Notre client du secteur bancaire souhaite construire le socle d’un chantier de transformation Numérique Responsable au sein de sa DSI. Ce chantier s’inscrit également dans la labellisation NR de la filière SI Groupe qui rend le contexte d’autant plus favorable.Les enjeux de la mission se trouve dans l’alignement stratégique entre filière SI Groupe et filière SI BDT, la mobilisation des parties prenantes pour faciliter l’adoption des pratiques NR, des résultats tangibles pour montrer rapidement des impacts concrets, l’optimisation des ressources pour promouvoir l’écoconception comme un levier frugal tant sur le volet économique qu’écologique, et enfin, la structuration organisationnelle pour s’intégrer dans les processus et gouvernances existants afin de pérenniser l’initiative.
Missions
La mission se divise en 4 axes :
Axe 1 : Stratégie NR Construire les ambitions et les objectifs NR de la filière SI BDT et embarquer les parties prenantes clés dans la définition de ces ambitions
Axe 2 : Construction et déploiement du cadre d’éco-conception Élaborer un cadre d’éco-conception pragmatique adapté aux méthodologies actuelles et le tester puis l’affiner sur deux projets pilotes
Axe 3 : Sensibilisation & Formation Former les acteurs opérationnelles des projets pilotes aux bonnes pratiques d’éco-conception dans les projets IT
Axe 4 : Organisation & Gouvernance Intégrer l’éco-conception by-design dans les gouvernances existantes, proposer des principes organisationnels et mettre en place une gouvernance pour le suivi et la pérennisation des actions NR tout en suivant le chantier de labellisation NR de la filière SI Groupe.
Résultats et bénéfices
Mission en cours, livrables identifiés :
Axe 1 : Audit de l’existant, Ambitions & objectifs NR, supports de présentations et constitution d’une Core Team
Axe 2 : Cadre d’éco-conception, Expression de besoin pour de l’outillage transverse NR et synthèses d’ateliers de travail
Axe 3 : Séminaires NR, Sessions de formations (+ supports), Plan & Besoin de formation NR sur 2026
Axe 4 : Animations de COMOP, éléments NR intégrés au processus de gouvernance SI BDT, livrables de labellisation NR
Comment gérer la pression dans un contexte de forte croissance ?
Comment gérer la pression dans un contexte de forte croissance ?
Contexte
Fondée en 1963: Créatrice du concept d’assistance
Présence mondiale : Actif dans 200+pays et territoires
Réseau de 750 000 partenaires agréés
57 centres d’assistance
Activités principales: Services d’assistance et d’assurance voyage
Secteurs clés: Santé, maison & vie familiale, automobile, voyages & conciergerie
Position : Groupe international, opérateur mondial reconnu
Pour répondre aux enjeux de son entité, Jean-Christophe Normand, Chief Technology Officer chez Europ Assistance a pris l’initiative d’organiser un coaching d’équipe de deux jours pour les 13 membres de son équipe de direction :
• Mieux se connaître et mieux comprendre les autres et renforcer la cohésion. • S’aligner sur un pacte de fonctionnement pour mieux gérer ensemble la pression. • Transformer le stress en énergie constructive.
Avec le Process Communication Model®, l’équipe apprend à mieux se connaître, comprendre les besoins de chacun et renforcer son efficacité collective.
Le changement n’est plus une option
Le changement n'est plus une option !
Le changement n’est plus une option !
La transformation n’est plus une option, c’est une nécessité.
Découvrez dans ce carrousel les clés pour faire de votre organisation une structure agile et performante.
Le pôle data accompagne une direction métier souhaitant s’équiper à courte échéance d’outils de BI dans l’intention de piloter son activité. Une équipe de 8 personnes est mobilisée. Différents profils constituent l’équipe (Project Manager, Business Data Analyst, Analytic Engineer) dont les niveaux d’expérience varient (apprentis, personnes en changement de poste récent, profils seniors et juniors).
La qualité des livrables attendue est élevée : l’ensemble de produits doivent être cohérents, en termes de design technique et design d’interface, et soutenus par une chaîne de valeur data robuste et réemployable par d’autres projets.
Qui plus est, les enjeux du projet sont centraux pour la stratégie de la direction métier.
Le Framework du projet BI&A élaboré par l’équipe Transformation Data a fourni une base de travail adaptable au contexte de ce projet. Les incontournables d’un projet de Business Intelligence y sont listés par ordre chronologique :
Analyse du besoin métier
Maquettage de la solution de datavisualisation
Conception de la solution data
Déploiement et Industrialisation de la solution
Amélioration continue
Une fois les grands principes du framework énoncés, nous avons déployé chez notre client une panoplie de pratiques et d’outils pour assurer la coordination de l’équipe projet aux compétences et expériences hétérogènes:
1. Un point d’équipe pour favoriser la circulation d’information, le partage de bonnes pratiques et la montée en compétence :
Une revue de espace de développement en séance
Une communication des data engineers
Un rappel et réajustement des objectifs de développement à moyen terme
Un suivi d’action transverse
La présentation d’un modèle de donnée par un des développeurs
La présentation par un membre volontaire d’un sujet au choix (technique de visualisation, culture informatique, organisation du travail, …)
2. Des communications internes projet et externes via des canaux dédiés pour impliquer les partenaires du projet (sponsors et utilisateurs)
via une landing page Sharepoint avec lien vers les contenus de ref (EB, Note de cadrage, …) pour les sponsors et parties prenantes métiers
via des Canal teams dédiés en fonction des types de communications (incidents et succès, mise à jour de rapports, questions à la communauté utilisateur)
3. Des supports pédagogiques pour vulgariser l’environnement technique et diffuser les bonnes pratiques de datavisualisation à tous les membres de l’équipe
4. Un stockage de la documentation projet avec des arborescences de dossier imposées et une nomenclature projet pour le nommage de fichier
Bénéfices
Le projet aboutit à la mise en production d’outils de pilotage de l’activité de la direction métier, et ce en respectant les délais et le budget annoncés pendant la phase de cadrage.
