aussi de nouveaux défis dans la gestion et l’exécution du portefeuille de l’organisation. De nouveaux canaux de communication, de nouvelles pratiques de travail collaboratives et de nouveaux rapports à l’information avec toutes les parties prenantes, remplacent les repères et références antérieures.
Avec l’introduction du télétravail, la réunion en face à face n’est plus le canal dominant. Il existe maintenant, de nombreux outils en ligne que vous utilisez au quotidien pour communiquer avec les responsables de domaines, les chefs de projets, les membres du comité exécutif, les responsables de produits, Scrum Masters, etc. Si tous ont pu remplacer temporairement toutes les rencontres en physique, ils prennent progressivement une place intermédiaire avec les rencontres dites hybrides (présentiel et distanciel), maintenant que le télétravail est durablement pratiqué. Avec l’émergence d’un si grand nombre d’outils de collaboration, le plus grand défi lié au travail hybride souvent cité, porte sur l’établissement des relations. Dans ce mouvement pendulaire, certains intervenants ne sont pas suffisamment informés de l’avancement de certaines initiatives du portefeuille. La diminution des échanges informels ne permettant plus la communication implicite. L’adaptation à ces nouvelles exigences relationnelles se confronte à la façon dont nous adaptons cette culture, cet esprit d’équipe et cette collaboration lorsque les équipes sont fondamentalement dispersées.
De plus en plus d’entreprises comprennent que leur compétitivité sur les marchés dépend de leur capacité à s’adapter à l’environnement en constante évolution dans lequel nous vivons. Et cela signifie adopter des modèles qui prennent le meilleur des approches de gestion plus traditionnelles et des nouvelles comme l’Agilité à l’échelle. Alors que les approches traditionnelles mettent l’accent sur la réalisation de projets, de plus en plus d’organisations vont adopter des modèles de prestation plus axés sur les produits afin d’améliorer l’agilité et de mettre l’accent sur la valeur. L’avenir du travail sera hybride selon trois dimensions : géographique, collaborative et méthodologique.
En conséquence directe, il y aura un nombre grandissant de changements pour permettre aux initiatives clés de se dérouler simultanément et d’en substituer certaines par d’autres, car les sponsors feront plus fréquemment les arbitrages itératifs nécessaires de priorisation. Face à ce phénomène, le PMO devra progressivement faire preuve de maturité en matière de sens des affaires et de gestion des parties prenantes pour apporter des données et des capacités de gestion des transformations sous-jacentes essentielles à cette évolution.
Le PMO acteur du développement des talents
Le PMO est en passe de devenir un acteur du recrutement des talents projets et un animateur essentiel de la gestion en mode hybride des transformations.
Le rôle du PMO commence à devenir crucial pour attirer et retenir les meilleurs talents. 2022 verra une discussion beaucoup plus réfléchie et ciblée dans l’exploration de ce dont les collaborateurs ont besoin pour bien performer et de ce qu’ils doivent avoir à disposition pour vouloir rester. Le mandat du PMO se trouve maintenant élargi dans ce domaine. Il existe déjà des équipes dans lesquelles le PMO d’un portefeuille, est invité à participer à des entretiens de recrutement pour aider à l’évaluation de l’adéquation culturelle de futurs arrivants et voir même pour gérer de façon centralisée le recrutement des chefs de projets. Cela découle de la reconnaissance de la place idéale qu’occupent les PMO dans la structure organisationnelle. C’est ainsi qu’ils sont de plus en plus associés au recrutement et mis en capacité de faire une différence dans ce domaine.
Un autre thème que l’on s’attend également à voir gagner du terrain en 2022 concerne le développement personnel du PMO. Ils y seront encouragés au sein de communautés de PMO qui leur assurent d’identifier et d’acquérir les comportements nécessaires à l’exercice de leur rôle. Ils sont nombreux dans ces collectifs à chercher des façons de se renouveler et de perfectionner leurs compétences dans des domaines comme la création d’équipes très performantes, la résolution de conflits, le renforcement de la confiance, la motivation, la productivité et la stratégie de communication. Les PMO ont de plus en plus l’occasion d’activer un ensemble de « softskills » au sein des équipes et de proposer du coaching et des conseils.
Enfin, sous sa forme traditionnelle, l’activité de formation est au cœur de l’industrie de la gestion de projet. Cependant, depuis le début de la pandémie, c’est la formation virtuelle qui prend l’ascendant. Cette forme d’apprentissage numérique ne disparaîtra pas de sitôt et il faut donc s’y adapter. Du point de vue de l’organisation et de l’équipe, cette approche comporte plusieurs défis qui doivent être pris en compte, comme (et surtout) la qualité du contenu et du format interactif des cours en ligne. La formation en ligne implique des compromis comme l’aspect réseautage et l’interactivité. Mais elle s’accompagne aussi d’avantages inattendus tels que la capacité à rassembler les équipes mondiales et la réduction de l’empreinte carbone.
Valoriser les données de gouvernance en progressant vers l’AI
La progression technologique des outils de gestion de portefeuille de transformations dessine une suite d’étapes vers une capacité de gouvernance dynamique.
Les progrès technologiques au cours des prochaines années, appliqués aux outils de gestion de portefeuille de projets, ouvrent déjà des perspectives de services avec une incidence qui sera significative sur le contenu et la charge de travail des acteurs de la gestion de projets. Il est évident que les PMO vont participer à chacune des étapes de remise en question des façons actuelles de travailler. La première étape pour de nombreuses organisations, relève de l’intégration des divers outils utilisés pour consigner et gérer différents aspects de leur portefeuille de projets (Tableaux Kanban, feuilles de temps, graphiques de Gantt, Microsoft Excel, courriel, Jira…). Avec une solution logicielle PPM facile à mettre en œuvre reprenant toutes les fonctionnalités nécessaires dans une seule interface, vous serez en mesure de gérer la planification et l’exécution de la stratégie. Cela avec une flexibilité qui s’adapte aux différents besoins, méthodologies et systèmes de gouvernance qui peuvent coexister dans votre organisation. Aux avantages de cette intégration, s’ajoutent la standardisation des processus, l’automatisation de tâches et la création automatique de rapports.
