Vous gérez un produit : apprenez à prioriser et à mesurer la valeur de votre produit !
Comment choisir entre développer un « bot de messagerie » sur votre application ou bien un nouvel onglet ? Peut-on mesurer en amont la valeur de ces fonctionnalités ? Quelles sont les approches pour calculer, voire traduire cette valeur en € ?
Voilà les problématiques auxquelles font face les Product owner pour qui les métriques sont devenues une obsession.
Nous allons aborder les concepts et les outils à maitriser pour y arriver, accrochez-vous, c’est parti !
Prioriser, méthode 1 : Moscow
Ci-dessus un exemple d’application de la méthode MOSCOW sur le sprint backlog d’un site de vente quelconque.
La première approche qui se veut pragmatique n’est jamais très loin de la méthode MoSCoW (Must have, Should have, Could Have et Won’t Have). On affecte un niveau de priorité aux « actifs / features / fonctionnalités* » que l’on veut intégrer au produit. Pour le faire bien, on essaie de le faire souvent, en travaillant uniquement ce qui est le plus prioritaire. * pour un produit qui n’est pas informatique ou qui comporte des contenus sans développements (vidéos, …), on pourra parler d’actif ou de feature
Par exemple, imaginons que vous ayez 3 mois pour développer un site de vente, comment s’y prendre ?
On liste l’ensemble des grandes fonctionnalités : accéder au catalogue de produits, visualiser l’historique des achats, acheter, etc …
On assigne une priorité à chacune
Les Must have : acheter, accéder au catalogue de produits
Nice to have : accéder à l’historique de ses achats…
Le planning reste clair : les « must have » seront développés en premier et les « nice to have » restants, etc … si jamais il nous reste du temps !
Prioriser, méthode 2 : orientée données
La seconde, orientée données, s’inscrit une démarche Lean Startup (Build, Measure, Learn).
Ci-dessus un exemple d’application orientée données sur le développement de facebook connect pour un site de vente quelconque.
Facebook Connect est un module social externe ousocial loginpermettant à un site web de proposer à ses visiteurs d’utiliser leur compte Facebook pour s’identifier sur le site visité. On fait des hypothèses basées sur notre compréhension du marché, on mesure notre adéquation et on apprend de ses choix. Pour le faire bien, on met en place des standards de calcul, on identifie au préalable les métriques à suivre pour un actif donné et on les suit. La dernière étape permet de savoir dans quelle mesure valider ou invalider ses choix. Dans notre exemple ici, on estime que la valeur (ou BV : « Business Value ») de développer Facebook Connect pour que nos visiteurs s’identifient sur notre site de vente est de 10 000€ par jour. Une fois la fonctionnalité priorisée/développée, on suit notamment le taux de conversion : pourquoi n’atteint-il pas les 20% d’augmentation estimés ? Le taux d’abandon en page d’identification a lui fortement diminué, le taux d’abandon sur une autre page a t il augmenté ? Où ? … A mi-chemin entre les 2 approches ? Toutes les méthodes de priorisation/mesure que l’on appellera « par scoring ».
Ce n’est pas indispensable d’être orienté données
Tout d’abord, la force de l’approche orientée données réside dans sa capacité à adresser des problématiques business globales et complexes. C’est donc dans ce type d’environnements (où la connaissance des usages est particulièrement importante) qu’elle prend tout son sens, ce n’est peut-être pas le cas de votre environnement… La deuxième variable est temporelle, il faut savoir qu’un produit suit un cycle de vie :
Tant qu’il n’a pas atteint sa forme minimale viable, ça n’a peu/pas de sens de chercher à valoriser les actifs qui le composent. Le MVP est par définition le premier ensemble qui constitue le produit que l’on peut valoriser et le produit finit sa vie lorsqu’on ne peut plus le valoriser.
Enfin la dernière composante est le rapport à la concurrence. « Combien va me rapporter tel service ? Telle feature ? Quel est la « business value » de passer maintenant sur telle technologie ? Ou au contraire, combien est ce que ça va me couter de ne pas faire cette migration pendant 1 an ? » Ce sont des questions qu’il est d’autant plus naturel de se poser que la capacité d’une entreprise à mettre sur le marché très rapidement un produit ou une nouvelle version est devenu un facteur concurrentiel à part entière. L’approche garantit des retours fréquents et qualitatifs permettant de s’adapter d’autant mieux dans ce type de contexte.
