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L’introduction de l’agilité : source de valeur en gestion des transformations

Karl Pilotage des Transformations
De plus en plus les Responsables de la gestion de portefeuille de projets œuvrent à maximiser la « Valeur » des projets inscrits dans leur portefeuille. Ils disposent depuis la montée en force de l’agilité à l’échelle, de plusieurs techniques issues des approches Lean et Agile. Dans ce nouvel épisode, il s’agit d’associer certaines de ces modalités aux différents facteurs de la gestion des transformations à même de faciliter la création de valeur des projets à mener.


Précédemment nous avons parcouru les différentes acceptions attachées à la notion de « Valeur » rencontrées dans l’entreprise. Puis nous avons tenté de reconnaître les dimensions de la « création de valeur » considérées en gestion des transformations que les professionnels des projets ont à charge de maximiser. Cette fois, continuons l’exercice de clarification en nous intéressant aux leviers de la valeur à la main des PMOs en charge de portefeuille de projets.


En préambule, il est bon de rappeler les domaines de la sphère d’influence du PMO quel que soit son niveau d’intervention dans l’organisation : 


L’alignement stratégique des projets : « FAIRE LES BONS PROJETS »

  • Assurer l’intégration des projets au portefeuille avec la stratégie, mais aussi avec son exécution ;
  • L’aide à la sélection des projets, sur la base de critères métiers à documenter ;
  • L’aide à l’équilibrage des contraintes et ressources et à l’ordonnancement des projets.


La maximisation des résultats des projets : « BIEN FAIRE LES PROJETS »

  • Assurer la réussite des projets en veillant à la circulation des données d’avancement, de risques, d’adhérences à même de la compromettre ;
  • La comptabilisation des bénéfices issues des résultats des projets, qui se mesurent périodiquement par des indicateurs implantés dans les services utilisateurs ;
  • L’assistance à la réduction des risques et aux dépendances entre les projets au portefeuille.


L’optimisation de l’usage des ressources engagées : « LES BONS MOYENS POUR FAIRE LES PROJETS »

  • La définition et animation du cadre intégré de gestion du portefeuille au service de ses parties prenantes ;
  • L’amélioration de la gestion de projet, qui doit englober les aspects métiers et informatiques ;
  • L’implantation de comités permettant aux Directions métiers de décider conjointement avec la DSI, de l’avenir des activités tout en respectant le cadre régalien du SI.


Pour ce faire, les PMOs peuvent puiser dans différentes approches, démarches et référentiels de pratiques qui permettent d’impacter les organisations autant sur la valeur qu’elles apportent à leurs clients que sur les moyens par lesquels elles fournissent cette valeur. Parmi elles, l’agilité connue pour apporter aux organisations des capacités à générer plus de valeur en plaçant la satisfaction du client au centre des préoccupations, tout en faisant en sorte de s’adapter aux changements de son environnement. Nous allons voir comment cette approche est en mesure de faciliter l’action des PMOs.


A l’international plus qu’en France, il est reconnu que le PMO n’est pas qu’un comptable de la valeur qui résulte des portefeuilles de projets mais celui attendu pour impacter positivement l’organisation dans la création de valeur issue des transformations sous sa responsabilité. Il dispose pour cela, de plusieurs leviers pour y parvenir qu’il met en œuvre au travers de son dispositif de gouvernance et de pilotage des transformations de l’entreprise. Dans ce domaine de gestion, la confusion actuelle provient de la multitude d’actions possibles face aux différents leviers de la valeur des transformations sur lesquelles agir.


