Notre client est une filiale informatique d’acteurs clés du milieu bancaire dont les principales missions consistent à :
Consolider les infrastructures et mutualiser les achats pour dégager des optimisations de coûts, de renforcer la qualité de service de l’ensemble de la production ;
Proposer des services d’infrastructures à valeur ajoutée pour les utilisateurs et les systèmes d’information.
L’entreprise a dû faire face à de nombreux enjeux dont la structuration et l’industrialisation d’un nouveau modèle de facturation par unité d’œuvre, l’accompagnement de l’équipe Contrôle de gestion dans le pilotage et la mise en place de KPI financiers.
Notre valeur
Notre approche et notre positionnement de Business Partner nous a permis d’apporter des compétences, une méthodologie, du pragmatisme opérationnel pour les accompagner au quotidien dans l’amélioration des processus internes à la direction financière, mais aussi pour construire un modèle de répartition des coûts et de refacturation « sur-mesure ». Ce modèle est construit par unité d’œuvre et adapté aux besoins de la direction financière informatique et des clients
Nous avons donc accompagné ce groupe bancaire dans la fiabilisation des données à l’aide de KPI, dans la refonte de certains process pour permettre de fluidifier la remontée d’informations, à travers la mise en place d’ateliers de travail. Ces ateliers nous ont aussi permis de recueillir les besoins de la DFI pour co-construire le modèle de répartition et refacturation permettant le pilotage des charges et produits.
Bénéfices
Améliorer la facturation clients en pertinence et en transparence ;
Faciliter l’analyse et les contrôles de cohérence à travers les tableaux de bord ;
Aide à la décision pour le pilotage des charges et des produits.
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Trop souvent, la construction budgétaire s’enlise dans des détails jusqu’à perdre son sens et son efficacité. Or le budget n’est que le début de l’histoire…
« À ce train-là, nous aurons finalisé les projets avant le budget. » « Je ne suis pas voyante, comment je peux donner autant de détails sur mes dépenses à venir ? » « On en est déjà à la version 20 et ce n’est toujours pas fini ». Alors que la période d’élaboration des budgets bat son plein, voilà les petites phrases que nous entendrons tous probablement autour de la machine à café. Et pour cause : le cadrage budgétaire est victime de plusieurs malentendus qui complexifient inutilement l’exercice. Et pourtant, construire un budget ne devrait pas être plus compliqué que faire ses courses au marché. Explications…
Quand vous faites vos courses, vous partez avec, en poche, un porte-monnaie et, en tête, des idées d’achats par grandes familles de produits (fruits et légumes, viande ou poisson, fromage et laitages, pain…). Au moment de quitter votre domicile, vous ne savez pas encore ce que vous allez acheter, mais vous avez une idée de vos besoins et de ce que contient votre porte-monnaie – votre budget donc. Sur place, face aux étals, vous arbitrerez en fonction des produits effectivement disponibles, des prix affichés, etc. Une certitude : avant de partir, vous n’avez pas passé deux heures à estimer les montants à provisionner pour chaque famille de produits et à les répartir dans autant de porte-monnaie…
Mais ce sont bel et bien les dérives que l’on observe trop souvent lors de l’élaboration budgétaire. Pour les éviter, voici 5 principes.
1) Communiquer en amont avec les équipes
Présenter la stratégie de la DSI, les grands projets retenus, le niveau attendu des dépenses… Autant d’informations qui, communiquées en amont de la construction des budgets, aident les équipes à se projeter (éviter la liste au Père Noël) et à s’inscrire dans le cadre souhaité.
2) Maitriser le nombre de lignes budgétaires
Le budget ne peut correspondre à l’allocation réelle. Inutile de demander aux équipes opérationnelles de détailler ce qui va se passer dans un an, voire au-delà. Dans la pratique, plus les lignes budgétaires sont détaillées, plus les écarts s’accroissent entre le budget et le réel, donc plus les prévisions sont fausses. Résultat, un temps considérable est ensuite consacré à réallouer des budgets de ligne en ligne, aux dépens du suivi et de l’analyse…
3) Gardez la trace de vos hypothèses
S’il faut se tenir à distance de la tentation de détailler chaque type de dépense à venir, il est recommandé en revanche de conserver les différentes hypothèses émises lors de la construction des budgets. Ce matériel s’avère souvent précieux pour, plus tard, expliquer les écarts.
4) Distinguer le run du build
Parce que, comme son nom l’indique, le Run est récurrent, il est aussi mieux maîtrisé que le Build. Savoir où sont ses marges de manœuvre en cas de besoin d’arbitrage fait gagner du temps : il est plus facile de ne pas démarrer un projet que de ne pas engager des dépenses de maintenance, par exemple.
5) Considérez votre budget comme un garde-fou
La vocation première du budget est de fixer une enveloppe pour ne pas dépenser en cours d’année plus que défini initialement. Ce n’est donc pas un outil pour nourrir une analyse qui, elle, se base sur la réalité des dépenses.
Appliquez-vous ces principes ? Pour vous en assurer, regardez tout simplement si vous passez plus de temps à construire votre budget qu’à le suivre… Le budget n’est que le début de l’histoire. Ce qui importe ensuite, c’est d’analyser les coûts, de contrôler la trajectoire, d’identifier les dérives et de proposer des solutions pour rester dans le cadre défini. C’est ainsi, et en associant pas à pas les opérationnels, que vous donnerez du sens au pilotage des coûts avec, à la clé, une construction budgétaire bien plus qualitative.