L’étape suivante après la maîtrise des considérations techniques, financières et d’évolutivité des logiciels PPM, concerne l’intégration avec le SI financier avant celui des développements. Grâce à la montée en puissance du Strategic Execution Management, vous pourrez bientôt faire le lien entre la gouvernance du plan stratégique et le pilotage des portefeuilles et projets au cœur de la chaîne de valeur. On l’a vu plus haut, il n’est pas question d’utiliser l’automatisation pour prédire ce qui s’en vient. Les organisations qui peuvent prévoir et diagnostiquer ces changements à l’avance et préparer d’autres feuilles de route, auront un avantage concurrentiel incontestable par rapport à leurs concurrents.
La dernière étape répond à la pression de satisfaire au besoin de la direction en matière de données de gouvernance en temps réel. Cela afin de permettre une surveillance continue et d’aider à planifier de nombreux points de décision de lancement et d’arbitrage pour offrir le maximum de souplesse en matière de livraisons axées sur la valeur. Il est prévisible que le volume des données générées par le portefeuille de projets pourra devenir encore plus une activité fastidieuse et insoluble. Se tourner vers une application du marché d’analyse intelligente des données vous permettra d’intégrer et d’automatiser, à la fois la collecte et la synchronisation de ces données dans des tableaux de bord, et aussi des rapports contenant les informations pertinentes de votre portefeuille.
La maturité du processus de gestion des risques
Développer l’attitude et les moyens d’analyse des données de contexte pour se prémunir des risques et se préparer aux opportunités.
Si très peu d’organisations avaient la COVID-19 dans leur registre des risques stratégiques ou liés aux projets, c’est que la plupart des organisations ne considéraient pas que son impact ou sa probabilité était suffisamment élevé pour être sérieux. Et puis, du jour au lendemain, tout le monde a été touché. Ce biais collectif du comportement face aux risques est représentatif de la maturité du processus de gestion des risques à tous les niveaux des organisations de toutes formes, tailles et industries. Après 2 ans de crise en « Stop & Go », les organisations les plus éprouvées sont montées en puissance en développant la formation et le processus de gestion des risques pour s’assurer que leurs équipes sont prêtes pour une autre calamité.
Pour les PMO et acteurs du pilotage des projets et produits, le développement de la culture du risque dans la prise de décision est à associer au développement de son attitude entrepreneuriale. Si l’application des principes agiles facilite l’adaptation de l’organisation face à l’incertitude, la gestion des risques interroge et prépare celle-ci aux possibles à court et moyen termes et constitue ainsi un levier d’action sur ses contraintes. Au lieu de planifier (à n’importe quel niveau), puis de faire de la gestion des risques, il faut retourner la logique et permettre à la gestion des risques d’éclairer votre planification. Si cela avait été considéré comme tel avant la Covid-19, la transition pour les organisations et les employés aurait pu être moins douloureuse et onéreuse.
L’autre aspect de la gestion des risques en émergence pour le PMO, repose sur l’analyse intelligente des données internesde pilotage avec celles des contingences externes. Lorsqu’il en aura les moyens, il reviendra à lui d’en exploiter les résultats pour atténuer l’impact ou la probabilité qu’un risque se matérialise et impacte les objectifs portés par son portefeuille de projets/ produits.
Toujours à la recherche de plus de flexibilité, les directions informatiques, précurseurs dans l’usage de Lean et de l’agilité, sont en mesure de promouvoir l’extension de l’agilité à toute l’entreprise [/chapo]
Les entreprises font face à des enjeux contradictoires : des marchés toujours plus vastes à couvrir avec des ressources toujours plus limitées. Pour rester compétitives, elles ont l’obligation de gagner en flexibilité. C’est vrai pour tous les métiers de l’entreprise et en particulier pour la DSI au cœur de la transformation digitale et la première impactée par le besoin de réduction du time-to-market des produits.
La DSI a déjà travaillé sur cette exigence de flexibilité en faisant évoluer son modèle de management, elle a introduit le Lean dans ses équipes et l’agilité , souvent par les projets. Les directions métiers, qui sont aujourd’hui confrontés à plus de complexités et d’incertitudes en ce qui concerne leur stratégie, pourraient s’en inspirer. Finalement, les démarches mises en œuvre au sein des DSI ne pourraient-elles pas être prises en référence ?
Une flexibilité qu’il est nécessaire d’étendre
Les modalités du Lean et de l’agilité sont sommes toutes bien maîtrisées au sein des équipes opérationnelles mais pas forcément dans les niveaux hiérarchiques supérieurs. La pression sur les résultats conduit à des changements d’orientations trop fréquents. Celle-ci impose désormais aux managers de devenir des leaders pour impliquer davantage leurs équipes, en favorisant leur autonomie afin d’accroitre la création de valeur au service de la stratégie (voir notre précédent article sur le sujet). Il existe des modèles d’extension de l’agilité à toute l’entreprise, que l’on appelle communément Agilité à l’échelle. Par exemple, SAFe (Scaled Agile Framework), LeSS (Large Scale Scrum) ou encore l’exemple d’implémentation de Spotify facilitent cette évolution en s’appuyant sur un héritage de principes, de pratiques et d’outils de transformations Lean et Agile.