La valeur des transformations par la gestion des flux de valeur pour un meilleur alignement stratégique du portefeuille

La performance ne peut se réduire au seul plan économique. Elle se définit comme la mise en perspective de la valeur produite par rapport à toutes les ressources consommées, y compris celle du temps. Aussi la valeur qui en est déduite, n’est pas l’ultime indicateur de la réussite d’un projet. Car même si son potentiel est créé tout au long du projet, c’est plus souvent bien après l’achèvement du projet qu’elle est constatée. En conséquence, l’essentiel de la valeur des projets provient de leur bon alignement stratégique, comme levier d’impacts sur les nouvelles capacités organisationnelles à mettre en place pour accroître la valeur commerciale ou opérationnelle de l’entreprise. On entend fréquemment que l’alignement stratégique recouvre plusieurs dimensions de mise en cohérence regroupées selon deux axes. 


Les dimensions de la mise en cohérence verticale couvrent la déclinaison de la stratégie dans l’entreprise :

  • La stratégie de l’entreprise ;
  • La conception de l’organisation ;
  • La stratégie de développement technologique ;
  • L’infrastructure et le processus des systèmes d’information. 


Les dimensions de la mise en cohérence horizontale traitent son intégration à la fois stratégique et fonctionnelle entre les domaines internes, à chaque niveau de la déclinaison de la stratégie et leurs adhérences externes :

  • L’intégration stratégique qui correspond à l’alignement entre les domaines externes et les domaines internes ;
  • L’intégration fonctionnelle qui correspond à l’impératif d’intégrer le domaine de l’entreprise et le domaine des technologies de l’information à deux niveaux. 


La mise en place de la cohérence entre la stratégie générale et la stratégie de développement technologique se pose aussi de façon dynamique. Il est maintenant fréquent que la stratégie d’une organisation change et que le système d’information et son portefeuille de projets ne se retrouvent plus alignés. C’est pour cette raison qu’un modèle d’alignement stratégique dynamique est devenu nécessaire. L’approche agile appliquée à la gestion de portefeuille de projets y apporte plusieurs éléments de réponse.

  • Tout d’abord, elle détermine l’alignement stratégique à travers la gestion des flux de valeur. Chacun correspondant généralement à une ligne métier, et tend à répondre à cet impératif de livraison de la valeur client. 
  • Elle permet de cadencer les mises en cohérence avec l’utilisation des « Objective Key Results – OKR ». A chaque niveau de déclinaison de la stratégie, pour chacun des flux de valeur, des Objectifs sont déterminés selon une périodicité propre au niveau et des Résultats Clés à atteindre sont convenus. Ces OKRs sont alors partagés pour s’assurer de la transparence des priorités du travail approuvé et de l’engagement des ressources associées pour la période.
  • Enfin, la gestion des flux de valeur participe à la cohérence stratégique et fonctionnelle par le pilotage de la capacité de travail utile aux chaînes de valeur.


L’articulation entre la stratégie et l’exécution des travaux ainsi obtenue, permet de livrer le meilleur compromis de résultats attendus pour la période, dans la limite des moyens accordés aux flux de valeur. L’un des effets connexes du traitement systémique de la valeur est de rompre les silos organisationnels en résolvant des frictions entre équipes et des gâchis de ressources mal affectées.


La valeur des transformations par le pilotage des indicateurs pour une visibilité accrue sur les impacts des transformations

Dans le contexte du modèle de gestion traditionnelle de portefeuille de projets, la valeur est évaluée à l’achèvement des projets à travers le respect des engagements pris. Elle est déterminée selon des pratiques de calculs centrées sur le Triangle d’or de la gestion de projets (Coût, Qualité, Délais). Ici, la Valeur tend à provenir de la conformité de la progression du projet vis-à-vis de sa planification. La raison en est que l’accord de financement du projet présuppose l’acquisition de sa valeur. C’est ce postulat qui focalise tous les acteurs des projets à vouloir rester en conformité avec les engagements pris et ses livrables. Cette conception de mesure de la valeur des projets est en fin de compte un trompe l’œil, puisqu’elle s’appuie sur des mesures à postériori qui ne sont pas comparées aux résultats effectivement délivrés aux clients et usagers. Qui d’entre vous n’a pas été témoin d’une célébration de fin de projet dont les fonctionnalités n’ont pas été ou que partiellement utilisées sans satisfaire ses utilisateurs ?

