La mise en place de la pensée agile, c’est comme un Paris-Brest : on peut choisir le savoir-faire de l’artisan, ou bien l’industrialiser et le vendre en surgelé. Pour ma part, je préfère la première version… J’aurais pu choisir la métaphore du kouign amann, mais je ne veux pas visualiser le blasphème de sa congélation…
Dans cet esprit, je partage avec vous ici quinze idées de clarification qui me paraissent fondamentales pour vraiment obtenir ce que l’agilité promet, quinze idées qui ont tendance à disparaître quand on industrialise trop l’activité de conseil en transformation.
La majorité de ces idées relèvent du bon sens… quand on vit dans un contexte déjà agile, mais il ne faut pas oublier les autres organisations qui doivent vivre avec leurs cultures et leurs réflexes inconscients. L’héritage inconscient (la force des habitudes) en matière de méthodes de décision et de management devient un élément prépondérant, et ces cultures interprètent à leur façon le nouveau paradigme. Le problème apparaît quand leur interprétation s’enkyste : elles finissent se convaincre qu’elles se sont transformée et devenue agile dans leur ADN, alors qu’elles n’ont fait que surfer sur l’idée, à la limite du détournement de sens… et il faut reconnaître que beaucoup d’organisations s’arrêtent au milieu du gué de leur transformation !
Une vision trop rapide des équipes agiles peut donner l’impression des symptômes de la réunionite. Certains croient que Scrum exige de 5 à 10 h de réunion par semaine à tous les développeurs. Au risque de vous perturber, il n’y a au contraire plus aucune réunion ; plus aucune réunion mais beaucoup d’ateliers. Dès qu’on se met ensemble, ce n’est pas pour parler, mais pour produire quelque chose. Et pour rendre les choses factuelles :
Stand up : 15 min par jour
Sprint planning + demo + retro : 5h par 3 semaines…et ce sont ces rituels/ateliers qui empêchent les développeurs de s’enfermer dans la myopie du quotidien. Si vous voulez de l’information sur l’avancement de l’équipe, allez voir directement son « radiateur d’information » : aucune réunion n’est nécessaire pour ça.
L’agile qui se limite au développement applicatif oublie tout le reste de la chaîne… Il faut s’intéresser à l’ensemble du cycle de vie du produit et de la façon dont il répond au problème des clients. Si on laisse les développeurs dans un bocal hermétique, en s’assurant que l’agilité ne perturbe pas le reste de l’organisation, on construit une vérité schizophrène… On ne peut pas être agile sur un seul segment de la chaîne de valeur.
En agile, le rôle fondamental de chacun envers tous les membres de l’équipe de développement est de dédramatiser les « fails » : un échec, c’est bien si on tombe très vite avant de se faire trop mal. Et si on en apprend quelque chose. Sinon, on fera mieux la prochaine fois, mais on en parle ensemble pour que chacun en retire quelque chose.
La logique de timebox s’inspire effectivement – entre autres – du fonctionnement des sections spéciales US en particulier, mais cela ne justifie en rien un rythme insoutenable. Après une mission, ces dernières ne retournent pas dans un régiment classique. Un sprinter de 100 m ne passe pas les 24h de ses journées à courir de façon maximale. Il y a des temps de relaxation, des temps de récupération active, des compétitions sans enjeu, et des compétitions essentielles. De même, le management autour de Scrum doit s’assurer que ces alternances sont réelles. Il y le temps de la production de code opérationnel, il y a le temps du team building et le temps de l’amélioration en compétence (clin d’œil à nos amis du Craftmanship !).
De la même façon, il n’y a pas de notion d’urgence dans la réalisation d’un sprint (ou d’une mission) : seul l’impact compte ; le sprint est un mot qu’il aurait mieux valu traduire par « timebox » et qui oblige à se poser régulièrement, quel que soit l’état d’avancement, pour relever ensemble la tête du guidon.
Il n’y a pas de « war room » pour les sections spéciales ; la « war room » est l’organe de pilotage pour les officiers supérieurs qui dirigent des campagnes militaires et pas des missions individuelles. De la même façon, les « radiateurs d’information » et les stand up ne sont absolument pas des « war rooms », mais des points de coordination et des opportunités de travailler au quotidien le team building. Dans les sections spéciales, on parle de briefing et de « l’intention du commandement sur l’effet majeur ». On parle de l’essentiel pour la mission en cours. La stratégie, c’est pour le sprint planning et la démo.
La logique agile n’est surtout pas « customer first » ou « customer only » : au contraire, il s’agit maintenant de répondre de façon équilibrée à toutes les parties prenantes, et pas uniquement l’utilisateur final le plus évident (rem : le management interne est une partie prenante). Si les arbitrages ne se faisaient que dans l’intérêt exclusif d’un client, on laisserait ce dernier arbitrer. Si la demande à prendre en compte venait uniquement des utilisateurs finaux, une équipe de « business analysts » suffirait et il n’y aurait pas besoin de Product Owner.