Quels sont les outils pour calculer la valeur d’une fonctionnalité de son produit ?
La valeur « business » représente ce que vaut une fonctionnalité ou un service en embrassant tous les aspects qui font sa force. Par défaut il ne faut pas perdre de vue qu’il y aura toujours certains aspects qui seront mal appréhendés par ces méthodes : comme la valeur qui est créée lorsque des utilisateurs interagissent avec notre contenu ou alors la « prime au premier » que l’on obtient à délivrer un service qui n’existait pas auparavant… L’important est donc de savoir que cette mesure ne se substitue pas à l’intuition et d’utiliser des métriques de calculs comparables pour chacun de vos actifs :
Pour une fonctionnalité ou un service qui est supposé générer des revenus ou une réduction de couts, c’est bien ce que l’on cherchera à estimer pour calculer un ROI (cf. 2nde image)
Idem pour un actif qui contribue à ce qu’un autre rapporte : si un actif ne peut fonctionner sans un autre, c’est que cet actif contribue à la valeur générée : Imaginons (si on reprend notre exemple) que le développement de FB Connect pour notre site de vente nécessite le développement d’une autre fonctionnalité ou d’un autre actif. On parlera alors d’un « enabler » et il s’agira d’estimer dans quelles proportions il contribue à notre hypothèse d’augmentation de BV portant sur l’augmentation de taux de conversion (et potentiellement à d’autres) pour en estimer la valeur.
Pour d’autres fonctionnalités, services ou contenus, liés à une échéance, comme une amende réglementaire (Hello GDPR) ou un spot publicitaire, on estimera à l’inverse ce que cela nous coute de ne pas faire, on appelle ça le cout du délai :
Exemple d’application du coût du délai sur 2 contenus comparables
Quantifier la valeur d’une feature n’a pas de sens si l’on ne suit pas les résultats …
L’AB Testing ou Split Testing est un bel exemple d’utilisation bout en bout de la donnée. Le procédé est notamment poussé par de nombreux designers pour affiner leurs choix et leur compréhension des usages. Il s’agit de tester plusieurs variantes d’un même élément directement face à des utilisateurs : les utilisateurs sont renvoyés aléatoirement vers chacune des variantes pendant un temps donné. On garde à la fin la meilleure variante : celle qui a les meilleurs taux de conversion, de transformation ou n’importe quelle métrique que vous voulez améliorer.
Exemple d’AB Testing sur une page web
A ce jeu, les principaux leaders sur des services numériques excellent (75 % des sites ayant un trafic supérieur à 1 million de visiteurs font de l’A/B Testing). Au-delà d’optimiser la décision, le procédé permet d’en apprendre plus sur ses visiteurs et ce qui fonctionne, d’en connaitre finalement plus sur la « capitalisation » vue de l’utilisateur de son produit. Même si l’on n’est pas dans une logique d’AB Testing, lorsque l’on déploie une fonctionnalité ou un service, il faut suivre :
l’impact sur les métriques identifiées auparavant, on cherche les « tendances »
l’écart avec ses hypothèses, cela permet de se poser les bonnes questions et de tirer les bons enseignements au moment de refaire des hypothèses
l’évolution de la valeur des différents actifs qui composent le produit,
C’est tout l’intérêt de l’approche qui en dépend… Pour finir, il faut garder en tête que cette démarche orientée données est intéressante parce qu’elle pousse à la réflexion autour de vous, améliorant ainsi votre compréhension du marché et celle de vos équipes. Pour autant, nous travaillons tous dans des organisations dont la valeur générée ne correspond pas à la somme des valeurs individuelles de ses produits. Contribuer à, collaborer avec d’autres équipes vous mèneront parfois à faire des choix qui ne favorisent pas la valeur de son produit, ce sont pourtant souvent de bons choix !
Tout comme une dette financière choisie intelligemment peut être synonyme de succès financier, toutes les dettes techniques ne sont pas nécessairement handicapantes pour l’entreprise, et peuvent aussi être un levier de croissance rapide. Cela se vérifie tout particulièrement lorsqu’on ajoute un nouveau système pour prendre des parts de marché : la dépense présente pour répondre au « time-to-market » est faite dans l’espoir d’un gain futur.