pilotage des indicateues

Il est nécessaire de revisiter les mesures et la responsabilisation des contributeurs impliqués dans la création de valeur des projets d’un portefeuille. La progression de la réalisation des bénéfices effectivement obtenus par l’entreprise dépend d’un changement de référentiel d’observation et des métriques utilisées qui passent par :

  • L’extension de la période de constat de réalisation des bénéfices et de ses effets connexes ;
  • L’orientation plus prédictive des métriques de la création de valeur dans ses différentes dimensions ;
  • L’évolution des indicateurs financiers (Croissance des revenus, Revenus par client, Marge bénéficiaire, Taux de rétention des clients, Satisfaction de la clientèle) qui ne conviennent plus. Ils sont à compléter par plusieurs autres plus ouverts à la satisfaction voir à l’expérience client au travers de feedbacks (ex. : Délais de mise sur le marché, …).


Pour y parvenir, la pensée Lean propose plutôt de se focaliser sur la progression du travail en référence à la Théorie des Contraintes. Pour les PMOs cela signifie d’observer la fluidité des travaux pour s’assurer du flux continue des livraisons, apportant ainsi une contribution plus soutenue de valeur pour les métiers, les équipes projets et l’organisation dans son ensemble. L’analyse de ces flux permet aux équipes de comprendre leurs limites de capacité, faciliter l’identification des problèmes, et aider à se focaliser sur la remise à flot du travail. Pour ce faire, une économie autour des résultats métiers apportés par les projets doit être interrogée :

  • Les délais et temps de cycles pour comprendre le temps nécessaire à la traversée du système de réalisation des projets jusqu’à la création de revenu. Les variations de leur mesure dans le temps informent sur l’influence des changements sur les prévisions des travaux futurs.
  • Le suivi de leurs délais de développement mais aussi des charges liées aux reprises de travaux et d’amélioration de la qualité. 
  • La quantité des travaux engagés en cours à confronter aux capacités à les délivrer (notion de Work In Progress – WIP). 
  • La file d’attente au sein des travaux en cours à rapprocher du WIP pour révéler les blocages et rechercher les solutions pour rétablir le flux.
  • Les gâchis de ressources pour alimenter les travaux d’amélioration continue et valoriser les gains apportés par ces travaux annexes.


Tous ces éléments associés à la notion de flux de valeur aident les PMOs à engager les actions propres à stabiliser, accroître, accélérer le flux des travaux. Ils touchent à la fois à des aspects opérationnels, processus et performances. Ils servent aussi de support d’évaluation de leur impact selon trois perspectives. 

  • Quelle valeur a été générée sur la période en comparaison de la précédente ? 
  • Quelle quantité par nature de ressource a été consommée pour générer cette valeur en comparaison à la précédente période ? 
  • Quelle sont les opportunités d’amélioration des personnes, processus et système pour améliorer la valeur délivrée aux clients au regard des ressources consommées ?

La valeur des transformations par la qualité des livrables et la maximisation de la valeur d’usage dans la conception des produits et services

Par construction, la gestion du portefeuille nécessite l’approbation de l’engagement des travaux par les principales parties prenantes de l’organisation. La demande de travail proposée est ainsi ouverte à un examen minutieux des résultats annoncés, car les chefs de projet savent que tout travail approuvé dans un domaine, supprime le financement d’un travail potentiel dans un autre domaine. La Direction, en tant que responsable de l’équilibre des contraintes (budget, calendrier, ressources, risques) au sein de son Domaine, a la responsabilité d’approuver et de faire exécuter le travail ayant le compromis Priorité (Time to Market – Valeur – Risque) le plus favorable. Le PMO est là pour l’assister dans la préparation de ces décisions. Il agit à la fois en facilitant l’obtention des résultats attachés aux engagements pris par les tandems sponsor – chef de projets et en étant vigilant sur les dispositions nécessaires à la réalisation des bénéfices qui en découlent. 


