La maintenance et les développements applicatifs d’une entreprise du CAC 40 sont assurés par différents prestataires, sur plusieurs continents. Les contrats ont été signés par différentes entités, parfois pour des besoins identiques. Les services concernés sont basés sur différentes technologies dont certaines peu répandues (Documentum…). L’ensemble correspond à des ressources dédiées, avec un engagement de résultat faible. Certaines expertises sont difficiles à trouver sur le marché et à stabiliser. Le Client souhaite aussi réduire fortement ses coûts.
Solution
Notre intervention, entièrement en anglais, permet de définir des objectifs forts et partagés, puis de mettre en forme l’ensemble du « package RFP ». Notre accompagnement définit et structure la démarche et anime les intervenants sur 3 continents (Amérique du sud, Europe et Asie). Nous faisons monter les équipes en compétence sur les meilleures pratiques (pricing model de TMA, SLA, pénalités, delivery model, gouvernance). L’accompagnement se poursuit jusqu’à la contractualisation, la livraison des annexes du Contrat et le cadrage de la transition.
Bénéfices
Le client a pu constater :
Les bienfaits d’une approche volontariste pour son projet de transition, avec un accompagnement au changement très important, jusqu’aux métiers.
La rationalisation de la relation avec ses fournisseurs
Le bénéfice d’un modèle de service à la fois industriel, s’appuyant sur des centres d’experts, et adapté selon la complexité des solutions et la criticité métier (le « one size fits all » ne marche pas)
Un niveau d’engagement fort sur l’amélioration continue et la satisfaction utilisateurs
Une baisse des coûts globale supérieure à 30% (à iso périmètre)
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Les activités de production d’un Assisteur (GIE d’un Groupement de Mutuelles), devaient faire face à plusieurs enjeux dans les années à venir : Agilité, Excellence opérationnelle, Maîtrise budgétaire. Ils ont exprimé plusieurs besoins :
Besoin de maîtriser le Legacy tout en construisant le SI cible (ERP) de demain
Besoin de fournir des services aux métiers dans un cadre convenu et non comme un fournisseur de ressources IT exclusivement réactif
Besoin d’accroître la qualité et l’efficience des opérations IT dans un contexte technologique / opérationnel en silos
Solution
Nous avons accompagné la Direction de la Production Informatique sur 3 axes :
Diagnostic de l’existant : faire le point sur l’organisation et le fonctionnement des activités de production informatique, en identifiant les points faibles, les risques et les évolutions nécessaires au regard des enjeux
Bilan des besoins : projeter les évolutions nécessaires en priorisant les besoins selon leurs impacts et avantages
Scénario cible : analyser différents scénarios et identifier une cible préférentielle ainsi que la trajectoire et les projets associés en ligne avec la capacité à faire
Bénéfices
Un scénario cible qui combine des projets d’évolution de la gouvernance et de l’organisation, de l’industrialisation des processus et une approche volontariste sur le sourcing IT
Evolution du modèle opérationnel avec d’un côté l’expertise sur les socles techniques dans la chaîne de Build et de l’autre la polyvalence et l’industrialisation du Run en mode service
Un repositionnement de la production face aux métiers avec la création d’un service dédié à la relation avec les métiers et la gestion des niveaux de service / du catalogue de services
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Sourcing et transformation
DSI : réussir le renouvellement de vos contrats d'infogérance
Réussir le renouvellement de ses contrats d’infogérance nécessite anticipation et préparation dans le cadre de bons choix stratégiques et tactiques plus ou moins collaboratifs vis-à-vis du marché. Ces choix sont systématiquement fonctions de l’analyse de la relation client-fournisseur et des besoins non couverts.
Les DSI sont systématiquement confrontés, à l’approche de l’échéance de leurs contrats d’infogérance et/ou dans le cadre de situations exceptionnelles à la question des modalités de renouvellement / prolongation de leurs contrats et ce si possible bien avant l’arrivée à échéance.