Une expérience en cours d’Agilité à l’Echelle
Pionnière dans ces démarches, la banque d’investissement de la Société Générale (GBIS) expérimente, depuis 2015, les trois modèles cités plus haut, comme en atteste la communication faite cet été. Il ressort des premiers résultats observés que les différentes caractéristiques des modèles sont variablement capables de répondre aux nouveaux enjeux et contraintes des entreprises. Par exemple, le modèle SAFe est construit autour de quatre niveaux (portefeuille, chaîne de valeur, programme et équipe). Les principes de backlog, de sprint sous forme de Train de livraison Agile (Agile Release Train) et de Kanban à tous les niveaux marquent son héritage de construction. C’est la promesse d’un traitement transverse des sujets et à chacun des niveaux de la DSI.
L’avantage de l’expérience acquise
Pour une organisation qui souhaite étendre le concept d’Agilité, les avantages que l’on peut tirer des expériences antérieures sont indéniables :
Sur le plan de l’équipe : l’existence d’équipes à taille humaine auto-organisée, un renforcement de la subsidiarité, des managers positionnés comme « coach », de la visibilité sur les contributions, des feed-back réguliers et l’usage d’outils collaboratifs.
D’un point de vue culturel : la sensibilisation déjà faite à tous les acteurs au sein des équipes Lean (le Kanban, la quête de valeur client, l’organisation apprenante, la cascade de meetings, et tous les rituels associés tel que le daily meeting, …).
Un vécu en demi-teinte à revoir
Les nombreux retours d’expérience de vagues de transformation Lean dans les équipes sont instructifs. Si globalement la tenue des engagements de livraison est satisfaisante, le bilan humain l’est moins. Parmi les travers observés, il y a eu une montée du stress effective, à force de densification de la charge de travail chez les collaborateurs, mais aussi chez les managers dépossédés pour partie de leurs prérogatives. La gestion itérative des activités a installé une pression accrue, qui est également à la source d’une individualisation des tâches qui peut s’apparenter à une Taylorisation du travail. Les causes (partiellement traitées) en sont : la mise en compétition entre collègues, la charge mentale accumulée, la perte du sentiment d’accomplissement et le doute sur le sens de son travail. Mais de ces expériences qui ont éprouvé les collaborateurs, les équipes et managers peuvent commencer par apprendre de leurs erreurs et s’en servir pour progresser. D’une certaine manière elles disposent toutes d’un terrain propice à cette extension.
Des exigences pour obtenir des bienfaits
Pour réussir l’extension de l’Agilité à l’organisation toute entière, si l’on envisage par exemple le cas d’une l’application de SAFe, il existe plusieurs facteurs clés à satisfaire :
Si l’organisation a déjà appliqué le Lean management, elle devra travailler à la correction des erreurs commises sur l’interprétation faites des principes Lean,
Il sera indispensable également d’introduire des pratiques itératives dans la gestion de la gouvernance du portefeuille, et dans celles des programmes,
Enfin, une autre exigence concerne la sélection et l’engagement des sujets stratégiques et non stratégiques. Les besoins doivent être qualifiés par la valeur des services apportés aux utilisateurs et à la vision stratégique.
C’est ainsi que l’introduction de SAFe apportera toute sa valeur à l’organisation : en sélectionnant à tous les niveaux de l’organisation les tâches/sujets à valeur ajoutées pour le client, en accroissant la maîtrise des délais, en favorisant la prise de décision locale, en développant l’autonomie et en redonnant du sens au travail pour chacun.
Cette lecture croisée entre le challenge d’une agilité transverse à la DSI et les bénéfices à tirer de l’héritage des transformations Lean et Agile, prouve qu’il existe des enjeux et des bénéfices d’un passage à grande échelle :
La transformation Agile de l’organisation touche toutes les équipes produits et concerne tout autant le management que la gouvernance de la DSI,
Une telle démarche de déploiement s’adresse aux individus,
La transformation est facilitée lorsqu’il existe des équipes délivrant en cycle Agile et des collaborateurs acculturés au Lean,
Le déploiement étendu, par le rapprochement DSI et Métiers, permet de consolider une culture favorisant la confiance, la responsabilisation, l’autonomie, le goût de l’excellence et le sens autour de la vision stratégique.
Ainsi, l’introduction d’un cadre d’Agilité à l’Echelle répond aux nouveaux enjeux de flexibilité globale et valorise du même coup les investissements organisationnels passés.
Le terme « valeur » est devenu omni présent dans les entreprises. Ses usages et les fonctions organisationnelles l’ont doté d’une sémantique étendue propice à la confusion. C’est maintenant aux PMO PPM qu’il revient d’optimiser la valeur des transformations sous leur supervision.
L’activité PMO est aujourd’hui au croisement de plusieurs sciences : les sciences de gestion des organisations, d’économie, sociales et progressivement écologiques. Et si cela devait être résumé autour d’un seul concept, c’est celui de « Valeur » qui conviendrait le mieux. Quel que soit le périmètre d’intervention dans l’organisation ou le niveau de responsabilité, l’usage de la notion de valeur est quotidien et saturé de sens pour le PMO autant que pour ces interlocuteurs.
Précédemment j’avais abordé la gestion de la réalisation des Bénéfices, en évoquant le remplacement de la perspective de pilotage budgétaire par celle de la valeur. Probablement, vous avez dû être nombreux à vous faire la réflexion : « Mais, encore une fois, de quelle valeur parle-t-on ? »
Je vous propose de couvrir dans cette série d’articles, les représentations couramment associées à la « Valeur » et les emplois qui en sont fait en gestion des transformations. Les questions auxquelles je me propose de répondre seront :
Sans entrer dans le champ étymologique, quelles acceptions de la « valeur » sont en usage en entreprise ? (Raison de l’ambiguïté à s’en emparer)
Au croisement de plusieurs disciplines, quelles notions de la valeur sont invoquées en gestion de transformation ? (Un ensemble éclectique à intégrer)
Quelles sont les modalités à disposition du Project Management Officer pour optimiser la valeur en gestion de transformation ? (Les moyens de parvenir à impacter l’organisation)
Quelles acceptions de la « valeur » sont en usage en entreprise ?