L’approche agile propose parmi ces apports, deux concepts d’incrémentation des livraisons aux métiers, qui constituent un facteur essentiel à la réduction du risque d’échec des projets au sens de la création de la valeur métiers.



Si Frank Robinson a introduit en 2001 le concept du MVP (Minimum Viable Product) considéré comme le résultat du processus du développement en parallèle du produit et des clients. Il reste réservé à la création de produits et de services. Il assure que 20% des fonctionnalités permettent d’atteindre 80% de la satisfaction des clients comme une adaptation du principe de Pareto qui se base sur la loi suivante : 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes.

Al Shalloway pour sa part, a introduit presque dans le même temps, le concept du MBI (Minimum Business Increment). L’incrément de valeur commerciale minimal est utilisé dans le cas où les clients ou le produit existent déjà et que l’on souhaite améliorer l’offre existante. Le MBI définit ainsi, une ligne directrice et une orientation commune au sein de toutes les équipes de l’entreprise. Les travaux de définition, d’implémentation et de mise en service sont concentrés sur la livraison d’un incrément à forte valeur ajoutée, dans un temps donné. Il permet ainsi de séquencer la liste des travaux en se basant sur la réalisation de valeur comme critère de base. Il n’est plus question de priorisation des besoins selon l’importance aux yeux du client final, mais de la priorisation des projets dans le « pipe » selon leur valeur. A l’instar d’un besoin, un projet peut être accéléré, mis à l’écart, voire même abandonné. Ceci n’est pas obligatoirement un signe d’échec, et permet au contraire d’éviter le gaspillage des ressources ou certains projets déficitaires/en retards.


En surveillant la cohérence des MVP et MBI, le PMO participe à l’augmentation de la valeur des résultats délivrés par les projets et produits au portefeuille. Il peut être celui qui introduit la mise en œuvre de ces pratiques de sélection des travaux, celui qui sécurise la réalisation des bénéfices attendus des métiers et en communique les éléments aux acteurs concernés. La double temporalité des processus de planification et de livraison du portefeuille lui fournit des critères suffisants d’une évaluation cohérente de la valeur des travaux. Ceci simplifie la comparaison du travail sur une base plus juste et permet aussi de s’assurer que le travail autorisé est valorisé, aligné et équilibré au sein du portefeuille des projets.


La valeur des transformations par l’adéquation entre les besoins en compétences et le développement des collaborateurs

Les compétences mobilisées sur les projets ont toujours été tirées par une recherche d’adéquation des effectifs d’après leur disponibilité et profil plus que par leur implication. Au fil du temps les notions d’engagement, de responsabilité, de performance collective et de leadership sont devenues des facteurs parmi les plus importants dans la réussite des projets. Les directions ont encore pour habitude de perpétuer à leur façon, culture et éthique héritées des spécificités de leurs activités et de leur histoire, sans identifier si elles reposent sur des « softskills » qu’ils leur faut faire évoluer. L’un des effets de ce manque de considération, s’observe chez les collaborateurs en perte de sens individuelle qui résulte à la fois d’un ressenti de manque de visibilité sur la finalité des travaux, d’autonomie dans l’organisation du travail (répartition, planification), d’expériences mobilisées et de perspectives d’évolution dans ses métiers.


Sans être en responsabilité envers les parties prenantes du portefeuille, Les PMOs d’une direction ou d’un domaine occupent un rôle central de facilitateur et de mise en relation des personnes. Avec ce positionnement, ils sont devenus les mieux placés pour développer l’état d’esprit (mindset) et les comportements propices à l’engagement nécessaire au sein de leur organisation. Ils peuvent y contribuer en libérant les freins aux actions transversales, en réduisant les obstacles par la promotion de la transparence et le partage des retours d’expérience utiles. Pour les y aider, les principes du management 3.0 définis par Jurgen Appelo dans son livre Management for Happiness, apportent des outils propres à maintenir les collaborateurs créatifs et motivés. Parmi les effets reconnus on trouve : 


