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Les contrats IT offshore commencent mal (…en général)

Une société du CAC 40 réalisait récemment un audit de son contrat mondial de TMA & projets applicatifs, dont le back office se trouve en Inde. Au programme, des difficultés opérationnelles et des conséquences financières sérieuses, mettant en doute le bien fondé du modèle Offshore.

 

Cet exemple en rejoint d’autres…

 

Les métiers ont à peine remarqué le changement. La qualité n’est donc pas si mauvaise que cela. Pourtant, les « maîtrises d’ouvrage » métiers sont formelles : « les indiens sont nuls ! » Et après des mois de démarrage laborieux, la DSI a tout essayé : task force, plans d’actions, voyages coûteux pour développer la proximité avec les équipes distantes, formations des collaborateurs pour travailler différemment, etc. Sans compter l’équilibre entre Front office et Back office, révisé avec davantage de proximité, au détriment bien sûr des objectifs financiers.

 

Après plus d’un an d’efforts de la part du client et de son prestataire, les équipes sont amères, voire dépitées. La relation de confiance, pourtant si précieuse pour travailler efficacement à distance, n’existe pas, ou alors, seulement sur des « ilots » spécifiques.

 

Mais qu’en serait-il, si des erreurs majeures n’avaient pas été commises ?

Le prestataire ne dit pas la vérité lors de la phase d’avant-vente

 

  • A quand un discours commercial enfin mature ?

 

Les prestataires connaissent pourtant « TRES BIEN » les difficultés rencontrées. Que de temps pourrait être gagné, de sueur et de larmes évitées, si le prestataire exerçait enfin son devoir de conseil, au-delà de celui de gagner un dossier ! Nous pensons qu’un discours mature sur le sujet est indispensable, alors que ce n’est un « deal breaker » que pour celui qui ne connait pas les vrais points forts de son offre.

 

  • Le client doit pouvoir mieux comprendre qu’il a un rôle clé dans la chaîne des services

 

Nous voyons encore trop souvent des candidats timides sur certains facteurs de succès d’un programme offshore (ou nearshore). Par leur passivité, ils encouragent le raccourci intellectuel de l’expertise = la qualité des livrables. La vérité c’est que l’expertise est rarement suffisante au départ, notamment sur le plan fonctionnel, et que même si elle l’était, les malentendus resteraient innombrables, si le client ne s’assurait pas activement et régulièrement que ses besoins sont compris.

 

La question est donc posée aux prestataires, qui devraient adapter leur discours, en rapprochant les équipes de vente des managers de tels programmes.
Les commanditaires internes du projet disent rarement la vérité aux collaborateurs

l ne faut pas sous-estimer les conséquences d’une mauvaise communication : des managers métiers en défiance avec les choix qui ont été faits, des pratiques de « shadow sourcing » sur des contrats parallèles coûteux, des messages négatifs et déformant les faits, qui tendent à miner toute chance de réussite. Parmi les écueils en matière de communication, nous voyons l’angélisme, qui crée d’emblée un malentendu durable, et nous voyons aussi l’absence partielle ou totale d’information, vécues comme une forme de mépris.

 

Nous préconisons la clarté sur les objectifs d’un tel projet, même douloureux. Nous recommandons de responsabiliser et de préparer les collaborateurs à travailler davantage, au moins sur certaines activités. Autre point d’attention majeur, celui de préparer les collaborateurs à accepter les différences culturelles, sources de nombreux malentendus.

 

Le plan de communication interne aux différentes parties prenantes est un incontournable du projet, dès le T0.

Ce plan sera porté par la direction informatique, voire, la direction générale.