Ce concept a été décliné dans un très grand nombre d’applications au fil du temps. Parmi les champs de connaissances qui font appel à ce terme il y a :
Les sciences exactes : valeur quantitative de mesures dans différentes unités – absolue en mathématique – des données et variables en informatique, …
L’écologie : valeur qui touche aux relations de l’homme à la nature avec le respect environnemental, le renouvellement des ressources, le cycle de vie produit /service, le zéro déchet, …
Le sociétale : valeur rattachée à plusieurs disciplines distinctes,
Economique : valeur sous-jacente à la croissance de la richesse des états, entreprises et individus qui se distingue entre celle des biens possédés et celle issue des échanges.
Sociale : valeur sous-jacente aux rapports humains dans leurs dimensions humaines, culturelles et philosophiques qui déterminent : postures, dialogues, décisions et jugements.
Politique : valeur sous-jacente aux modèles qui régissent les choix de vie en société d’une entité locale, nationale ou plus large à propos de travail, d’éducation, de santé, de sécurité, de justice, …
En gestion des organisations, la « Valeur » est essentiellement associée à la quantification monétaire de la valeur des biens et à l’optimisation de l’emploi de ressources pour atteindre des fins de création de valeur. Elle s’adresse aux managers des différents flux qui animent toute organisation. A eux de démontrer la pertinence de leurs décisions en coordonnant les individus, les activités et ressources de la chaîne de valeur. Les produits et services ainsi délivrés aux usagers sont alors évalués selon des critères tels que la valeur d’usage, celle perçue ou encore d’échange en fonction de sa rareté.
Dans son acception sociale, la « Valeur » est liée à la dynamique des rapports humains. Elle a trait à la culture du dialogue, de la collaboration, des prises de décision et délimite un espace émotionnel au sein des organisations que les managers se doivent aussi d’appréhender. J’y reviendrai la prochaine fois.
C’est cette multiplicité d’acception, tels des éclats multicolores d’une boule à facette, qui suscite la confusion vis-à-vis des promesses de réussite des projets entrepris. L’assimilation des principes Agiles dans les projets et plus récemment dans les bureaux PMO, ont conduit à attribuer la responsabilité de la valeur des projets et portefeuilles de transformation, d’abord aux chefs de projet puis progressivement aux PMO PPM. Ces modèles et les discours qui en découlent, érigent maintenant la « Valeur » en une sorte de boussole absolue des organisations sans en définir explicitement le cadran.
Comme je viens de le partager, la notion de « Valeur » s’apparente à une multitude de reflets auxquels tout un chacun est sujet à se perdre et à s’émouvoir à titre personnel et professionnel. Je vous propose dans les prochains épisodes de mieux en comprendre ses nuances et applications. D’abord en revenant sur les dimensions de la création de Valeur propres à la gestion des transformations. Puis d’effectuer une revue de l’évolution des pratiques mises en œuvre pour maximiser l’impact des transformations et pour finir : tenter une extension au champ de l’écologie qui émerge.
Transformation de l’entreprise : tout le monde doit être focalisé sur la réalisation des bénéfices
Transformation de l’entreprise : tout le monde doit être focalisé sur la réalisation des bénéfices
Historiquement les entreprises qui investissent dans des programmes et projets de transformation, définissent leurs réussites d’après leurs livrables et leurs tenues des engagements. Ce postulat centré sur la qualité des productions et des méthodes mises en œuvre ne correspond plus aux exigences de l’environnement actuel des entreprises.
La transformation des organisations est d’abord une question d’obtention de bénéfices
Professionnels de la transformation des entreprises, nous sommes amenés à intervenir pour accompagner nos clients dans la définition, le pilotage et la réalisation de leurs plans de transformation. Nous nous proposons dans une série d’articles à venir de vous faire découvrir comment tous les acteurs, tout au long de la chaîne de transformation, sont des acteurs de leur création de valeur.
Dans un contexte incertain, se concentrer sur l’essentiel
Historiquement les entreprises qui investissent dans des programmes et projets de transformation, définissent leurs réussites d’après leurs livrables et leurs tenues des engagements. Ce postulat centré sur la qualité des productions et des méthodes mises en œuvre ne correspond plus aux exigences de l’environnement actuel des entreprises. Celui-ci est de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambigu, on dit qu’il est VUCA. Le fait est que la pertinence de l’activité économique des entreprises tient encore plus qu’avant de la cohérence de leur offre de produits et services à satisfaire les attentes de leurs clients. Ce sont donc les propositions et réponses faites aux clients qui déterminent l’avenir des organisations.
En ce sens, les projets et programmes doivent se définir et être jugés sur le niveau de bénéfices qu’ils permettent de réaliser par l’entreprise. Si la notion de valeur est souvent citée lorsque l’on évoque les nouveaux modèles de gestion de projets et d’organisation, c’est justement qu’elle représente l’unité élémentaire de la réalisation des bénéfices.
Les bénéfices : tout le monde en a une définition, suivant l’étape de la transformation
Avant de poursuivre, arrêtons-nous sur la notion de bénéfice. Dans l’entreprise sa définition est aussi variable que la définition de la « qualité », qui n’a cessé d’évoluer ces dernières décennies. Pour comprendre la difficulté à définir ce qu’est un bénéfice, il faut reprendre la métaphore des aveugles et de l’éléphant reprise par Henry Mintzberg (Safari en pays stratégie) :
Nous sommes des aveugles et la définition de la stratégie est notre éléphant. Puisqu’aucun de nous n’a une vision complète de la bête, chacun en perçoit une partie ou une autre et reste dans l’ignorance du reste.