Attention cependant, tout comme les dettes financières non maîtrisées, les dettes techniques peuvent devenir un « poids mort » pour l’entreprise. En cas de difficultés trop importantes, elles accaparent les équipes et engendrent une évolution défavorable du rapport Run / Projet. Cela est synonyme de baisse dans la capacité à livrer de nouvelles fonctionnalités, mais aussi souvent de démobilisation des équipes, voire de turn over. Dans les cas extrêmes, par exemple pour les entreprises avec des ressources limitées, cela peut devenir léthal si la direction n’est pas vigilante à cet indicateur Run/Projet.
C’est pourquoi dans ce premier article, nous avons identifié 3 types de dettes IT et 3 parades pour les traiter :
Dette technique opportuniste et plan de remédiation
Un concepteur sait, en général, qu’il y a deux façons de créer une fonctionnalité : la bonne ou la rapide. La manière rapide n’est pas nécessairement la mauvaise, car elle consiste à ne pas faire de sur-qualité. Cependant, l’économie peut très bien avoir été faite au détriment de la scalabilité : la bonne idée d’un jour se révèle être un choix non pérenne. Bien souvent le concepteur est contraint de faire ainsi pour réduire le time-to-market.
Ce choix est parfaitement acceptable, mais il faut l’accompagner d’un plan de remédiation, pour assurer la pérennité du nouveau système une fois que celui-ci en sera en production. Dans le cas contraire, les dettes techniques vont s’accumuler petit à petit, ce qui entraînera inexorablement la baisse de la qualité de service pour les utilisateurs, la frustration des équipes en charge de la maintenance applicative et l’accroissement des coûts d’exploitation du fait des incohérences techniques et fonctionnelles à corriger continuellement.
Ce type de dette doit donc être tracé, pour permettre des actions de remédiation. En parallèle, un sponsor / product owner doit être tenu responsable de l’évolution de la dette technique sur son périmètre, et donc être objectivé sur ce sujet. La cohérence n’est pas un artifice.
Dette technique liée à l’innovation et pilotage des exigences
Dans le monde de l’IT, de nouveaux patterns et technologies apparaissent sans cesse. Il en va de même pour les usages.
Un choix de conception, à un moment donné, peut être remis en cause soit par une évolution des usages métiers, soit par l’apparition d’une nouvelle technologie entraînant une obsolescence fonctionnelle.
Ce type de dette finit toujours par apparaître qu’on le veuille ou non. Il est donc important de sensibiliser le sponsor / product owner à la nécessité de suivre la satisfaction des exigences sur son périmètre, afin de déclencher des actions de remédiation le cas échéant.
Dette technique « endémique » et vastes chantiers de modernisation
Ce type de dette est relatif aux vieux systèmes, sur lesquels ont été empilées au fur-et-à mesure des demandes d’évolution de nouveaux traitements complexes, sous forme de « verrues », jusqu’à créer une complexité telle que les systèmes deviennent impossibles à maintenir / faire évoluer, sans parler du turn over, entraînant inexorablement une amnésie informatique.
Dans le cas de fonctionnalités critiques pour le métier, cela constitue un risque opérationnel pour l’entreprise.
Ce type de dette doit être évité autant que possible, et faire l’objet de vastes chantiers de modernisation. Souvent, cela implique un remplacement pur et simple du système par un nouveau, plus adapté, et surtout mieux conçu.
Il existe aussi d’autres types de dettes, notamment celles créées inconsciemment …
Dans tous les cas, un système de classification des dettes techniques va permettre de les identifier et de sensibiliser les donneurs d’ordre, et leur proposer des plans de résolution adaptés :
Plan de remédiation pour favoriser la scalabilité et la pérennité au fil de l’eau
Pilotage des exigences pour accompagner l’évolution technologique
Vastes chantiers pour faire face à la dette « endémique »
Le sujet vous intéresse ? Restez à l’écoute, dans un prochain article, nous discuterons des différents impacts de la dette technique sur l’entreprise, et pourquoi cela n’est pas qu’une question « d’informaticiens ».
Dette technique : 3 types, et 3 approches pour la maîtriser
Avec l’arrivée récente de différentes réglementations impactant les données (RGPD, Bâle III, Bâle IV, BCBS 239), il est devenu primordial de connaître son patrimoine de données afin de pouvoir identifier et appliquer les bonnes politiques de gouvernance de la donnée (qualité, sécurité, accessibilité). Il faut que les entreprises voient cette contrainte comme une opportunité qui leur permettra à terme de faciliter leurs différents projets de transformation et de mieux valoriser leurs données.