La sociabilité « obligatoire » de l’agile est plutôt le retour à ce qu’il était normal d’avoir avant la spécialisation des ouvriers du modèle Fayol/Ford. Dans un monde « normal », où l’on ne peut pas supposer que chacun est essentiellement indépendant de tous les autres, il faut savoir parler, motiver, influencer, recadrer, écouter, être écouté… On ne peut plus se cacher derrière des processus aussi pléthoriques que mal maîtrisés pour se déresponsabiliser.
Les paradigmes classiques RH et hiérarchiques deviennent effectivement obsolètes tel quel : il ne peut plus y avoir de pilotage de gestion de carrière, ni de détection des « High Pot ». On va plutôt créer et nourrir un système d’interrelations entre personnes qui permet l’émergence de l’intelligence collective, et que l’innovation ne s’arrête jamais. On va chercher des talents pour aiguillonner les réflexions, plutôt que de trouver des profils trop compatibles. On devient beaucoup plus exigeant sur la motivation à apprendre collectivement que sur la production immédiate de valeur. Une personne n’est pas incompétente par son incompétence technique uniquement, mais surtout parce qu’elle n’est pas intrinsèquement motivée pour apprendre et transmettre son savoir
Les réflexes comportementaux qui viennent du paradigme bureaucratie/spécialisation sont effectivement un sujet : il faut souvent les accompagner pour qu’ils apprennent à se responsabiliser sur ce qu’ils sont et comment ils sont influencés. En particulier, chacun doit être responsable de sa propre protection, de son propre bien être, du respect de ses valeurs. Plusieurs méthodes, qui incluent des étapes de coaching personnel et de groupe, sont raisonnablement efficace.
On reproche – entre autres – à l’ancien système d’induire une hiérarchie de valeur : le plus noble étant dans la contact proche du client et l’écriture de son besoin, et le moins noble, au fond de la soute étant le développement logiciel, la maintenance et la production. Des développeurs juniors s’enfuient vers les MOA avant de devenir de bons codeurs ; de bons chefs de projets deviennent des experts du contentieux contractuel avant de savoir gérer des dynamiques de groupe. En agile, comme on aime bien les réponses extrêmes et réalistes, on automatise tout ce qui est de faible valeur. On ne donne aux Hommes que ce qui nécessite vraiment des neurones. Ecrire des tests est une activité critique : on met plusieurs cerveaux autour de la table. Passer des tests ? Un click… et des automatismes qui savent très bien faire ça sans nous.
Oui, on a besoin de beaucoup moins de types d’acteurs… les experts isolés n’ont plus leur place. Des profils disparaissent. Ou ils deviennent coachs/mentors sur plusieurs équipes, ou ils font évoluer leurs compétences en « T-shape » pour être utile dans une équipe. Chacun a une place dès qu’il apporte de la valeur à quelqu’un, et chaque équipe est solide quand chacun individuellement s’enrichit du travail que fait l’équipe et enrichit réciproquement l’équipe par son travail.
J’ai lu quelque part que ce qu’on appelle les « user stories » étaient une énorme manipulation des managers. Il s’agirait d’une escroquerie pour faire coexister des développeurs très bons (qui ont besoin d’une vision globale) avec des incompétents complets (qui ont besoin de faire perdre du temps aux autres en demandant au jour le jour ce qu’il faut faire) … en autorisant ces derniers à se positionner presque ouvertement en passagers clandestins qui usent de leur furtivité en se noyant dans le dans le groupe.
Et bien non encore… Le découpage en « user stories » n’est pas une méthode de management… mais un atelier de design technique. On y utilise l’intelligence collective et des points de vue complémentaires pour réfléchir ensemble sur les solutions techniques possibles. Donner une vision globale au développeur n’est pas jeter des perles à des pourceaux : c’est juste fondamental !
Les technologies utilisables sont tellement évolutives que vous – clients, MOA, Chefs de projet et mêmes développeurs des autres équipes – n’êtes pas les mieux à mêmes de connaître ce qui est le plus pertinent. On reprochait il y a quelques dizaines d’années aux informaticiens d’imposer leurs mots et leurs concepts aux non-informaticiens. Ils ont bien compris le message : ils vous écoutent maintenant. Parlez-leurs de vos vrais besoins ; ne leur parlez pas d’informatique : ils ont l’impression que vous leur parlez d’événements préhistoriques, voir d’uchronies. Non… défragmenter un disque dur ne va pas accélérer votre cloud… Et non encore : ce n’est pas une bonne pratique de faire une multitude de forks de votre code.
La démo en fin de sprint est TOUT SAUF une recette : c’est une occcasion/prétexte de faire du liant entre le client et l’équipe de développement. L’agile va de pair avec le DevOps et donc le Continuous Delivery. Le développeur est anxieux de la démo ? Il vaudrait mieux qu’il soit anxieux — au jour le jour – du risque de laisser prospérer de la dette technique… L’automatisation des tests de non-régression, le monitoring et la qualimétrie lui donnent instantanément, à chaque ligne de code, la portée de ce qu’il fait, et il peut donc agir au moment où son stress est légitime et utile.