Nous n’obtiendrons pas un éléphant en ajoutant les différentes parties. Un éléphant est plus que ça. Pour appréhender la totalité nous devons en comprendre les composants. C’est pour cela que nous vous proposons de vous partager notre vision commune de la réalisation des bénéfices, par rapport à 4 grands domaines d’expertise significatifs pour réussir une transformation.
Cadrage de la transformation (1/4)
L’élaboration du budget annuel des SI, la planification des projets (plan annuel), voire le « schéma directeur du SI » conduisent régulièrement l’entreprise à s’interroger sur les transformations à opérer et les montants à leur octroyer. Ces dernières années, ces opérations ont gagné en réalisme et sont devenues plus pragmatiques, plus opérationnelles : des projets aux résultats tangibles, sur des engagements à horizons de temps plus courts, avec des ressources allouées sur une base trimestrielle dans certains cas. La crise sanitaire n’a fait qu’accentuer ce trait en rendant les décisions plus incertaines et les budgets plus minces.
Quels bénéfices rechercher dans la situation actuelle : privilégier les pistes pour s’adapter rapidement ? Investir sur le Legacy comme garant de la pérennité du fonctionnement de l’entreprise ? Poursuivre l’investissement en R&D pour préparer la sortie de crise ? et comment ? sur quelles hypothèses ?
Ce que l’on peut faire de plus lors de ces opérations pour rendre la démarche plus efficace :
Organiser la transformation comme un « véhicule du changement » pour mobiliser l’entreprise à tous les niveaux et la rendre capable d’exécuter les transformations dans un environnement incertain
S’appuyer sur un cadrage stratégique rapide pour prendre des décisions en connaissance de cause et savoir quels bénéfices rechercher
Project portfolio management (2/4)
L’activité PMO-PPM est devenue une charnière entre les différents niveaux de l’organisation. La gestion de portefeuille au plus haut de l’entreprise en lien avec la direction générale et les directions fonctionnelles, tend à évoluer en une fonction à part entière de l’organisation. Elle est mandatée pour assurer l’alignement du portefeuille des projets à la stratégie et optimiser la valeur apportée par les investissements engagés pour ses clients (« customer centric »). Du fait de ce nouveau positionnement, ses activités et son rôle changent : elle devient un pivot d’optimisation de la réalisation des bénéfices entre sponsors et projets (et programmes).
Ce changement entraîne toute une série de questions :
Comment sont redéfinies les relations du PMO-PPM en aval, pour développer plus d’impact sur les projets et en amont pour contribuer aux prises de décisions stratégiques ?
Comment tirer parti des supports existant, et notamment l’instruction des Business Case et leur suivi dans le temps ?
Enfin quelles sont les capacités nouvelles dont l’équipe PMO doit se doter pour devenir le gardien des promesses de résultats et de la pertinence des investissements accordés par la direction ? Et ce même longtemps après la fin des projets toujours au service de la stratégie mise à jour.
Maîtriser les transformations complexes (3/4)
Rapidité des évolutions technologiques, fort contexte concurrentiel et mondialisation s’imposent aux entreprises : des transformations de leur système d’information et de leurs organisations sont plus fréquentes et plus complexes. Pour développer ou conserver son leadership, il faut réussir à maximiser la réalisation des bénéfices attendus des projets quelle que soit leur taille, pour les clients internes et pour les clients finaux.
Les projets de transformation constituent des leviers essentiels pour délivrer les capacités nécessaires à cette réalisation des bénéfices (ex. un upgrade d’un outil de CRM qui permet de renforcer le lien avec les clients, un nouveau parcours client et de nouveaux modes de fonctionnement qui permettent d’augmenter la compétitivité, etc.). Ils reprennent à leur charge les espoirs de bénéfices identifiés dans le plan stratégique, pour les concrétiser.
La 1ère étape de la concrétisation des bénéfices passe par la production d’un Business Case qui permet principalement de valider la « rentabilité » du projet en se projetant sur ses conditions de réussite :
Quels sont les résultats alignés sur les bénéfices attendus nécessaires à la maîtrise et à la réussite du projet ?
Quels sont les facteurs clés de réussite du projet ?
Comment réunir les conditions nécessaires à la réussite du projet ?
Comment le Business case (argumentation des bénéfices) et l’analyse d’impacts associée doivent-ils être suivi par le Sponsor et le chef de projet au fur et à mesure de l’avancement du projet quel que soit la méthode appliquée ?
Comment doter le projet d’une conduite du changement adaptable à son contexte ?
Accompagner le changement (4/4)
La conduite du changement pour sa part, adresse les facteurs humains qui conditionnent les capacités organisationnelles en œuvrant sur le niveau de mobilisation, les relations et les conduites collaboratives, les compétences, le type de management et les pratiques professionnelles, voire la culture de l’entreprise.
À tout moment d’une transformation, elle permet d’identifier les impacts, d’évaluer et d’anticiper les « hauteurs de marche » que devront franchir les collaborateurs et leurs entités. C’est-à-dire qu’elle permet d’évaluer les efforts individuels et collectifs pour réaliser les bénéfices attendus des parties prenantes du changement tant internes qu’externes.
La conduite du changement partage, par des actions de communication « passive » auprès des collaborateurs, les bénéfices du projet et la vision cible, afin de les préparer aux changements. Ensuite par des outils de transformation « actifs », elle cherchera à les rendre acteurs des changements.
Plus qu’une activité de fin de projet, la conduite du changement est une préoccupation constante pour qu’un projet réussisse :
Comment s’assurer que le triptyque habituel « collaborateurs – organisation – outils » sera correctement aligné pour permettre d’obtenir les bénéfices de la transformation ?
Comment garantir que les collaborateurs contribuent au projet, plutôt que de le freiner ?
Comment optimiser les bénéfices par l’action des collaborateurs ?