Les pratiques mises en place et adoptées au sein de l’équipe ont fortement contribué au succès de ce projet, et profitent au-delà de celui-ci. En effet, la communication projet interne et externe, ainsi que la structuration de la documentation ont permis de :
Faire foisonner les idées et ainsi proposer des produits complémentaires qui répondaient à d’autres besoins de la direction métier;
Accélérer le développement et d’améliorer la qualité des produits;
Assurer la transmission de l’ensemble des responsabilités de maintenance des outils en production sur un membre interne à l’organisation, et ce de manière naturelle ;
Garantir l’insertion des produits dans les processus existants.
De plus, on peut noter que les produits data et les documents projet ont pu être exploités par d’autres projets alors même que le projet n’était pas terminé.
Finalement, en fin de projet les alternants membres de l’équipe étaient autonomes pour interpréter un besoin métier et le retranscrire en un développement dans l’outil de datavisualisation.
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Dans une perpétuelle quête de l’expérience client ultime, le Client souhaitait éliminer l’étape du passage en caisse grâce à l’intégration du paiement en mobilité directement dans l’application catalogue et clienteling du Sales Associate. Il s’agissait également de complètement digitaliser le parcours de détaxe. Sur le plan comptable, l’intégration des paiements au niveau de la solution de caisse et de l’application métier, permettait d’automatiser la réconciliation et dépasser d’un rapprochement globalisé à un rapprochement à la maille transaction.
Mission
• Améliorer le NPS client lié à l’étape de l’encaissement
• Pour chaque marché, adapter le Core modèle en fonction des spécificités locales : fiscalité, méthode de paiement locales, process encaissement et gestes métiers, réglementation locale en matière de détaxe, agencement des boutiques, vélocité de déploiement, culture du change management…
• Là où le service est disponible, intégrer le Tap To Pay au niveau des iPhones des Sales Associates afin d’aller encore plus loin dans le Waouh effect à l’étape du paiement
• Assurer l’intégration de bout en bout des ventes depuis l’application métier jusqu’à l’ERP
Bénéfices
• Economie d’ETP au niveau des services comptables de tous les marchés déjà lancés
• Une quasi-élimination du temps d’attente à l’étape du paiement
• Le temps passé à l’étape du paiement est converti en un temps qualitatif que le Sales Associates passe avec sa cliente ce qui augmente les chances de UpSelling
Coach Professionnelle, Team Leader Transformation Agile des Organisations
Contexte & enjeux
Fondée en 1963, Europ Assistance, inventeur du concept d’assistance, accompagne ses clients dans plus de 200 pays. Dans un contexte de croissance et de déploiement haut disponibilité, multi-opérateurs et multi-régions, les équipes Groupe d’infrastructures informatiques font face à plusieurs défis pour atteindre les objectifs ambitieux de leur Direction Générale : « Make IT Global and bring IT to Champions League level » :
Développement du leadership pour coordonner des équipes mondiales
Amélioration du fonctionnement collectif pour une meilleure efficacité opérationnelle
Gestion de la pression inhérente à un environnement international en constante évolution
Renforcement de la cohésion d’équipe pour s’entraider face aux défis technologiques attendus.
Pour répondre aux enjeux de son entité, Jean-Christophe Normand, Chief Technology Officer chez Europ Assistance a pris l’initiative d’organiser un coaching d’équipe de deux jours pour les 13 membres de son équipe de direction.
Solution et résultats
Rhapsodies Conseil a été choisi par le CTO pour concevoir et animer un coaching d’équipe sur mesure pour les 13 membres de l’équipe de direction, basé sur la méthodologie éprouvée du Process Communication Model® (PCM). Ce modèle systémique, reconnu pour son efficacité dans l’amélioration des dynamiques d’équipe, a été le pilier d’une intervention structurée sur un mois, incluant un coaching intensif de deux jours.
Le programme s’est articulé en deux temps :
Jour 1 : Immersion dans le PCM, introspection et exploration individuelle autour du « JE ». Jour 2 : Travail collectif autour du « NOUS », co-création d’antidotes pour gérer la pression et élaboration d’un pacte de fonctionnement d’équipe.
Cette démarche a permis de produire des résultats concrets :
– Amélioration du leadership et de la prise de décisions stratégiques au sein de l’équipe de direction. – Renforcement de la cohésion d’équipe : Création d’un langage commun pour une communication fluide et une meilleure compréhension mutuelle. – Gestion efficace de la pression : Acquisition de stratégies pratiques pour réguler le stress individuellement et collectivement. – Optimisation du fonctionnement collectif : Pacte d’équipe clair et engageant, facilitant collaboration et efficacité opérationnelle – Adaptabilité renforcée grâce à une meilleure capacité à relever les défis internationaux et une flexibilité accrue dans la gestion des situations complexes.