La vie en « open space » oblige effectivement un autre savoir-vivre, celui du collectif, de l’équipe, de l’esprit de corps… Le coaching et le team building sont très importants pour éviter les effets de groupe qui peuvent s’emballer… L’esprit de corps, ce n’est pas non plus idéaliste : une équipe de mercenaires peut être très efficace, mais il faut savoir la gérer. C’est probablement un type de compétence que les managers n’ont pas toujours.
Une dernière clarification, qui est plutôt un recadrage…Il faut quand même être très clair : l’agile n’est absolument pas un monde idéal, une utopie fouriériste qui deviendrait possible au XXIème siècle. De la même façon que le cycle en V n’était pas un délire déshumanisé de Saint-Simoniens. Les « passagers clandestins » se font exclure sans autre forme de procès. La motivation peut compenser des compétences trop faibles. Le caractère de chacun est un sujet en soi : toute personne doit se sentir responsable de son intégration et de son utilité, et agir en fonction. Les conflits existent et doivent devenir des opportunités constructives : c’est aussi la responsabilité de chacun d’oser provoquer le conflit utile.
« Il nous faut innover ! Relancer la créativité », tel est le cheval de bataille des entreprises pour « rester compétitives ». Mais force est de constater que les entreprises historiques peinent à bâtir du neuf, à créer ces synergies en interne dont elles rêvent tant : des équipes transverses, cross-fonctionnelles, auto-organisées qui se mettent à monter des projets innovants sans que personne ne leur ait demandé quoi que ce soit.
Or l’innovation ne vient pas des processus*, mais de la capacité des salarié.e.s à penser en dehors du cadre et, plus difficile encore, à exécuter cette même idée dans un environnement hostile à l’inconnu… Mais alors, comment infuser du neuf ?
De manière opérationnelle, faire du neuf signifie notamment favoriser deux phases : l’inspiration et la création. Voici quelques exemples concrets.
#1. Inspiration : organiser des « Learning Expeditions » ou expéditions d’apprentissage
Quel est le pire ennemi des organisations contemporaines dans ce monde « ouvert », « agile », « disruptif » et tout le tralala ?
Le cloisonnement ! Et pour cause, comment créer du neuf si l’on a comme seul modèle d’inspiration le vieux et le poussiéreux que l’on veut changer ?
Or, vous avez peut-être remarqué que personne ne sait réellement ce qui se passe en dehors de leurs murs, chacun fantasme et raconte à la machine à café ce qu’il a entendu du fonctionnement des uns et des autres : « le petit frère du cousin de ma belle-mère travaille chez Google et il paraît que là-bas on innove en faisant la sieste ! ». Ben voyons.
Alors pour explorer de nouveaux possibles et (enfin) innover, les expéditions d’apprentissages sont indispensables ! Prendre du dehors pour inspirer dedans.
Dans les faits, il s’agit d’aller visiter une entreprise libérée* pour s’apercevoir que laisser des salariés s’auto-organiser ne mène pas au chaos ; ou encore d’assister à une conférence chez The Family pour prendre conscience qu’il ne faut pas plus de 48h pour créer un Produit Minimum Viable, l’innovation de rupture de demain !
48h pour monter sa startup https://www.youtube.com/watch?v=ieq4Ugzr8Uw&t=4s
Bref, vous l’aurez compris ces expéditions ont vocation à casser les préjugés de chacun sur ce qui est possible ou non. Et sortir de sa zone de confort.
Astuce : chez Rhapsodies Conseil nous avons construit un calendrier d’inspiration. Par exemple, dans le cadre de notre transformation d’organisation les membres du comité exécutif reçoivent des contenus inspirants sur les entreprises organiques : un jour un contenu qui parle des prises de décisions dans les entreprises libérées ou d’une autre manière d’engager les nouvelles générations.
#contenu inspirant pour changer les pratiques actuelles
*Entreprise dans laquelle chacun est susceptible de prendre toutes les décisions qu’il pense être bonne pour l’entreprise sans en avoir à référer à un supérieur hiérarchique.
#2. Création : organiser un product day
Lorsque j’ai débuté dans le monde professionnel dans une grande entreprise, j’ai eu le sentiment que pour créer quoi que ce soit tout était plus compliqué que dans la « vie réelle ». Par exemple pour ajouter deux fonctionnalités à l’application de ce mastodonte dont je tairai le nom, les étapes étaient les suivantes :
Remplir un dossier avec les spécifications, les risques, etc. ; durée : 2 mois
Envoyer son dossier au comité de pilotage qui se réunit 4 fois par an ; durée : 4 mois
Le projet est rétorqué parce qu’il manquait les notes de bas de page, durée : bien trop longue
Vous l’aurez compris, dans ces conditions ni les entreprises, ni les individus ne s’y retrouvent. Alors voilà comment nous nous y sommes pris pour créer le programme « devenir intrapreneur : de 0 à 1 » sous la forme d’un produit minimum viable lors de notre dernier product day :
Jour 1 :
Interviews pour recenser les attentes des entreprises et des individus #CarteEmpathie
Première curation de contenus (vidéos, article, etc.) sur le thème : « développer un état d’esprit de hacker »
Jour 2 :
Envoi des contenus sous forme d’un mailing à quelques cobayes + recueil des avis + amélioration du premier mailing
Seconde curation de contenus sur le thème : « création de valeur en cycle court » (c’est quoi un produit minimum viable, les étapes pour y arriver, etc.)