Comme on vient de l’évoquer, la notion de bénéfices est présente tout au long du cycle des transformations, car c’est autour de cette finalité que l’on peut mobiliser toutes les parties prenantes d’une transformation. C’est pourquoi chez Rhapsodies Conseil nous considérons comme essentiel de piloter les bénéfices comme moyen de maîtriser et d’optimiser les transformations. Nous vous retrouverons dans les prochaines publications pour développer tous les aspects de ce sujet.
Chez Rhapsodies, nous sommes tous focalisés sur la réalisation des bénéfices lorsque nous intervenons chez nos clients.
La gestion de portefeuille des projets est une activité de mieux en mieux considérée au sein des organisations. Elles sont de plus en plus nombreuses à prendre conscience que le rendement de leurs investissements n’est pas seulement le fait des livraisons mais aussi de leurs capacités à engager les bonnes initiatives de changement au bon moment. La gestion de portefeuille de projets y contribue par ses processus mis en œuvre pour les prioriser, pour s’assurer de leur pertinence vis-à-vis des objectifs stratégiques, pour optimiser les ressources, pour anticiper les incertitudes et les risques, pour coordonner les adhérences, pour discipliner les pratiques et pour maximiser les bénéfices. C’est bien tout cela qu’apporte la gestion de portefeuille de projets.
Des capacités d’action et d’information à développer
Les bonnes pratiques de gestion de portefeuille de projets (instances, prise de décision, etc.), toutes ensembles, permettent de régler la bonne vitesse du changement, c’est à dire le plus efficace. À ce titre, la gestion de portefeuille aspire à fournir à sa Direction des données fiables qui lui permettent de prendre des décisions d’investissement plus éclairées, en fonction des ambitions et des moyens disponibles. Il revient donc à la direction de rattachement du dispositif PMO au sein de l’entreprise d’exprimer ses besoins vis-à-vis d’elle. Cela s’étend de la surveillance passive jusqu’à la gestion active de la composition et de l’exécution du portefeuille dans son ensemble, ainsi qu’à s’assurer que les équipes sont dynamisées, que la réalisation des bénéfices est optimisée et que les leçons de l’expérience sont tirées et appliquées à l’avenir (amélioration continue).
Connaître ses défis pour mieux les affronter
Parce que “charité bien ordonnée commence par soi-même”, les PMO doivent se prêter à un auto-examen pour connaître leur propre maturité au regard des besoins de gouvernance, de l’évolution de l’environnement et des technologies. En effet, la gestion des projets est soumise aux mêmes contraintes que les autres activités de l’entreprise : enjeux multiples, interdépendants et sur des horizons de temps toujours plus courts qui réclament toujours plus d’agilité. Pour ne citer que ceux-ci :
Positionnement dans l’organisation : où doit se situer ce centre névralgique, porteur de la vue panoramique des projets de l’entreprise, qui constituent rien de moins que le moteur des futures transformations ?
Posture de facilitateur : comment assumer le rôle de coordinateur du changement, comme gestionnaire des dépendances entre projets et entre programmes et des flux de données en temps réel qui s’y rattachent ?
Réduction des temps de réponse : comment accélérer ses propres procédés avec les nouveaux outils digitaux pour limiter au mieux l’inertie et la charge administrative appliquées aux projets ?
Intégration de l’agilité : quelles sont les nouvelles capacités de travail à développer (travail collaboratif, gestion des produits, etc.) pour gagner à la fois en flexibilité du travail et surtout être à même de plus de réactivité face aux attentes des usagers, et à toutes sortes de contingences externes ?
Ainsi, il incombe au PMO de veiller à ce que ses méthodes, compétences, indicateurs, et outils soient à jour et apte à optimiser la création de valeur ainsi que l’exécution de la stratégie.
L’évaluation des capacité est un impératif avant les actions de progrès
Pour y parvenir, l’évaluation apporte un regard objectivé sur le niveau de sophistication des fonctions et services réalisés sur tout ou partie des activités PMO d’une entreprise. La connaissance de la maturité PMO éclaire tout à la fois sur la capacité de ses services et moyens à répondre aux besoins des parties prenantes et sur la valeur qu’ils sont aptes à générer.
Cet exercice d’introspection est possible depuis que les éditeurs de référentiels de bonnes pratiques de gestion de projets proposent chacun leurs modèles d’évaluation de la maturité des pratiques PPM. Le plus ancien est OPM3 (du PMI éditeur du PMbok) le plus connu. L’autre modèle notoire est P3M3 (de l’OGC éditeur des référentiels P3O et Prince 2) qui reste le plus accessible dans sa mise en œuvre.
OPM3 & P3M3 pour évaluer la maturité: les limites
Le référentiel OPM3 construit autour de 3 groupes de processus (projets, programmes, portefeuilles), 5 domaines de connaissances, 16 processus de gestion de portefeuille et 18 Facilitateurs organisationnels, est aligné sur les principaux standards de son éditeur. Ce modèle, très exhaustif, met l’accent sur la valeur de la gestion de projet organisationnelle dans l’exécution des stratégies organisationnelles pour identifier les domaines d’amélioration.
Le modèle de maturité P3M3 examine la façon dont une organisation exécute ses 3 champs d’activités projets, programmes et portefeuilles. Il est unique en ce sens qu’il examine l’ensemble du système et pas seulement les processus. L’évaluation P3M3 peut être adaptée aux besoins de l’organisation et être déployée de multiples façons. Il propose d’évaluer tous les domaines de l’organisation au travers de 7 perspectives de processus (le contrôle de gestion, la gestion des gains, la gestion financière, la gestion des parties prenantes, la gouvernance organisationnelle, la gestion des risques, la gestion des ressources).