Sur la base de l’expérience de ces situations et de nombreuses missions de conseil, je recommande (1) de bien prendre conscience des différents niveaux d’attente qu’une DSI peut avoir face à aux infogérants, (2) conduire des revues d’évaluation et de dynamisation à mi-contrat, (3) choisir et s’impliquer – le cas échéant – dans les stratégies de remédiation, renégociation ou remise en compétition.
Qu’attendre de vos infogérants ?
Je pense qu’il est important que les deux parties soient attentives à un certain nombre d’attributs de la relation et ce dans un ensemble de dimensions qui se consolident dans la durée. Ce n’est qu’à ce prix que les conditions d’un partenariat peuvent se développer et se maintenir, saisons de renouvellements après saisons.
Conduire des revues d’évaluation et de dynamisation à mi-contrat
Il s’agit d’impliquer des équipes externes au contrat (mais pas forcément des consultants extérieurs) afin d’évaluer l’état des réalisations, le niveau de performance, la perception utilisateurs ainsi que l’évolution des besoins depuis le démarrage ainsi que les moyens qui ont concrètement été mis en œuvre pour y répondre.
Bien que ces revues puisse être mal accueillies par les infogérants et/ou perçues comme « hostiles », dérangeantes ou voire même inutiles, ce type d’analyse de la situation à mi-parcours apporte cependant les bénéfices suivants :
l’œil neuf et le changement de perspective d’une équipe externe permet d’identifier les points oubliés, insuffisamment challengés ou implicitement admis par l’équipe en charge du contrat
l’opportunité d’exprimer son opinion – bonne ou mauvaise – sur le contrat en communiquant à l’infogérant ses besoins de changement pour la suite
donner à l’équipe en charge du contrat (coté client comme coté infogérant) l’opportunité de changer de direction si besoin ou au moins d’adresser suffisamment tôt les problématiques identifiées pour que les changements puissent être menés à bien avant une potentielle remise en compétition.
Opter pour les bonnes stratégies de fins de contrats
Les décisions de « renouvellement » qu’une DSI doit prendre dans le cadre de ses contrats existants ne sont pas si simples car elles nécessitent une évaluation précise des situations selon que ces contrats donnent ou pas satisfaction ou bien qu’ils arrivent prochainement à échéance.
Cas n°1 : une DSI dont le contrat ne répond plus aux attentes ou dont l’exécution ne donne pas satisfaction se posera les questions suivantes : comment en est-on arrivé là ? Que devons nous faire pour adresser les causes profondes de cette situation ? Est-ce le moment de renégocier le contrat ? Est-ce le moment de remettre ce contrat en compétition ? Devrions-nous collaborer avec notre fournisseur pour améliorer la performance rendue et la relation de travail ?
Cas n°2 : une DSI dont le contrat arrive prochainement à échéance se posera les questions suivantes : devrions-nous renouveler ce contrat ou bien le renégocier avec notre fournisseur actuel ? Devrions-nous ouvrir ce contrat à d’autres fournisseurs potentiels dans le cadre d’une remise en compétition ?
Quelle que soit la situation, l’objectif stratégique de la DSI sera de maximiser la valeur ajoutée de son contrat. Trois stratégies, de la plus collaborative à la plus compétitive, sont possibles afin de remettre sur la bonne voie, un contrat qui en aurait dévié et/ou pour bénéficier d’innovations techniques ou organisationnelles non disponibles (ou envisagées) à la signature du contrat initial :
Stratégie de remédiation : il s’agit ici de se focaliser sur la relation avec le fournisseur et les services obtenus plutôt que sur le contrat. Cette stratégie s’attache à améliorer la situation pour les deux parties. La remédiation pouvant faire intervenir ou pas des changements contractuels mais impliquant dans les cas un plan d’amélioration
Stratégie de renégociation : il s’agit dans ce cas de modifier le contrat initialement signé. Ces changements pouvant être aussi mineurs que des ajustements de prix ou de la baseline ressources, ou bien plus significatifs comme la révision en profondeur des termes, des conditions ou du périmètre du contrat. L’origine de ces changements peut simplement être la conséquence d’un contrat initial qui ne fonctionne plus correctement en raison d’un état de l’art qui a évolué depuis sa signature ou bien de besoins client qui ont changé et ne sont pas pris en compte dans le contrat actuel
Stratégie de remise en compétition : il s’agit d’ouvrir à la concurrence, dans le cadre d’un appel d’offre, tout ou partie des services contractualisés . Le tenant actuel du contrat étant inclus ou pas dans la liste des fournisseurs consultés.