Jour 3 :
Envoi d’un second mailing sur la « création en cycle court » + recueil des avis + amélioration du second mailing
Curation de contenu sur le thème : « vendre son projet en interne » (pitcher un projet, fédérer des individus autour d’un projet, etc)
Envoi du troisième mailing sur le thème : « vendre son projet en interne » + recueil des avis + amélioration du troisième mailing
Jour 4 :
Présentation du programme de 40 jours : « devenir intrapreneur » dans son entreprise Il nous a donc fallu 4 jours pour fabriquer un produit minimum viable, c’est-à-dire un produit qui répond aux premiers besoins que l’on avait détecté pendant la phase d’interviews. Un investissement de temps et de moyen faible pour un impact maximum.
Pour aller plus loin !
Favoriser la créativité des individus et du collectif fait émerger des comportements et des pratiques durables liés à une culture d’entreprise où la prise d’initiative et de risque devient la norme. Car comme je l’évoquais en introduction, l’innovation et la créativité sont intrinsèquement liées à la capacité de l’organisation à bâtir un environnement et un état d’esprit favorables à ces prises risques. Et pour cela, la transparence et la confiance ne sont plus seulement des valeurs, mais au cœur de l’organisation et du pilotage de l’entreprise.
*sinon les grandes entreprises seraient championnes du monde de l’innovation ! 😉
L’évaluation de notre RSE par Ecovadis, reçue cette année, nous gratifie d’un 69 /100 qui nous classe parmi les toutes premières entreprises du secteur (le top 5% se situe au dessus de 62). Après les évaluations « Silver » des années 2016 et 2017, nous recevons ainsi le badge “Gold” d’Ecovadis, le plus élevé.
Cette distinction vient couronner l’amélioration continue d’une politique inscrite au coeur de notre ADN depuis 2014. Depuis, nous n’avons cessé de développer la démarche RSE au sein du cabinet : l’évaluation progresse pour la 5ème année consécutive. Nous sommes aujourd’hui heureux et fiers de ce résultat soutenant et récompensant le travail collaboratif et participatif mené par l’ensemble de nos collaborateurs/collaboratrices.
Cette année, nous avons prolongé l’excellent travail déjà réalisé avec un effort particulier consacré à la stratégie RSE des prochaines années. Nous avons ainsi terminé la définition de nos politiques pour l’ensemble des 4 domaines évalués par Ecovadis : social, éthique des affaires, environnement et achats responsables. Nous avons également associé à chacune d’elles les indicateurs permettant d’évaluer et de critiquer notre action, pour contredire l’adage “ce qui n’est pas mesuré n’est pas géré”.
Au delà de cet effort de cadrage, nous pouvons enfin citer quelques actions notables de l’année :
développement de la démarche participative : organisation d’ateliers RSE dédiés à la co-construction des feuilles de route 2018. Ouverts à tous, ils ont réuni 30% des collaborateurs et ont permis de définir et prioriser 12 grandes actions. À ce jour, toutes ont été initiées et 75% réalisées
organisation de groupes de travail dédiés à la valorisation et à l’optimisation des parcours d’intégration et des intermissions
mise en conformité GDPR
mise en place de registres “matières” et “énergie”, afin d’identifier les actions pertinentes permettant de poursuivre la réduction de notre empreinte environnementale. L’achat de nos ordinateurs, thé, café, cadeaux de fin d’année (miel issu de ruches parrainées par l’entreprise) etc. répondent ainsi à des critères environnementaux (et aussi sociaux)
étude approfondie de la performance sociale et des impacts sociétaux des organisations de travail “libérées” afin de développer encore davantage la performance globale de nos clients
et on a même arrêté l’usage des gobelets en plastique
Confortés par ce résultat, nous nous attelons désormais à la définition du plan 2019 et sommes impatients de vous le partager.
Ma série d’articles sur l’Architecture et l’agilité en arrive à son 5ème chapitre. J’ai fait beaucoup de recherches, échangé avec des agilistes et des confrères Architectes. Mais avais-je vraiment pris le temps d’intégrer l’agilité dans mon mode de fonctionnement ? Pris le temps d’en discuter et d’y travailler avec mes équipes ? Et qu’a fait notre cabinet de conseil pendant ce temps-là ? Voici mon retour (d’expérience) sur ce qui s’est passé dans mon écosystème dernièrement.
Avoir dans notre cabinet une équipe dédiée à la Transformation Agile est vraiment un atout dont je n’avais pas encore mesuré toute la portée. L’évolution se fait doucement mais sûrement et en profondeur. Que ce soit par des formations, des conseils ou des exemples, elle se fait sentir à tous les niveaux du cabinet. Nous sommes en train de trouver notre voie et c’est bien là le secret !
Former les managers
En tant que consultant d’abord puis manager, je suis des formations régulièrement. Depuis plus de 15 ans ces formations portent sur mon expertise, l’Architecture, mais aussi sur le métier de consultant et de manager d’équipe.