Quel Data Scientist ou Responsable de Traitementmétier ne s’est pas interrogé sur la source d’une donnée à utiliser pour son cas d’usage ? Comment connaître son origine et son cycle de vie et s’assurer de sa qualité ? Comment savoir, au sein d’une entreprise, qui est le Data Owner sur une donnée en particulier ? Ou trouver le glossaire des termes métier associés à cette donnée ? Comment montrer à un RSSI, un DPO ou un Régulateur que les mesures de sécurité liées à une réglementation ont été associées à une donnée et mises en œuvre ?
C’est là où une solution de Data Catalog (ou catalogue de données) devient essentielle et peut vous aider à répondre à ces différentes questions. Celui-ci deviendra la base d’information centrale, un peu comme une bibliothèque, qui vous permettra de rechercher, trouver et connaître les bonnes sources de données pour vos cas d’usages Big Data ou vos traitements métiers. Ceci permet de regrouper les données au sein d’un même référentiel, de collecter, d’enrichir et de partager toutes les métadonnées associées.
Figure 1 – Exemple de métadonnées
Mais comment faire pour s’y retrouver ? Les différentes offres du marché se vantent toutes de pouvoir gérer et maîtriser votre patrimoine de données, générant, ainsi, de la valeur. Il faudra d’abord définir le périmètre de la gouvernance de données à mettre en œuvre et recueillir les exigences fonctionnelles et techniques. Ce qui suit vous aidera ensuite à comprendre ce que pourra couvrir une solution « Data Catalog ».
La fonctionnalité de base est déjà de pouvoir récupérer automatiquement les métadonnées techniques, c’est-à-dire les informations décrivant vos données d’un point de vue infrastructure (fichier, base de données, table, colonne, etc). Les éléments différenciant pour le choix de la solution vont dépendre de votre écosystème et des connecteurs nécessaires. Est-ce que vos données sont structurées, non structurées ou sont-elles sous format document ? Est-ce que vos données sont contenues dans des bases de données SQL ou noSQL ? Quel socle technologique Big Data utilisez-vous ? Avez-vous des données dans des Cloud Public ? Comment transporter ou partager vos données ? Via des traitements spécifiques, un ETL, un ESB ou via une API Gateway ?
Ces métadonnées décrivant vos données techniques comme un dictionnaire devraient être reliées à une donnée logique et une donnée métier qui sera elle-même à l’aide d’un glossaire métier.
Figure 2 – Architecture de Donnée
Un cadre de gouvernance des données avec une organisation, des acteurs, des processus et des livrables documentaires doit aussi pouvoir être décrit et déployé via un métamodèle opérationnel .
Ce métamodèle implémenté dans l’outil devra permettre de gérer des rôles et des organisations afin de pouvoir définir des responsabilités pour appliquer cette gouvernance de données. Celle-ci ne pouvant être mise en œuvre que si la donnée a d’abord été classifiée et que des politiques de gouvernance liées à un référentiel d’entreprise ou demandé par un Régulateur ont été identifiées et reliées à cette donnée métier. Tout ceci n’étant possible que si l’outil permet de gérer un modèle opérationnel de gouvernance des données personnalisables.
Parmi les autres fonctionnalités attendues pour cet outil il y a également la capacité de générer des états de Data Lineage.
Figure 3 – Exemple de Data Lineage
Cette fonctionnalité est majeure et permettra de traduire visuellement la vision 360° de vos données. Ceci vous habilitera par exemple à réaliser des analyses d’impact en cas de changement sur un système aval vous fournissant la donnée. Ces états peuvent vous aider également à analyser l’écart entre deux KPIs ou de répondre à une exigence réglementaire demandant de documenter de bout en bout comment tel indicateur aura été généré. L’outil vous permettra aussi d’avoir une vision sur la qualité de ces données via par exemple du data profiling ou des indicateurs. Ceci permettra de faire gagner du temps à vos Data Scientist pour sélectionner l’algorithme le plus approprié ou motivera votre Data Steward à sélectionner le jeu de données le plus approprié pour votre cas d’usage ou traitement métier.