Ces stratégies pourront, selon les cas, s’enchaîner et se combiner tout au long du cycle de vie du contrat.
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25 juin 2025
Pilotage & Performance Opérationnelle et Contractuelle
Comment continuer à garantir une qualité de service à vos collaborateurs ?
Téléconférence, hébergement dans le Cloud, outils collaboratifs, prise en main à distance et autres solutions technologiques existent et permettent à vos collaborateurs de continuer leur mission, même en cas de mise en télétravail massive et forcée.
Mais une fois les solutions déployées pour vos utilisateurs, qu’en est-il du support de ces nouvelles pratiques, des procédures maîtrisées par vos équipes et des modes opératoires éprouvés ?
Si la transformation numérique a été menée tambour battant afin de répondre à une urgence spécifique, les modes de fonctionnement des équipes IT ont eux aussi besoin de muer.
Restez visibles auprès de vos utilisateurs
On ne le répètera jamais assez, il est primordial dans ce genre de situation de garder le contact avec ses équipes (et nous vous partageons 8 conseils pour tirer parti du confinement), en revanche, il est important de ne pas délaisser vos utilisateurs.
Profitez de cette situation complexe pour aller à leur rencontre avec une communication adaptée et répondant à leurs questions avant que celles-ci ne vous arrivent par les canaux habituels.
Que ce soit un nouveau lien à créer, ou une communication à réactualiser, prenez le temps et le soin de vous adresser à vos utilisateurs pour qui les repères ont également été chamboulés.
Contrôlez la satisfaction de vos collaborateurs
La chaîne de support se doit d’assurer à vos collaborateurs un accès aux moyens et informations de l’entreprise, mais également supporter les canaux de communication avec leurs collègues. Cette chaine est souvent sous tension, mais l’aura rarement été autant qu’en cette période de télétravail massif, ce nouveau niveau de stress a-t-il des répercussions sur la qualité du service rendu à vos utilisateurs ?
Assurez une bonne analyse des enquêtes de satisfaction à disposition, mais mettez également bien l’accent sur les problèmes remontés par vos utilisateurs. Tentez d’identifier au plus vite le ou les petits changements qui peuvent apporter un grand plus à l’ensemble de votre population.
Adaptez vos indicateurs
Les taux de décrochés, nombre d’escalades, la taille de votre backlog restent certes importants à surveiller, contrôler et commenter, mais le temps est aussi à remettre en perspective ceux-ci, et d’aller chercher de nouveaux indicateurs clefs qui peuvent bénéficier à vos équipes, votre entreprise, et surtout vos collaborateurs.
Cette période de télétravail massif peut devenir une opportunité de mesurer le taux de pénétration véritable de la transformation numérique au sein de votre structure. Cette période peut être, avec les opérations quotidiennes sous contrôle, un laboratoire vivant qui vous permettra de constater l’efficacité des moyens mis à disposition :
Vérifiez que vos solutions déployées répondent aux besoins exprimés –ou non- de vos utilisateurs, sont-elles seulement connues de ceux-ci ?
Y a-t-il des solutions utilisées par les utilisateurs qui sont hors de votre catalogue maîtrisé, que leur apportent-elles de plus ?
Avez-vous déployé assez, ou trop peu de solutions, de licences ? Quelle zone IT manque de ressource, ou de souplesse ?
Pour une équipe IT – quelle que soit son importance – le temps de crise arrive avant même celle-ci, l’équipe se doit de pouvoir répondre à la demande de mise au télétravail massif et préparer le bon environnement numérique de l’entreprise pour les utilisateurs.