Notre équipe de Transformation Agile propose une formation au Management 3.0. Comment refuser une telle opportunité ? Prendre 2 jours de réflexion sur ma pratique de management qui n’avait pas évolué depuis quelques années. Avoir les bonnes pratiques et de nouvelles techniques autour du management à intégrer dans mon fonctionnement et celui de mon équipe.
Je pensais bien que le changement était en marche, mais là, j’ai vraiment réalisé le retard que j’avais pris. Nous sommes donc en train de changer notre fonctionnement interne, nos modes de réunions, de travail etc. L’équipe en parlera surement plus en détail dans un prochain article.
Je ressemble à ça maintenant, j’ai bien changé, non ?
La formation pour tous, mais laquelle ?
En parallèle, la réflexion m’avait mené aussi sur la formation des consultants vers l’agilité et les changements que cela implique. Quelle formation ? Pour quel but ? Pour commencer, 2 formations fondamentales tiennent la corde. Elles correspondent aux 2 rôles principaux des projets agiles aujourd’hui : le Scrum Master et le Product Owner.
Les 2 formations sont pour partie les mêmes. Les bases de l’agilité y sont présentées. La suite diffère selon le rôle que l’on est amené à jouer. Est-ce que vous allez travailler en tant que responsable du produit ou en tant qu’animateur du projet ?
Le Product Owner se focalise sur la valeur, les finances, la stratégie, et est connecté avec les différents intervenants et clients autour du projet.
Le Scrum Master est un facilitateur de l’atteinte des résultats, un leader non autoritaire qui connecte les gens et les aide à tirer le meilleur d’eux-mêmes dans la constitution de l’équipe. Il est là pour catalyser les résultats.
Pour le métier d’Architecte, les 2 aspects semblent importants. Dans ce cas, pourquoi choisir ?
Nous avons alors pris le parti de former certains architectes en Scrum Master et d’autres en Product Owner. L’avenir nous dira si nous devons compléter par la suite la formation des uns ou des autres.
L’essentiel est de se lancer.
Nous ferons au fur et à mesure des projets et des missions, les constats et les retours d’expérience des uns et des autres sur l’utilité et la spécificité de chacune des formations (par exemple, sous le format des rétrospectives présentées dans SCRUM !)
La détection des faux positifs
Maintenant que nous sommes formés à l’agilité, que nous en connaissons les principes, le 1er changement qui nous vient à l’esprit est de détecter tous les projets qui se prétendent Agile (le terme étant très galvaudé en ce moment) et qui ne le sont pas. Et surtout de pouvoir dire en quoi ils ne sont pas agiles.
Un projet qui conserve un découpage de ses travaux en lots. Un projet sans autonomie. Autant de projets avec lesquels nous travaillons, qui se prétendent agiles, voire sont convaincus de l’être.
Nombreux sont les exemples que nous voyons dans les entreprises au quotidien.
Un des principaux défauts, que j’avais souligné dans un article précédent, est qu’il est très difficile pour un projet d’être vraiment Agile si les managers ne le sont pas et ne font pas évoluer leur posture.
Même s’il est toujours aussi difficile de travailler avec ces projets, au moins nous pouvons échanger avec eux, les aider aussi et peut être trouver des axes d’amélioration ?
Et au niveau du cabinet, le LAB !
En parallèle, notre cabinet a initié une pratique de Lab : dispositif de créativité, de co-construction et d’intelligence collective aussi bien orienté vers l’interne que vers l’externe. Les initiatives sont venues, les projets ont commencé, les premiers résultats arrivent. La dynamique est en place et le mode de fonctionnement se rode.
Il y aura des réussites, des échecs, mais surtout plein de belles histoires.
Mais le plus important dans tout ça, ce n’est pas le Lab, c’est bien le symbole. Dans notre cabinet, comment trouver une place dédiée pour le Lab où nous puissions travailler avec les bons outils ? Le seul endroit qui s’y prêtait était déjà occupé. Et pas par n’importe qui, pensez donc : le président et ses 2 DG Adjoints. Ce sont eux-mêmes qui ont proposé de laisser leur bureau pour le Lab.
Si ça, ce n’est pas un changement visible !
Fini la V1, vive le MVP !
Dans l’ancien mode de fonctionnement d’un projet, nous annoncions toujours la mise à disposition d’une V1, complète et exhaustive. Elle prenait du temps et consommait des ressources. Pour un résultat rarement satisfaisant.
Avec l’agilité, nous faisons des MVP (Minimum Viable Product). Un produit suffisamment complet du 1er coup pour qu’un client y trouve de l’intérêt (juste les bonnes fonctionnalités). Pas avec toutes les fonctionnalités bien sûr mais plus qu’une V1 bancale. Une approche qui oblige à se focaliser sur l’essentiel.
Nous essayons de démocratiser cette approche pour tous nos projets, y compris pour nos projets en interne.
Et cela fonctionne mieux. Les MVP sont mieux acceptés, consomment moins de ressource, apportent plus de retours d’expérience.
Est-ce que ça change vraiment ?