Figure 4 – Exemple de Data profiling
Enfin pour terminer, cet outil devra être accessible via une application web, fournir un moteur de recherche et proposer un référentiel de cas d’usages avec les sources de données associés. Ceci activera le partage de la connaissance de ce patrimoine au travers de votre organisation et l’identification des sources de données critiques à vos traitements métiers. A terme, ce patrimoine permettra plus facilement aux métiers de générer de la valeur pour votre entreprise tout en maitrisant les règles de sécurité et accessibilité de cette donnée.
Voilà pourquoi le Data Management ne peut plus se faire via un tableau Excel et qu’un catalogue de donnée devient essentiel.
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Ce que tout le monde devrait savoir de l’agilité en 2017
Ce que tout le monde devrait savoir de l’agilité en 2017
La mise en place de la pensée agile, c’est comme un Paris-Brest : on peut choisir le savoir-faire de l’artisan, ou bien l’industrialiser et le vendre en surgelé. Pour ma part, je préfère la première version… J’aurais pu choisir la métaphore du kouign amann, mais je ne veux pas visualiser le blasphème de sa congélation…
Dans cet esprit, je partage avec vous ici quinze idées de clarification qui me paraissent fondamentales pour vraiment obtenir ce que l’agilité promet, quinze idées qui ont tendance à disparaître quand on industrialise trop l’activité de conseil en transformation.
La majorité de ces idées relèvent du bon sens… quand on vit dans un contexte déjà agile, mais il ne faut pas oublier les autres organisations qui doivent vivre avec leurs cultures et leurs réflexes inconscients. L’héritage inconscient (la force des habitudes) en matière de méthodes de décision et de management devient un élément prépondérant, et ces cultures interprètent à leur façon le nouveau paradigme. Le problème apparaît quand leur interprétation s’enkyste : elles finissent se convaincre qu’elles se sont transformée et devenue agile dans leur ADN, alors qu’elles n’ont fait que surfer sur l’idée, à la limite du détournement de sens… et il faut reconnaître que beaucoup d’organisations s’arrêtent au milieu du gué de leur transformation !
Une vision trop rapide des équipes agiles peut donner l’impression des symptômes de la réunionite. Certains croient que Scrum exige de 5 à 10 h de réunion par semaine à tous les développeurs. Au risque de vous perturber, il n’y a au contraire plus aucune réunion ; plus aucune réunion mais beaucoup d’ateliers. Dès qu’on se met ensemble, ce n’est pas pour parler, mais pour produire quelque chose. Et pour rendre les choses factuelles :
Stand up : 15 min par jour
Sprint planning + demo + retro : 5h par 3 semaines…et ce sont ces rituels/ateliers qui empêchent les développeurs de s’enfermer dans la myopie du quotidien. Si vous voulez de l’information sur l’avancement de l’équipe, allez voir directement son « radiateur d’information » : aucune réunion n’est nécessaire pour ça.
L’agile qui se limite au développement applicatif oublie tout le reste de la chaîne… Il faut s’intéresser à l’ensemble du cycle de vie du produit et de la façon dont il répond au problème des clients. Si on laisse les développeurs dans un bocal hermétique, en s’assurant que l’agilité ne perturbe pas le reste de l’organisation, on construit une vérité schizophrène… On ne peut pas être agile sur un seul segment de la chaîne de valeur.
En agile, le rôle fondamental de chacun envers tous les membres de l’équipe de développement est de dédramatiser les « fails » : un échec, c’est bien si on tombe très vite avant de se faire trop mal. Et si on en apprend quelque chose. Sinon, on fera mieux la prochaine fois, mais on en parle ensemble pour que chacun en retire quelque chose.
La logique de timebox s’inspire effectivement – entre autres – du fonctionnement des sections spéciales US en particulier, mais cela ne justifie en rien un rythme insoutenable. Après une mission, ces dernières ne retournent pas dans un régiment classique. Un sprinter de 100 m ne passe pas les 24h de ses journées à courir de façon maximale. Il y a des temps de relaxation, des temps de récupération active, des compétitions sans enjeu, et des compétitions essentielles. De même, le management autour de Scrum doit s’assurer que ces alternances sont réelles. Il y le temps de la production de code opérationnel, il y a le temps du team building et le temps de l’amélioration en compétence (clin d’œil à nos amis du Craftmanship !).
De la même façon, il n’y a pas de notion d’urgence dans la réalisation d’un sprint (ou d’une mission) : seul l’impact compte ; le sprint est un mot qu’il aurait mieux valu traduire par « timebox » et qui oblige à se poser régulièrement, quel que soit l’état d’avancement, pour relever ensemble la tête du guidon.