Cependant, pour un usage récurrent, effectuer une évaluation de la maturité PMO avec ces deux modèles devient rapidement difficile car nécessitent de faire appel à un évaluateur certifié sans faire de distinction entre les processus pour servir l’organisation et ceux internes exécutés en fonction de la localisation du PMO dans l’organisation. Enfin, le relevé des forces et faiblesses de maturité qui résulte de leur évaluation est établie entre l’existant de l’organisation et une référence standard maintenue par l’éditeur.
Rhapsodies Conseil a élaboré un outil d’évaluation de la maturité PPM
C’est en cherchant à disposer d’un outil à la fois facile à mettre en œuvre et proposant un rendu plus visuel de l’évaluation de la maturité PPM des organisations, que Rhapsodies Conseil en est venu à développer son outil. Après plusieurs versions et mises à l’épreuve, le CUBe de la maturité PMO est une création issue d’une forte inspiration du concept du CUBe® (collectif Americo Pinto, Marcelo F De Matheus Cota, et Dr. Ginger Levin – 2010) et des modèles OPM3, P3M3.
A partir d’un référentiel de 27 services adaptés des fonctions les plus communes en PMO (travaux de Hobbs and Aubry – 2007) et des 18 facilitateurs organisationnels du modèle OPM3, le CUBe est structuré par ses trois dimensions en 9 cadrans et 3 niveaux de maturité. La première dimension, la Portée s’attache aux niveaux de l’activité PMO dans l’organisation (Entreprise, Direction, Projet/programme). La seconde, l’Approche, représente les niveaux d’action (Stratégique, Tactique, Opérationnelle) de ses services comme l’évoque le modèle P3O. Enfin les niveaux de maturité se déclinent en Basic, Intermédiaire et Avancé.
Aux croisements des niveaux de Portée et d’Approches, il en résulte le questionnaire de l’évaluation. Pour limiter les biais de réponses aux questions celles-ci sont proposées en choix limité à 3. Autre caractéristique de simplification, la détermination des services à améliorer peut se faire par comparaison de la maturité existante du dispositif avec celle des capacités de ses activités en cible. Cette cible est déterminée en parallèle avec le responsable de rattachement du PMO. Car les exigences et attentes entre les différentes Portées et vis à vis de chacune des Approches de l’activité PMO sont propre aux ambitions et rythme d’évolution de chaque PMO.
Enfin, la restitution se fait selon deux formats possibles, un score en % des cadrans du CUBe à destination des décideurs et sur une carte « Heatmap » des différents services évalués plus adaptée aux opérationnels pour construire le plan de développement de la maturité PMO PPM où cela est nécessaire dans l’organisation. C’est ainsi que l’outil permet de dresser un bilan des pratiques et des besoins d’évolution à traiter et d’en relever les progrès plus facilement au fil du temps.
Si après cette lecture vous êtes curieux de découvrir ou d’essayer cet outil, vous trouverez ci-dessous le lien de téléchargement. Si vous souhaitez en savoir plus ou pour obtenir des réponses à vos questions, nous sommes à votre disposition. N’hésitez pas à nous contacter.
¹ Organizational Project Management Maturity Model (PMI) ² P3M3 : Programme, Project, Management Maturity Model (OGC) ³ P3O : Portfolio, programme and Project Offices
[br]L’activité PMO-PPM de coordination des transformations dans l’entreprise est elle-même en pleine mutation. Il est nécessaire de faire un pas de côté pour se rendre compte des changements en cours qui la place progressivement au centre de l’échiquier des décisions prises de toutes parts dans l’organisation.
Comment sont redéfinies les relations du PMO-PPM ?
Comment sont redéfinies les relations du PMO-PPM en aval, pour développer plus d’impact sur les projets et en amont pour contribuer aux prises de décisions stratégiques ?
[br]Les missions et responsabilités des équipes PMO-PPM évoluent plus vite dans leur définition que dans leur mise en œuvre. Il y a encore peu, la direction générale se tournait uniquement vers ses directeurs métiers pour gouverner ses investissements. Puis, pour objectiver les remontées des projets stratégiques, elle a missionné son bureau PMO de consolider les informations pour éclairer ses décisions au regard de la progression de ce portefeuille de projets. Maintenant, que l’équipe appelée PMO Centrale, PMO portefeuille Stratégique, ou encore PMO Transformations a pris place dans la plupart des organisations, les attentes ne cessent de grandir vis-à-vis de ce tiers aux côtés de la direction générale.
[br]Plus elle démontre sa capacité à optimiser les décisions d’investissement à mesure que les données augmentent, plus les décideurs se tournent vers elle pour étayer leurs décisions (sélection, priorités, ressources, risques, calendrier de mise en service et niveau qualité de service).
[br]Progressivement, les nouvelles attentes qui lui sont adressées touchent à l’optimisation de la concrétisation des bénéfices liés aux investissements engagés. Sur ces aspects, les responsables PMO avaient pris l’habitude de limiter leur attention à la durée de vie des projets sous leur surveillance.
[br]Désormais pour répondre aux attentes, il faut étendre la vigilance jusqu’au terme de l’atteinte des bénéfices annoncés à l’origine du projet et actualisés par les sponsors. De fait il incombe à cette équipe de définir son processus de « Gestion de la Réalisation des Bénéfices » et d’en animer les activités en interaction avec toutes les parties prenantes en mesure d’influencer la concrétisation des bénéfices de l’entreprise issus de ses projets. Pour ce faire, la nature de ses relations avec ses interlocuteurs (projets, sponsors, directions, etc.) évolue pour satisfaire à ces nouvelles exigences sur les plans stratégiques, tactiques et opérationnelles.
Au côté de la direction générale, le PMO PPM devient un animateur de la stratégie établie en COMEX en préparant les décisions d’engagement et le suivi pour garantir l’alignement des travaux avec la stratégie de l’entreprise. C’est ainsi que l’enregistrement des annonces de bénéfices, de leurs révisions et de leur concrétisation sont dévolus à l’équipe centrale au cœur de cette chaîne de valeur des investissements. Ainsi, les restitutions faites aux dirigeants, de la performance du portefeuille des projets évolue pour devenir celle de l’alignement de l’ensemble avec la stratégie d’entreprise et ses révisions périodiques.