Oui ça change. Surtout la perspective avec laquelle on aborde les sujets.
La mise en pratique se fait avec un plus grand partage de toutes les informations. La transparence est primordiale.
Les échecs sont permis. On apprend à marcher en tombant. Il faut essayer. Les nouveaux modes de fonctionnement ne marchent pas du 1er coup ? Quoi de plus normal. Apprendre de nos erreurs et continuer à avancer.
La confiance était déjà de mise dans notre cabinet mais le management agile va encore plus loin.
Ne plus imposer mais fournir les informations pour que chaque niveau puisse décider de son mode de fonctionnement, de ses actions et de ses buts.
Rome ne s’est pas faite un jour, mais les changements sont visibles et je pense maintenant que personne ne pourrai / ne voudrai retourner en arrière.
Aller très loin ou aller trop loin ?
Dans la formation Management 3.0 certains aspects bouleversent complètement nos modes de fonctionnement. « Ne pas promettre de récompense », « Récompenser des comportements pas des résultats » sont des exemples de préconisations de cette formation. Ces règles visent à valoriser le collectif plutôt que l’individu / l’individualisme.
Quel changement quand on est habitué à avoir des objectifs fixés en début d’année et d’être jugé, et récompensé, sur la base de l’atteinte ou non de ces résultats.
Imaginer des commerciaux qui ne soient plus récompensés sur l’atteinte de leurs résultats mais sur leur comportement ! Impensable de nos jours dans la plupart des entreprises. Et pourtant, on sent bien la justesse des arguments de ces nouvelles techniques de récompense.
Certaines habitudes auront la vie plus dure que d’autres, et le trajet sera d’autant plus long.
Conclusion
C’est une révolte, sire ? Non, juste une belle évolution ! En faire moins (exit les V1 fastidieuses) mais mieux (les MVP).
Le principal est que cela soit le fait d’une volonté commune et que les dirigeants (un fort niveau de sponsoring est indispensable) comme les collaborateurs y adhèrent. Nous avons tous à y gagner et à grandir dans ces nouveaux modes de fonctionnement.
Nous avons les techniques, des formations sont à disposition et des vidéos pour nous guider.
A nous de jouer !
Chapitre(s) suivant(s) ?
Je ne vais plus annoncer de suite, car cela évolue / change tellement vite ! Mais ne vous inquiétez pas, vous ne serez pas déçus.
Le triptyque Big Data, Data Science, Data Lake a fait naître l’espérance de nouveaux débouchés pour l’entreprise, basés sur une meilleure exploitation de la valeur supposée des données. Ce nouvel eldorado inspiré par des technologies créées par les GAFA est souvent perçu comme une solution purement technique. Il apparaît pourtant nécessaire d’aborder les apports essentiels de l’architecture d’entreprise dans la valorisation et le succès d’un Data Lake à travers trois chapitres distincts :
L’activité urbanisation des systèmes d’information qui permet d’anticiper la place que le Data Lake occupera dans le « paysage applicatif » et dans l’organisation du système d’information.
L’activité modélisation de données et mise en place de référentiels afin de garder le contrôle de son Data Lake et empêcher la transformation du lac (Data Lake) en marais (Data Swamp).
L’activité pilotage du changement centré sur les données et les usages, pour être en capacité de transformer les futures idées innovantes issues de votre Data Lake en avantages compétitifs réels pour l’organisation.
En effet, si le Data Lake démonte techniquement les silos de données et ouvre la porte à des analyses globales et instantanées qui étaient inaccessibles jusque-là, il ne permet pas de disposer automatiquement d’une avance sur ses concurrents.
Chacun des chapitres qui suivent rappelle que le décloisonnement de la donnée n’est utile qu’à condition de faire évoluer en conséquence son système d’information et son organisation. Non par une démarche dogmatique qui imposerait un cadre, mais par une concertation autour des mutations à venir de l’organisation.
Si la résistance au changement, celle qui annihile les bonnes intentions, terrasse votre initiative de Data Lake, c’est probablement que certains des points qui suivent ont été sous-estimés.
Urbanisation : la place du big data dans la big picture
Si l’on s’en tient à une définition technique du Data Lake – un espace de stockage de données brutes à partir desquelles les Data Scientists effectuent des analyses pertinentes – la stratégie d’adoption est souvent la même. Un environnement moderne d’analyse est créé et un espace de stockage y est adjoint. Il s’ensuit une alimentation progressive en flux de données. Comme un POC qui ne dirait pas son nom. Cela ne permet aucune démarche d’urbanisation et n’embarque aucune réflexion sur les enjeux de l’industrialisation future. Pourtant, les sujets sont nombreux et porteurs d’enjeux forts.