Il n’y a pas de « war room » pour les sections spéciales ; la « war room » est l’organe de pilotage pour les officiers supérieurs qui dirigent des campagnes militaires et pas des missions individuelles. De la même façon, les « radiateurs d’information » et les stand up ne sont absolument pas des « war rooms », mais des points de coordination et des opportunités de travailler au quotidien le team building. Dans les sections spéciales, on parle de briefing et de « l’intention du commandement sur l’effet majeur ». On parle de l’essentiel pour la mission en cours. La stratégie, c’est pour le sprint planning et la démo.
La logique agile n’est surtout pas « customer first » ou « customer only » : au contraire, il s’agit maintenant de répondre de façon équilibrée à toutes les parties prenantes, et pas uniquement l’utilisateur final le plus évident (rem : le management interne est une partie prenante). Si les arbitrages ne se faisaient que dans l’intérêt exclusif d’un client, on laisserait ce dernier arbitrer. Si la demande à prendre en compte venait uniquement des utilisateurs finaux, une équipe de « business analysts » suffirait et il n’y aurait pas besoin de Product Owner.
La sociabilité « obligatoire » de l’agile est plutôt le retour à ce qu’il était normal d’avoir avant la spécialisation des ouvriers du modèle Fayol/Ford. Dans un monde « normal », où l’on ne peut pas supposer que chacun est essentiellement indépendant de tous les autres, il faut savoir parler, motiver, influencer, recadrer, écouter, être écouté… On ne peut plus se cacher derrière des processus aussi pléthoriques que mal maîtrisés pour se déresponsabiliser.
Les paradigmes classiques RH et hiérarchiques deviennent effectivement obsolètes tel quel : il ne peut plus y avoir de pilotage de gestion de carrière, ni de détection des « High Pot ». On va plutôt créer et nourrir un système d’interrelations entre personnes qui permet l’émergence de l’intelligence collective, et que l’innovation ne s’arrête jamais. On va chercher des talents pour aiguillonner les réflexions, plutôt que de trouver des profils trop compatibles. On devient beaucoup plus exigeant sur la motivation à apprendre collectivement que sur la production immédiate de valeur. Une personne n’est pas incompétente par son incompétence technique uniquement, mais surtout parce qu’elle n’est pas intrinsèquement motivée pour apprendre et transmettre son savoir
Les réflexes comportementaux qui viennent du paradigme bureaucratie/spécialisation sont effectivement un sujet : il faut souvent les accompagner pour qu’ils apprennent à se responsabiliser sur ce qu’ils sont et comment ils sont influencés. En particulier, chacun doit être responsable de sa propre protection, de son propre bien être, du respect de ses valeurs. Plusieurs méthodes, qui incluent des étapes de coaching personnel et de groupe, sont raisonnablement efficace.
On reproche – entre autres – à l’ancien système d’induire une hiérarchie de valeur : le plus noble étant dans la contact proche du client et l’écriture de son besoin, et le moins noble, au fond de la soute étant le développement logiciel, la maintenance et la production. Des développeurs juniors s’enfuient vers les MOA avant de devenir de bons codeurs ; de bons chefs de projets deviennent des experts du contentieux contractuel avant de savoir gérer des dynamiques de groupe. En agile, comme on aime bien les réponses extrêmes et réalistes, on automatise tout ce qui est de faible valeur. On ne donne aux Hommes que ce qui nécessite vraiment des neurones. Ecrire des tests est une activité critique : on met plusieurs cerveaux autour de la table. Passer des tests ? Un click… et des automatismes qui savent très bien faire ça sans nous.
Oui, on a besoin de beaucoup moins de types d’acteurs… les experts isolés n’ont plus leur place. Des profils disparaissent. Ou ils deviennent coachs/mentors sur plusieurs équipes, ou ils font évoluer leurs compétences en « T-shape » pour être utile dans une équipe. Chacun a une place dès qu’il apporte de la valeur à quelqu’un, et chaque équipe est solide quand chacun individuellement s’enrichit du travail que fait l’équipe et enrichit réciproquement l’équipe par son travail.