  • Dynamiser les personnes ;
  • Responsabiliser les équipes ;
  • Aligner les contraintes ;
  • Développer les compétences ;
  • Développer les structures ;
  • Améliorer le tout. (ou comment articuler changements et amélioration continue)


Les PM Officers agissent directement sur le modèle Matriciel pour en faire une organisation plus organique, vecteur d’autonomie dans le choix des compétences nécessaires au développement des profils. En intervenant transversalement par un ensemble de pratiques et leur cohérence, ils développent l’unité, la complémentarité pour fluidifier les échanges et les prises de décisions éclairées (risques à réduire, adhérences entre projets, maturité de l’organisation des équipes, gestion du temps). Le décloisonnement des équipes au sein de leur direction et de l’entreprise a pour effet de diminuer les coûts systémiques qui relèvent de la coordination. Les équipes bénéficient d’une dynamique de responsabilisation. Laquelle apporte aux projets la mobilisation des ressources individuelles les plus adéquates (cognitives, comportementales, managériales) dans un collectif focalisé sur les résultats visés par les projets.


La valeur des transformations par les capacités organisationnelles propre à faciliter l’adaptation de l’organisation et des projets

Les pratiques de gestion prédictive auxquelles nous sommes habitués sont devenues impuissantes devant l’amplification de l’incertitude sur la planification des projets qui augmente toujours plus le risque agrégé des portefeuilles. Les dispositifs et pratiques de gouvernance, de travail et des technologies à disposition sont pour cela caractéristiques du modèle d’organisation hiérarchique, fonctionnel et prédictif qui prédomine. Ce modèle n’est plus en mesure de faire progresser la maturité de l’entreprise face aux nouveaux déterminants de sa création de valeur. Ceux dont nous sommes les plus familiers touchent aux Conditions du marché, au Cadre réglementaire, aux Avancés de la recherche académique et aux standards industriels. Tandis que ceux propres à l’organisation relèvent des considérations financières, sociales et culturelles, de l’environnement physique de travail et du maintien des capacités opérationnelles.


Parmi les acteurs des directions intermédiaires en charge de faire face à ces déterminants internes, il revient au PMO à travers les projets au portefeuille de favoriser la création de la bonne valeur, au bon moment, pour le bon public. A lui d’agir sur les facteurs organisationnels à même de faciliter les flux de valeur issus de ses activités, touchant à la sélection des travaux à mener, à l’engagement des ressources au sens large et à fédérer les équipes autour d’objectifs communs.

Pour arriver à progresser de nouveau, les approches agiles et leurs dérivés apportent beaucoup d’éléments prompts à faciliter la création de valeur organisationnelle en question. Cependant, celles-ci exigent d’appréhender tout ou partie d’un nouveau système de gestion qui se traduit entre autres par des changements vers un environnement plus transparent (nous l’avons évoqué précédemment), et la mentalité du « tester, apprendre et s’adapter ». Que l’on évolue vers une approche hybride comme le promeut le modèle Discipline Agile de Scott W Ambler, ou une autre d’Agilité à l’échelle inspirée du modèle SAFe de Dean Leffingwell, ils comportent tous un ensemble d’exigences applicables à la gestion de portefeuille Agile dont certaines ont déjà été abordées :