Types d’utilisations et qualité des données
Un Data Scientist utilise toutes les données pour ses expérimentations, mêmes les erronées et les « incertaines ». Un responsable produit veut des données consolidées et visualisables quotidiennement. Un Marketing veut de la segmentation à la volée pour proposer les meilleurs produits. Les commerciaux sont sensibles au « time-to-market », de l’idée à son exploitation commerciale. Sans parler des préoccupations du RSSI, du DPO, du management, du DSI, du DAF, des partenaires…
Ces différents modes de fonctionnement évoluent dans le temps et définissent des séparations logiques dans le Data Lake. Non pas des silos, mais des contraintes d’utilisations qu’un Data Lake n’embarque pas par défaut, et qui nécessitent une certaine maturité dans l’urbanisation du Data Lake. Le Data Lake n’est pas un COTS – un produit informatique standard « vendu sur étagère ». Définir un écosystème est nécessaire pour découpler ces utilisations. Echanges de flux, orchestration des processus, supervision, autorisations d’accès, tout cela est nécessaire pour que le Data Lake évolue en phase avec le reste du SI.
Processus de collecte
En rapatriant toutes les données brutes dans le Data Lake, l’industrialisation des collectes de données ne peut pas faire l’économie d’une réflexion globale sur les qualités prioritaires attendues des échanges et de l’urbanisation qui en découle. Et toutes les entreprises n’auront pas les mêmes contraintes. Un opérateur de téléphonie peut générer un million de données par seconde de mille sources différentes, dont certaines sont soumises à des obligations légales de traçabilité et d’autres à des obligations comptables. Une petite mutuelle génèrera péniblement cinq mille données par jour, mais certaines seront des données de santé sensibles. D’autres auront leurs données dans des progiciels, dont certains en mode SaaS. D’autres encore exploiteront les données de partenaires de fiabilités variables. Des entreprises au SI de plus de trente ans passeront par des couches d’encapsulation de leur mainframe. Et toutes ces contraintes peuvent se combiner. Une logique urbanisée est vitale.
Sécurité des données
Le Data Lake a aussi pour vocation de faire circuler une part très importante des données de l’entreprise pour des usages dont le nombre, la nature et les utilisateurs finaux seront amenés à évoluer. Cela ne peut pas se faire sans une automatisation de la traçabilité, de la supervision et de la sécurisation des échanges et du stockage. C’est même bien souvent une obligation légale (RGPD, données de santé, Sarbanes-Oxley…).
La gestion des identités et des accès (IAM), l’API Management, leur intégration avec les données sensibles ou réglementées sont des sujets que l’architecture d’entreprise et le RSSI doivent orchestrer.
Quels modules dans l’écosystème data lake ?
D’autres éléments structurants de votre SI doivent être pris en compte dans l’urbanisation du Data Lake :
Le « catalogue des données », les référentiels associés et leurs cycles de vie,
L’orchestration des processus entourant la gestion des créations, évolutions ou disparitions des sources et destinations,
Le transport physique des données, la gestion de l’intégrité et de l’unicité des transactions, la reprise sur erreur…
La normalisation des données doit retrouver sa place autour d’un Data Lake qui favorise la donnée brute d’origine. La repousser en aval dans la chaîne de traitement ou faire cohabiter anciennes et nouvelles chaînes en parallèle, les choix dépendent des contraintes et attentes.
Chaque SI étant spécifique, cette liste est loin d’être exhaustive.
Se lancer dans la constitution d’un Data Lake sans faire le point sur les impacts, les contraintes et les opportunités mène généralement à une mauvaise adéquation par rapport aux enjeux stratégiques et aux besoins pressentis. Qui d’autre que l’architecte d’entreprise pour donner le recul nécessaire à la définition de la solution de bout-en-bout qui correspond à vos impératifs ?
Référentiels : connais-toi toi-même
Le principal avantage du Data Lake est aussi son principal inconvénient : il casse les silos de données en acceptant n’importe quelle donnée sans surveillance ni gouvernance. Or, il est bien hasardeux, en ces temps de RGPD, de laisser accéder n’importe qui à n’importe quelle donnée.
Autant il est facile de déverser en vrac des données non-dénaturées dans une couche persistante accessible par des personnes autorisées (le Data Lake dans sa forme épurée), autant se passer de référentiels qui permettent la mesure de la valeur des différentes sources de données fait perdre la maitrise du contenu du Data Lake et de tous ses usages possibles.
Les référentiels sont principalement des données de référence sur les données, des métadonnées. Savoir quelle donnée est disponible dans quelle source. Discriminer les données de référence, les données opérationnelles et les données d’exploitation. Connaître les fréquences de rafraîchissement, les versions disponibles, les responsables, la classification, les moyens de les visualiser.
L’utilisation qui en est faite dans le Data Lake est également un élément essentiel pour éviter la création de « silos logiques » venant remplacer les « silos physiques ». Le référentiel peut permettre de connaître le responsable des autorisations d’accès, l’endroit où elle est utilisée, son usage dans des expérimentations, des processus ou des rapports, les référents techniques, fonctionnels ou Métiers…
Si une donnée se trouve dans plusieurs sources, il faut savoir quelle source fait référence (« golden source »), les applications possédant une copie locale, celles pouvant mettre à jour la référence et les règles de propagation des modifications dans le SI, les mécanismes détectant et remédiant les inconsistances entre sources…
Il n’est pas possible de lister ici toutes les informations qui, dans un contexte ou un autre, peuvent être pertinentes. Mais c’est bien l’architecture d’entreprise qui définit le périmètre et les limites de cette gouvernance des données.