J’ai lu quelque part que ce qu’on appelle les « user stories » étaient une énorme manipulation des managers. Il s’agirait d’une escroquerie pour faire coexister des développeurs très bons (qui ont besoin d’une vision globale) avec des incompétents complets (qui ont besoin de faire perdre du temps aux autres en demandant au jour le jour ce qu’il faut faire) … en autorisant ces derniers à se positionner presque ouvertement en passagers clandestins qui usent de leur furtivité en se noyant dans le dans le groupe.
Et bien non encore… Le découpage en « user stories » n’est pas une méthode de management… mais un atelier de design technique. On y utilise l’intelligence collective et des points de vue complémentaires pour réfléchir ensemble sur les solutions techniques possibles. Donner une vision globale au développeur n’est pas jeter des perles à des pourceaux : c’est juste fondamental !
Les technologies utilisables sont tellement évolutives que vous – clients, MOA, Chefs de projet et mêmes développeurs des autres équipes – n’êtes pas les mieux à mêmes de connaître ce qui est le plus pertinent. On reprochait il y a quelques dizaines d’années aux informaticiens d’imposer leurs mots et leurs concepts aux non-informaticiens. Ils ont bien compris le message : ils vous écoutent maintenant. Parlez-leurs de vos vrais besoins ; ne leur parlez pas d’informatique : ils ont l’impression que vous leur parlez d’événements préhistoriques, voir d’uchronies. Non… défragmenter un disque dur ne va pas accélérer votre cloud… Et non encore : ce n’est pas une bonne pratique de faire une multitude de forks de votre code.
La démo en fin de sprint est TOUT SAUF une recette : c’est une occcasion/prétexte de faire du liant entre le client et l’équipe de développement. L’agile va de pair avec le DevOps et donc le Continuous Delivery. Le développeur est anxieux de la démo ? Il vaudrait mieux qu’il soit anxieux — au jour le jour – du risque de laisser prospérer de la dette technique… L’automatisation des tests de non-régression, le monitoring et la qualimétrie lui donnent instantanément, à chaque ligne de code, la portée de ce qu’il fait, et il peut donc agir au moment où son stress est légitime et utile.
La vie en « open space » oblige effectivement un autre savoir-vivre, celui du collectif, de l’équipe, de l’esprit de corps… Le coaching et le team building sont très importants pour éviter les effets de groupe qui peuvent s’emballer… L’esprit de corps, ce n’est pas non plus idéaliste : une équipe de mercenaires peut être très efficace, mais il faut savoir la gérer. C’est probablement un type de compétence que les managers n’ont pas toujours.
Une dernière clarification, qui est plutôt un recadrage…Il faut quand même être très clair : l’agile n’est absolument pas un monde idéal, une utopie fouriériste qui deviendrait possible au XXIème siècle. De la même façon que le cycle en V n’était pas un délire déshumanisé de Saint-Simoniens. Les « passagers clandestins » se font exclure sans autre forme de procès. La motivation peut compenser des compétences trop faibles. Le caractère de chacun est un sujet en soi : toute personne doit se sentir responsable de son intégration et de son utilité, et agir en fonction. Les conflits existent et doivent devenir des opportunités constructives : c’est aussi la responsabilité de chacun d’oser provoquer le conflit utile.
« Il nous faut innover ! Relancer la créativité », tel est le cheval de bataille des entreprises pour « rester compétitives ». Mais force est de constater que les entreprises historiques peinent à bâtir du neuf, à créer ces synergies en interne dont elles rêvent tant : des équipes transverses, cross-fonctionnelles, auto-organisées qui se mettent à monter des projets innovants sans que personne ne leur ait demandé quoi que ce soit.
Or l’innovation ne vient pas des processus*, mais de la capacité des salarié.e.s à penser en dehors du cadre et, plus difficile encore, à exécuter cette même idée dans un environnement hostile à l’inconnu… Mais alors, comment infuser du neuf ?
De manière opérationnelle, faire du neuf signifie notamment favoriser deux phases : l’inspiration et la création. Voici quelques exemples concrets.
#1. Inspiration : organiser des « Learning Expeditions » ou expéditions d’apprentissage
Quel est le pire ennemi des organisations contemporaines dans ce monde « ouvert », « agile », « disruptif » et tout le tralala ?
Le cloisonnement ! Et pour cause, comment créer du neuf si l’on a comme seul modèle d’inspiration le vieux et le poussiéreux que l’on veut changer ?