Les équipes IT ont pu répondre à ce défi et il est désormais possible de profiter des circonstances exceptionnelles en travaillant la relation de confiance avec les collaborateurs, et en mesurant les impacts réels des moyens à disposition dans votre environnement.
Une fois le retour à la normale entamé, vos métriques de service classiques redeviendront les indicateurs de base, mais les nouveaux indicateurs de satisfaction et de pénétration de la transformation numérique vous permettront d’aller plus loin. Une fois cette période difficile passée, le focus sur l’amélioration continue et la transformation numérique de l’ensemble de l’organisation pourront profiter de cette expérience et des actions lancées.
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Optimiser la gestion de ses leasings informatiques
Optimiser la gestion de ses leasings informatiques
La location de matériel informatique représente un coût non négligeable pour les entreprises, mais ces dépenses ne sont pas toujours maîtrisées, malgré les processus de contrôle interne.
La location de matériel informatique représente un coût non négligeable pour les entreprises, mais ces dépenses ne sont pas toujours maîtrisées, malgré les processus de contrôle interne. En cause, un manque de communication et de rapprochement des suivis. Explications…
La location de matériel informatique coûte plusieurs milliards d’euros aux entreprises françaises chaque année. Suivie par les loueurs, la DSI, la comptabilité, les gestionnaires du parc et des stocks, … tout porte à croire que les coûts de location sont bien maîtrisés. En réalité, ces multiples suivis aboutissent à des résultats très différents, sans que personne dans l’entreprise n’ait vraiment conscience de la réalité.
La première étape du diagnostic, consiste tout d’abord à identifier les processus et les acteurs impliqués dans la gestion du matériel, et notamment du matériel loué.
Un écart potentiel entre les visions de l’Entreprise et la vision du Loueur
Visions de l’Entreprise
En pratique, la responsabilité de la gestion des matériels informatiques est souvent répartie sur plusieurs acteurs qui ont eux-mêmes des objectifs spécifiques.
De fait, la vision du contenu du parc diffère au sein même de la DSI. Les trois sources principales d’information sont : celle de la Gestion de Parc, celle des Equipes IT (réseau et/ou télédistribution), celle de la Finance…
Le service de Gestion de Parc assure un rôle de gestion des biens dans un outil spécialisé, définit des processus de mise à jour mais n’est généralement pas en charge de l’exécution des opérations. La fiabilité de la Gestion de Parc est donc tributaire de nombreux acteurs dont la rigueur conditionne la qualité de la Gestion de Parc.
Les Equipes IT ont une gestion très technique des équipements basée sur des outils et différentes bases qui permettent d’enregistrer les équipements. Les équipes Réseau et de télédistribution savent identifier les équipements connectés et les utilisateurs associés. Les mécanismes techniques d’inventaire et d’identification réseau permettent d’avoir des informations très précises sur les équipements connectés. Cependant, toutes les machines en « attente » : déconnectées, rangées dans des placards, cassées, prêtées ne peuvent être identifiées. De même, ces outils n’adressent pas les périphériques (souris, claviers, écrans, câbles), Bien entendu, les outils de collecte ne font aucune différence entre les machines louées et celles achetées.
Le contrôle de gestion de la DSI suit le coût des machines dans son budget. Il utilise parfois les outils du loueur et dispose de moyens limités pour contrôler la facturation du parc loué..
Au fil du temps, il y a donc distorsion entre les vues de la Gestion de Parc, des Equipes IT, du financier. Résultat : un écart d’au moins 20% entre les différentes visions constatées dans de nombreuses entreprises.
Vision du Loueur
De son côté, le loueur a une vision statique. Il suit tout ce qu’il a loué : les ordinateurs mais aussi les écrans et autres périphériques.
Sa gestion est totalement décorrélée du cycle de vie des équipements : il ne sait pas s’il y a des équipements cassés, des mobiles perdus ou des serveurs obsolètes inutilisés. D’une part, parce que l’ensemble du matériel loué, quel que soit son état, devra être payé jusqu’à la fin de la période de location initiale, d’autre part parce que le loueur n’a quasiment jamais les données nécessaires pour mettre à jour son suivi.