Cette gouvernance doit faire en sorte que l’utilisation des données ne reflète pas les anciens silos techniques. Elle permet aussi de faire contribuer les experts Métiers, fonctionnels et techniques sur la façon d’utiliser ces données qu’ils connaissent bien. Leur engagement et leur implication participent grandement du décloisonnement.
La technologie Data Lake pourrait permettre d’accepter n’importe quelle donnée sans surveillance ni gouvernance. Mais les organisations qui ont profité de cette possibilité de ne plus surveiller, ni mettre en place une gouvernance se sont retrouvés avec un Data Swamp dont la gestion est plus complexe, les bénéfices plus aléatoires et les risques opérationnels sans commune mesure avec ceux d’un Data Lake sous le contrôle des architectes d’entreprise.
Transformation continue et pilotage par la donnée
Commencer par aligner dans les deux sens
On se prive d’opportunités lorsque l’alignement entre le système d’information et les Métiers se fait toujours au détriment du SI. La complexité technique invisible aux demandeurs d’évolutions et la difficulté de rendre le SI adaptable aux exigences imprévues, rendent l’alignement difficile.
Dans le cas d’un Data Lake, lorsque différents acteurs Métiers accèdent au catalogue de données et aux services associés, le Métier s’aligne de lui-même sur ce que le SI lui rend disponible. En ouvrant son catalogue et en étant capable d’afficher ce qu’il est techniquement possible de fournir, le SI rationalise les exigences du Métier. Il le doit au socle urbanisé qui assure la maîtrise technique des flux et à la gouvernance pour la maîtrise fonctionnelle des données.
Certes, un travail effectué par le SI est toujours nécessaire pour s’aligner sur le besoin. Mais ce besoin sera plus naturellement cadré et les impossibilités techniques seront beaucoup plus rares.
Puis baliser la propagation de l’innovation
De même que le DevOps est le chaînon manquant entre deux mondes aux fonctionnements difficilement compatibles (le développement et l’exploitation), de même, il manque une étape importante entre la Data Science – qui extrait la valeur et valide la pertinence d’une nouvelle utilisation d’un ensemble de données – et le Métier qui attend une mise en production rapide de cette segmentation, cette visualisation ou cette publication.
Votre Data Lake va peut-être vous apporter de nombreuses idées de nouvelles utilisations de votre patrimoine de données. Il est rationnel de mettre en place des processus simples pour l’industrialisation de ces différents types d’utilisations.
Un « DevOps Data » avec des outils plus proches de la gestion de paramétrage que de la gestion d’une intégration continue. Il s’agit moins d’injecter de nouvelles versions applicatives dans le SI que de faire cohabiter des usages à différents degrés de maturation dans le même SI. A partir du Data Lake, il sera permis d’enrichir en continu des API à usages internes ou externes, ou d’automatiser la création de Data Sets pour des besoins de BI et de reporting. Ce DevOps se met en œuvre principalement autour :
D’outils d’orchestration des processus,
D’une bibliothèque extensible de connecteurs,
Du travail algorithmique des Data Scientists,
De la gestion des droits et des accès aux différents services,
D’une gestion des sources, des environnements et des déploiements, plus classiques du DevOps.
De convertisseurs en sortie pour fournir les formats utiles.
L’architecture d’entreprise associée à un Data Lake vous permet de créer du logiciel robuste, professionnel et évolutif sans vous lancer dans des appels d’offres de COTS qui reproduisent prioritairement les besoins du plus grand nombre, et non vos besoins spécifiques. Votre Data Lake devient l’élément central d’un applicatif adressant vos innovations sur-mesure.
Data lake et transformation
Cette évolution continue à l’échelle de l’entreprise fera le succès du Data Lake. Ce changement de paradigme a beau être souvent problématique, la nécessité d’une conduite du changement amenant à une modification de l’organisation est rarement perçue ; alors même que les Data Lake sont issus de GAFA et de startups dont la culture et l’organisation sont souvent à l’opposé des organisations matricielles qui s’emparent actuellement du Big Data et des Data Lake.
Ce mode de fonctionnement va bouleverser des pans entiers de votre organisation, modifier les circuits de décisions, les périmètres de responsabilités, les modes de communications internes et externes, les cycles de vie des produits et services, le contrôle des mises en production. Ces nouveautés sont anxiogènes et vont entraîner des résistances et des stratégies d’évitement.
C’est justement pour adopter plus facilement une démarche transverse affectant aussi bien l’architecture technique, les processus métiers, que l’accompagnement de la transformation de l’organisation, que l’architecture d’entreprise a été créée.
La mise en place d’un Data Lake est un saut dans l’inconnu. L’architecture d’entreprise est votre parachute.
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En résumé
Les entreprises ont tout intérêt à piloter et encourager leurs salariés dans la prise d’initiative si elles veulent continuer à briller (exister !). Il est urgent de penser un cadre dans lequel les individus puissent s’engager, sorte de laboratoire des innovations de demain !
* : source – Infographie Officevibe, “Les piliers de l’engagement des collaborateurs”, 2016