Or, vous avez peut-être remarqué que personne ne sait réellement ce qui se passe en dehors de leurs murs, chacun fantasme et raconte à la machine à café ce qu’il a entendu du fonctionnement des uns et des autres : « le petit frère du cousin de ma belle-mère travaille chez Google et il paraît que là-bas on innove en faisant la sieste ! ». Ben voyons.
Alors pour explorer de nouveaux possibles et (enfin) innover, les expéditions d’apprentissages sont indispensables ! Prendre du dehors pour inspirer dedans.
Dans les faits, il s’agit d’aller visiter une entreprise libérée* pour s’apercevoir que laisser des salariés s’auto-organiser ne mène pas au chaos ; ou encore d’assister à une conférence chez The Family pour prendre conscience qu’il ne faut pas plus de 48h pour créer un Produit Minimum Viable, l’innovation de rupture de demain !
48h pour monter sa startup https://www.youtube.com/watch?v=ieq4Ugzr8Uw&t=4s
Bref, vous l’aurez compris ces expéditions ont vocation à casser les préjugés de chacun sur ce qui est possible ou non. Et sortir de sa zone de confort.
Astuce : chez Rhapsodies Conseil nous avons construit un calendrier d’inspiration. Par exemple, dans le cadre de notre transformation d’organisation les membres du comité exécutif reçoivent des contenus inspirants sur les entreprises organiques : un jour un contenu qui parle des prises de décisions dans les entreprises libérées ou d’une autre manière d’engager les nouvelles générations.
#contenu inspirant pour changer les pratiques actuelles
*Entreprise dans laquelle chacun est susceptible de prendre toutes les décisions qu’il pense être bonne pour l’entreprise sans en avoir à référer à un supérieur hiérarchique.
#2. Création : organiser un product day
Lorsque j’ai débuté dans le monde professionnel dans une grande entreprise, j’ai eu le sentiment que pour créer quoi que ce soit tout était plus compliqué que dans la « vie réelle ». Par exemple pour ajouter deux fonctionnalités à l’application de ce mastodonte dont je tairai le nom, les étapes étaient les suivantes :
Remplir un dossier avec les spécifications, les risques, etc. ; durée : 2 mois
Envoyer son dossier au comité de pilotage qui se réunit 4 fois par an ; durée : 4 mois
Le projet est rétorqué parce qu’il manquait les notes de bas de page, durée : bien trop longue
Vous l’aurez compris, dans ces conditions ni les entreprises, ni les individus ne s’y retrouvent. Alors voilà comment nous nous y sommes pris pour créer le programme « devenir intrapreneur : de 0 à 1 » sous la forme d’un produit minimum viable lors de notre dernier product day :
Jour 1 :
Interviews pour recenser les attentes des entreprises et des individus #CarteEmpathie
Première curation de contenus (vidéos, article, etc.) sur le thème : « développer un état d’esprit de hacker »
Jour 2 :
Envoi des contenus sous forme d’un mailing à quelques cobayes + recueil des avis + amélioration du premier mailing
Seconde curation de contenus sur le thème : « création de valeur en cycle court » (c’est quoi un produit minimum viable, les étapes pour y arriver, etc.)
Jour 3 :
Envoi d’un second mailing sur la « création en cycle court » + recueil des avis + amélioration du second mailing
Curation de contenu sur le thème : « vendre son projet en interne » (pitcher un projet, fédérer des individus autour d’un projet, etc)
Envoi du troisième mailing sur le thème : « vendre son projet en interne » + recueil des avis + amélioration du troisième mailing
Jour 4 :
Présentation du programme de 40 jours : « devenir intrapreneur » dans son entreprise Il nous a donc fallu 4 jours pour fabriquer un produit minimum viable, c’est-à-dire un produit qui répond aux premiers besoins que l’on avait détecté pendant la phase d’interviews. Un investissement de temps et de moyen faible pour un impact maximum.
Pour aller plus loin !
Favoriser la créativité des individus et du collectif fait émerger des comportements et des pratiques durables liés à une culture d’entreprise où la prise d’initiative et de risque devient la norme. Car comme je l’évoquais en introduction, l’innovation et la créativité sont intrinsèquement liées à la capacité de l’organisation à bâtir un environnement et un état d’esprit favorables à ces prises risques. Et pour cela, la transparence et la confiance ne sont plus seulement des valeurs, mais au cœur de l’organisation et du pilotage de l’entreprise.
*sinon les grandes entreprises seraient championnes du monde de l’innovation ! 😉