  • Adopter une gouvernance agile pour comprendre et se concentrer sur les attentes des clients et s’adapter au changement de leurs besoins ;
  • Apprendre continuellement de ses expériences pour établir un cycle d’apprentissage et former les parties prenantes aux nouvelles activités et outils d’aide mis à disposition ;
  • Assurer une transparence via une communication ajustée des projets et de la gouvernance pour nourrir un écosystème de services interdépendants et d’équipes autonomes ;
  • Proposer des solutions incrémentales pour prendre des décisions rapides et régulières ;
  • Réduire le cycle de « Feedback » pour créer un flux d’information ;
  • Animer la synchronisation et développer la flexibilité des équipes œuvrant sur des produits et ou des projets pour cadencer des travaux du portefeuille ;
  • Rationaliser les efforts de création et de transition pour répondre aux besoins particuliers d’un projet donné ;
  • Améliorer en continu les données pour rendre prévisible l’équilibre entre demandes et capacités ;
  • Synchroniser les fonctions support traditionnelles en interface avec les processus dynamiques du portefeuille des transformations pour résoudre les obstacles aux flux de valeur des transformations, type goulet d’étranglement ;
  • Et plus récemment conjuguer les modalités de travail à distance et en face à face.


Les PMOs ont pour terrain de jeu celui de la conduite des transformations. Si cet espace est à la mesure des impacts qu’ils peuvent y faire ; c’est le résultat de leurs actions de gestion qui permet d’aboutir au constat que le portefeuille des projets crée plus de valeur que la somme de ses éléments. Leur travail sur les facteurs de valeur organisationnels contribue à faciliter l’adaptabilité, la flexibilité, l’intégration, la communication, et le traitement des données des projets. Ils participent au développement de nouvelles capacités organisationnelles qui résultent d’une rigueur dans l’amélioration continue des pratiques. C‘est ainsi que le PMI (Project Management Institute) reconnais plusieurs de ces apports :

  • Le système de management focalisé sur les besoins métiers et l’optimisation des moyens ;
  • Les processus en renouvelant les activités, les rôles, les pratiques et outils pour atteindre les objectifs globaux ;
  • La structure organisationnelle décloisonnée des équipes pour des prises de décision adaptées ;
  • La culture et les comportements incarnés à tous les niveaux de l’organisation ;
  • L’information appropriée au contexte, au bon moment, dans les bonnes mains pour prendre les bonnes décisions ;
  • Les services et infrastructures à disposition des parties prenantes des transformations en support aux travaux de gestion à mener ;
  • Les personnels et compétences à mettre en œuvre sur les travaux de transformation.




Pour résumer ce long propos, nous savons maintenant comment un PMO devient progressivement l’acteur des organisations, apte à accroître la valeur des transformations. Il peut s’appuyer sur les approches Lean-Agile et ce à plus d’un titre : 

  • Pour assurer la cohérence du portefeuille avec la stratégie, il est en relation avec des interlocuteurs dans toute l’organisation, qu’il focalise sur les travaux à forte valeur avec la mise en œuvre d’OKR.
  • Pour aider aux prises de décision, il a accès à toutes les données et informations de gouvernance et de pilotage des projets, qu’il valorise en s’appuyant sur les indicateurs d’inspiration Lean, propres à fluidifier les travaux inscrits au portefeuille.
  • Pour maximiser la réalisation des bénéfices, il challenge la satisfaction des besoins métiers avant d’engager des ressources et participe au cadencement des incréments de valeur.
  • Pour renouveler la culture et développer le mindset propre à l’engagement des équipes, il contribue à la diffusion des principes du management 3.0, auprès des managers et équipiers.


Pour faciliter l’adaptation des capacités organisationnelles de transformation, il se réfère à un modèle d’hybridation du travail et des rôles dans l’organisation en tant que vecteur d’adoption des valeurs et principes agiles, avant même les pratiques applicables à la gestion de portefeuille.


Les Leviers de création de valeur de la gestion des transformations



Le thème du prochain et dernier épisode de cette série sur la valeur des transformations, sera l’opportunité de comprendre : comment se définit la valeur d’un portefeuille au regard des enjeux de la société au sens large ? Comment s’articulent les priorités des transformations au travers des flux de ressources étendus aux champs écologique et social ? Et enfin, comment envisager de piloter la valeur des transformations au travers du prisme de la performance globale ?




Découvrez-en davantage concernant l’expertise de Karl : Transformation Office Management.

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