La fin de vie du matériel : trop tard pour constater les écarts de suivi
En fin de contrat, le loueur reçoit la liste du matériel à récupérer.
Ce matériel est préparé par l’Entreprise. Il est collecté tant bien que mal dans les différentes directions ou implantations qui souvent n’ont pas en charge la gestion de leur parc de machines.
Le matériel est récupéré par un transporteur, qui n’assure pas le contrôle. Il est stocké et il peut se passer plusieurs semaines avant que le loueur traite le matériel récupéré.
Ces multiples étapes nécessitent la mise en œuvre précise de processus souvent mal maîtrisés par les acteurs. Ainsi la gestion de parc n’est pas forcément informée des retours ou des matériels manquants.
Le loueur met à jour sa base, donc la vue financière, mais n’informe pas forcément l’équipe de gestion de parc des éventuels écarts.
Pour le loueur, les matériels non restitués continuent forcément à être loués.
Beaucoup d’entreprises continuent donc de payer ne sachant pas où est le matériel. Faute d’information, aucun contrat ne peut être clôturé, et peu d’entreprises utilisent à bon escient la clause de non-restitution.
Les multiples raisons des écarts
Une liste à la Prévert de « petites raisons » explique la dérive entre la réalité terrain et les informations des équipes qui assurent le suivi des matériels loués pendant la durée du contrat.
D’abord, l’informatique sait où sont les machines utilisées mais souvent peu d’analyses permettent de suivre les matériels obsolètes ; les ordinateurs remisés dans un placard, etc… L’urgence faisant loi, le smartphone cassé est remplacé au plus vite, et le vieux mobile est abandonné dans un tiroir.
Certaines machines sont récupérées par les collaborateurs. Il ne s’agit pas forcément de vol, mais d’équipement en double pour le travail à la maison. Même si le manager en est informé, il n’a généralement pas le réflexe de communiquer cette information au service de Gestion de Parc.
De plus, les DRH ou les managers ne savent pas que les postes sont loués et ils laissent parfois partir les collaborateurs avec leur portable ou leur tablette. Or, le matériel n’appartient pas à l’entreprise.
Pour toutes ces petites raisons, les équipements deviennent donc « invisibles » pour le Gestionnaire du Parc mais continuent à être bien réels pour le Loueur qui facture ses loyers.
Les mesures de suivi : d’abord plus de communication
La première chose est d’organiser la communication entre les services au sein de la DSI, mais aussi avec le management, la DRH… Tous doivent savoir que le matériel n’appartient pas à l’entreprise et qu’il ne peut être ni jeté, ni donné, ni vendu…. Le Loueur est le propriétaire
La mise en place d’outil de reporting (type tableau de bord), avec un rapprochement régulier entre les différentes sources d’information permet de déclencher des actions correctrices. A chaque mesure, l’entreprise réduira un peu plus les coûts du matériel informatique et de l’ensemble du parc informatique loué. La fonction de Gestionnaire de Parc est responsable de ce rapprochement. Il est, connu et reconnu, fera le lien entre la vision des utilisateurs, celles des différentes équipes (techniques, logistiques, comptables…) et les informations du loueur et suivra les plans d’actions.
Cependant il est difficile de sensibiliser tous les collaborateurs au fait que le matériel n’appartient pas à l’entreprise mais au loueur.
Il est donc important de prévoir dès la signature des contrats avec le Loueur, un taux de non-restitution pour réduire le coût d’éventuels matériels perdus à la fin de la période de location.
L’intérêt d’un contrat de location dépend entre autres de la capacité de l’Entreprise à gérer le cycle de vie de ses équipements (entrées, sorties, pertes, casses, ..) et du contenu de toutes les dispositions contractuelles associées (taux de non-restitution, type de matériel à restituer..).