Au côté des métiers et sponsors, les membres du PMO assistent les interlocuteurs métiers pour documenter les hypothèses de décision d’engagement et ensuite pour les mettre à jour, chaque fois que nécessaire, tout en justifiant du maintien de l’alignement stratégique. Ce partenariat implique pour les Sponsors d’actualiser les données projets et les hypothèses jusqu’à la réalisation effective des bénéfices. En retours, l’équipe PMO assiste les métiers sur les décisions opérées au fil de l’eau les changements nécessaires à l’aboutissement des projets.
Au côté des directeurs de programme, chefs de projet et chefs de produit, l’équipe PMO-PPM apporte toute l’aide nécessaire pour garantir la cohérence des livrables avec les bénéfices annoncés, quitte à les réviser lorsque les événements ou le contexte les remettent en cause. Elle veille à éviter, ou du moins à atténuer, l’occurrence des 3 principales causes d’échec des projets — à savoir un changement dans les priorités organisationnelles, un changement dans les objectifs du projet et une collecte d’exigences erronées — en privilégiant l’adaptation à la planification absolue.
Comment tirer parti des supports existants, et notamment l’instruction des Business Cases et leur suivi dans le temps ?
Si depuis une dizaine d’année les Business Cases ont trouvé leur place dans la liste des livrables des méthodes de gestion de projets, leur usage après la fin du projet est resté limité. Dans beaucoup de cas, il est réservé à servir de pivot de l’engagement des projets en rassemblant hypothèses, estimations financières, identification des risques et adhérences inévitables. Mais, la finalité du business case est pourtant essentielle dans le temps. La perspective de progresser sur la gestion de la réalisation des bénéfices, implique de remettre en cause ce document à chaque étape de révision des engagements. Le Business Case devient ainsi le support indispensable de l’arbitrage de la réussite des investissements engagés et ce jusqu’au constat factuel des bénéfices générés (fussent-ils obtenus bien après la fin du projet).
[br]Au-delà des bénéfices visés et de leurs variations dans le temps c’est aussi le Business Case qui trace les opportunités, les menaces et les inconvénients dus aux effets de bords issus de projets connexes et autres événements inopinés (Ceux-ci pouvant nécessiter des dépenses supplémentaires de réduction des inconvénients constatés).
[br]En plus de ce changement d’échelle de temps, l’existence du Business Cases autorise aussi un regard transversal lors des revues du registre des bénéfices des projets inscrits au portefeuille. Pour ce faire, l’équipe PMO-PPM analyse les effets croisés que ces documents peuvent révéler sous formes d’opportunités mais aussi de risques susceptibles de compromettre la confiance dans l’accès aux bénéfices. Pour ce faire, le traitement des écueils (ex. les biais dans les estimations, les bénéfices comptés plus d’une fois, dégradation des prévisions) entre les Business cases des projets, sont des occasions pour les décideurs de prendre acte de leurs variations pour agir en conséquence au plus tôt.
Quelles sont les capacités nouvelles dont l’équipe PMO doit se doter ?
Enfin quelles sont les capacités nouvelles dont l’équipe PMO doit se doter pour devenir le gardien des promesses de résultats et de la pertinence des investissements accordés par la direction ? Et ce même longtemps après la fin des projets toujours au service de la stratégie mise à jour.
[br]Les projets pilotés avec le prisme de la Triple contrainte (Coût – Qualité – Délais) ne satisfont plus unanimement aujourd’hui. Cela amène à mesurer leurs succès ou leurs échecs à partir d’autres indicateurs qui ne dépendent plus des projets eux-mêmes, comme le « ROI » par exemple. Il en vient à être remplacé par le « TCO » (Total Cost of Ownership) attaché à la valeur d’usage des applications, services et capacités de l’organisation. Pour aller toujours plus dans le sens de la valeur, l’équipe PPM-PMO peut construire avec les chefs de projets/produits leur cadre de travail (avec une démarche « OKR » par exemple) permettant de définir des indicateurs au plus près des produits ou services à délivrer, appuyée sur une logique d’évolution permanente des pratiques.
[br]Ainsi le pilotage change de perspective à plusieurs registres :
Le pilotage par la « valeur » remplace le pilotage « par le budget »
« L’adaptation » avec des itérations aux résultats rapides remplace « l’anticipation » (associée à la planification et au contrôle)
Les « bénéfices obtenus » par les clients (ou les utilisateurs) remplace la « réussite des projets » réduite au respect du prisme cité plus tôt.
[br]Parmi les nouvelles compétences que le bureau PMO doit mettre en œuvre, figure l’orientation de ses activités au service des parties prenantes de la stratégie.
Il lui faut se défaire de son image bureaucratique qui lui colle pour valoriser les informations qui convergent vers son équipe.
Il doit développer son écoute des métiers afin d’être reconnu non plus seulement pour ses qualités de coordination mais pour celles de dialogue et de mise en relations aux carrefours des transformations de l’entreprise.
De fait ses mots-clés changent pour de nouveaux tels que : « capacités », « résultats », « bénéfices ».
Enfin, il développe des compétences utiles à l’adaptation du contenu de la stratégie, des priorités et des arbitrages dans son portefeuille pour assurer aux sponsors et à la direction générale une conduite optimum des transformations de l’entreprise.
[br]C’est ainsi que le PMO-PPM en lien avec son époque accompagne les acteurs de l’organisation pour satisfaire plus encore la stratégie avec des produits et services en cohérence avec les besoins des clients pour générer les revenus qui nourrissent le développement de l’entreprise.