Les conditions opérationnelles d’éligibilité ne sont pas remplies

 

Les conditions d’éligibilité à l’Offshore constituent un inventaire à la Prévert, mais c’est la partie la plus facile du sujet. Un simple diagnostic d’éligibilité qualitatif et quantitatif, relativement rapide et peu coûteux, permet de porter un jugement pertinent sur un niveau de maturité. Il permet d’analyser :

 

  • Le niveau de documentation du périmètre, qui doit être suffisant,
  • Les pratiques des collaborateurs, qui doivent être suffisamment formalisées et référencées,
  • Le niveau de maîtrise de la langue de travail (souvent l’anglais),
  • La complexité technique,
  • La qualité de l’existant au regard des bonnes pratiques,
  • La complexité fonctionnelle, et la part du spécifique,
  • Les outillages de gestion des demandes (leur stabilité, la maturité de leur paramétrage),
  • Le niveau d’activité sur le périmètre. Par exemple un périmètre trop stable ne permet pas de monter en compétence grâce aux demandes de changement,
  • La pérennité relative du besoin,
  • L’offre alternative, en matière d’optimisation des processus et d’automatisation

 

Les collaborateurs ne sont pas assez formés, ni assez impliqués

Deux publics devront faire l’objet de toute l’attention de la conduite du changement projet:

 

– Les functional designers / business analysts, qui souvent ne maitrisent pas assez l’expression de leurs besoins.

 

– Les managers, qui ne sont pas forcément formés aux besoins spécifiques d’un tel contrat. Nous pensons au capacity planning, qui permet l‘adéquation entre l’offre et la demande, dans la flexibilité, et la maîtrise des coûts de l’équipe de delivery. Autre sujet majeur, les pratiques « à distance » de quality control, qui posent la question du juste équilibre entre une bonne collaboration client-fournisseur et un bon suivi via des indicateurs (KPI/SLA) de service. Dernier sujet essentiel du management, la mise en place d’un véritable management de programme, c’est-à-dire, transverse, permettant de sortir des silos fonctionnels. Ce management doit être à la fois opérationnel ET contractuel. Une question à ce sujet : connaissez-vous le contenu de vos contrats d’infogérance ? Un contrat bien conçu comporte des outils de gestion efficaces ; charge ensuite au client de les mettre en œuvre dans le cadre de son activité de « contract management » quotidienne

 

A adresser dès le T0 du projet, par un diagnostic (« fit gap analysis ») puis, par les actions nécessaires dans le Plan de Conduite du Changement du projet.
Plus c’est critique et complexe, plus cela risque de mal se passer !

La « trajectoire de migration » signifie que tout ne devrait pas basculer dès le « go live » du nouveau contrat. Une trajectoire permet de prioriser les sujets, selon des critères de complexité et de volumes. Pour certains périmètres, l’expérience montre que cela risque de ne jamais marcher. Car, l’expertise y est trop critique, les délais trop courts, et de plus, la mutualisation des ressources (inhérente aux centres de services à bas coûts) deviendrait un facteur de risque trop important.

Des objectifs financiers ambitieux sont rarement compatibles avec une montée en charge progressive et sélective. Pourtant c’est un « key success factor » d’un programme Offshore.
Et si on arrêtait de faire n’importe quoi ?

Se lancer dans un marathon en ayant produit un faux certificat médical, sans s’être renseigné sur les risques d’un tel effort, et surtout, sans s’être entrainé correctement, voilà qui comporte une bonne dose de bravoure…ou d’inconscience ! C’est un peu ce que font nombre de décideurs avant de démarrer un projet Offshore. Il y a 2 types de contre-vérités sur le sujet du sourcing offshore : (1) c’est mature et cela va marcher ; il suffit pour cela de choisir le bon partenaire et (2) cela ne marche pas, d’ailleurs beaucoup de clients reviennent après l’avoir expérimenté à leurs dépens. Un projet offshore réussi offre des bénéfices opérationnels et financiers à la fois durables et importants. Il n’y a qu’à constater l’importance de l’offre et des contingents recrutés sur place pour le comprendre. Cependant un tel projet doit s’inscrire dans une véritable stratégie d’entreprise, qui aura su évaluer les autres leviers de la productivité (tels que l’optimisation des processus et l’automatisation). Cette stratégie aura confirmé le périmètre éligible, et révisé les objectifs financiers, en intégrant une mise en œuvre complexe et donc coûteuse.

Pierre Moulin

 

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