Transformation de l’expérience utilisateur, l’heure de passer à l’acte
Transformation de l’expérience utilisateur, l'heure de passer à l'acte
Le 10 octobre dernier, Rhapsodies Conseil a organisé une rencontre avec 10 dirigeants du service utilisateur de grandes entreprises pour évoquer l’impact de la transformation digitale et l’évolution de la méthodologie pour accompagner les collaborateurs.
Le support utilisateur est la pierre angulaire sur laquelle repose l’expérience utilisateur, désormais une priorité pour 70% des entreprises (IDC). Le 10 octobre dernier, Rhapsodies Conseil a organisé une rencontre avec 10 dirigeants du service utilisateur de grandes entreprises pour évoquer l’impact de la transformation digitale et l’évolution de la méthodologie pour accompagner les collaborateurs. Des collaborateurs qui sont désormais des clients internes, au sein de la digital Workplace.
Nous vous proposons une synthèse de ce très riche retour d’expérience et nous tenons à votre disposition pour évoquer ce sujet d’actualité.
La digital workplace est la vitrine de l’entreprise : un facteur d’attractivité et de performance
« L’entreprise doit être sexy pour attirer et retenir des collaborateurs tant la pyramide des âges ne joue pas en faveur des grands groupes. Dans ce cadre le service apporté au collaborateur doit être efficient et attractif », entame un de nos intervenants. Au moment où la transformation digitale augmente l’exigence du client quant au temps de réponse, il en va de même dans les entreprises où le distinguo entre client interne et externe n’a plus lieu d’être. La qualité de service doit être identique, avec « une variété de besoins qu’il faut traiter et une discussion nécessaire avec la direction générale sur le niveau de service optimal pour répondre à ces besoins ».
Un constat partagé par l’ensemble des intervenants pour lesquels s’ajoute une exigence accrue des collaborateurs, comparable à celle qu’ils peuvent avoir dans leur vie personnelle vis-à-vis de leurs fournisseurs et matériels.
En substance, face à une entreprise en transformation, le support à un utilisateur toujours plus exigeant participe au bien-être des collaborateurs et à l’attractivité globale de l’entreprise. Le support devient un sujet pour la direction générale.
Évaluer les usages et le parcours utilisateur
Si le collaborateur devient un client, l’approche du service se calque sur le marketing à l’image de Laurence Rochefort, DSI de AG2R La Mondiale, qui définit des segments et des profils utilisateurs en appariant des équipements associés aux usages de chacun de ces profils. Cette approche par usage et parcours réserve parfois des surprises à l’instar d’une enquête menée par une DSI pour qui « les résultats ont été loin de ce que nous imaginions. Nous avions une idée a priori de ce qu’était un utilisateur et travailler sur cet a priori a créé un vrai décalage ». Pour équiper et accompagner les collaborateurs une analyse de l’activité de support est essentielle avec la prise en compte de critères comportementaux est une des conclusions de cette enquête. Comme le note un intervenant, la vraie rupture est le passage du support informatique au support serviciel et les progrès des services desks passent par une analyse fine de la connaissance acquise sur l’utilisation du support. Mieux encore, nombre de responsables du support prônent une sorte de « vis ma vie » et n’hésitent pas à se mettre à la place de l’utilisateur pour évaluer la qualité de service et mesurer les points de frictions éventuels. Preuve de l’importance de la satisfaction utilisateur, AG2R La Mondiale a pour sa part créé une DSI orientée client interne dédiée aux métiers et positionnée physiquement auprès de la DRH.
Le collaborateur est devenu sans équivoque un client pour nos intervenants. Reste à déployer une méthodologie claire pour optimiser le service à savoir comme le rappelle Lahcen Elouahi, Directeur pour Rhapsodies Conseil, « Il faut avant tout partir des usages et les cartographier en impliquant les utilisateurs afin d’être en adéquation avec leurs attentes et limiter le fossé entre les entreprises et le marché. La DSI ne doit plus gérer des incidents mais doit gérer de la connaissance de l’information segmentée et des contenus digitaux à destination des utilisateurs. »
Chatbot et omnicanal : qui pour accompagner la DSI ?
L’approche omnicanale du support désormais actée, l’apport de l’IA et des chatbots pourraient être vu comme indispensable pour traiter la connaissance et l’information. De manière unanime, nos intervenants ont chacun mis un bémol à ces nouveaux canaux de communication. À titre d’exemple, l’expérimentation chatbot déployée par AG2R La Mondiale sur le catalogue de service a été arrêtée du fait d’une utilisation epsilonesque par les 11000 collaborateurs du groupe. De l’avis général, identifier un robot susceptible de répondre est l’enjeu majeur pour déployer ces technologies. Un robot pour être déployé doit être complet d’entrée de jeu, il ne peut être déployé progressivement. Ce qui nécessite une base conséquente, et ce, afin que l’utilisateur lui fasse confiance.
Pour déployer ce type de technologie, l’apport des prestataires est essentiel avec en ligne de front le sujet de base et de gestion de la connaissance. Chacun appelle ainsi de ses vœux un infogérant doté d’une FAQ sur l’utilisation d’Office. Des infogérants avec qui la co-construction devient désormais essentielle pour une montée en compétence croisée. Avec l’évolution des technologies, l’enjeu est du côté des infogérants de diminuer les temps d’appel pour dédier les techniciens à des tâches plus valorisantes afin de réduire le turnover et les coûts de recouvrement. « Auparavant nous réalisions des contrats avec des objectifs de réduction de coût, maintenant nous devons être dans la co-construction avec l’infogérant », conclut. Une co-construction qui doit être arbitrée entre ce qui est délégué et ce qui est maîtrisé pour impliquer l’infogérant.
Comme le rappelait Lahcen Elouahi, « Le marché est prêt pour être dans une démarche de co-construction pour des services spécifiques et des scénarios des trajectoires de transformation. De même la gestion de la connaissance et de la transformation portée par des outils nécessite une vraie gouvernance pour alimenter et valoriser le contenu et l’information ».
Marketing et modèle économique du support utilisateur : une double contrainte ?
« Penser que l’outil transforme le collaborateur est une erreur relève Jacques-Antoine Marret, directeur des technologies et de la production chez Groupama, pour qui chaque déploiement doit être accompagné et explicité, « Si on veut que la digitalisation fonctionne, ce n’est pas de la technologie, mais les moyens pour le faire connaître et les utiliser ». De fait le marketing interne est une obligation pour à la fois faire connaître les services et outils, mais aussi promouvoir leur adoption et accompagner le collaborateur dans la transformation de son espace de travail.
Les techniques employées par nos intervenants se rejoignent peu ou prou : des espaces collaboratifs dédiés, des formations, un accompagnement personnalisé. «Il y a un effet générationnel. Les utilisateurs n’étaient pas habitués à avoir un suivi de leur demande, mais à force de formation et d’information le taux d’adoption du portail de service est passé à 25 %», détaille un dirigeant du service support, qui poursuit, «Il faut faire des relations publiques internes pour faire passer des messages internes. Cela transforme la relation, c’est long, mais il faut répondre à toutes les attentes.
Être user centric : redonner l’autonomie à l’utilisateur
In fine, l’essentiel est d’assurer un suivi, avec un net promoter score (NPS) qui permet de rappeler les personnes insatisfaites par les services. Ce faisant, cela permet de clôturer l’incident et de montrer qu’il y a un suivi. Pour d’autres, mesurer la satisfaction de chaque utilisateur à la fin d’un appel permet de noter la prestation. Sur le modèle de la plateforme Uber, cette notation modifie incidemment la qualité de service du Hotliner. L’objectif n’est pas de contrôler, mais de capter les points de friction pour être réellement user centric.
Support utilisateur : le parent pauvre de l’IT ?
L’expérience utilisateur désormais érigée en priorité par la direction générale bénéficie-t-elle pour autant de budget à l’aune des enjeux. À en croire nos intervenants, les exigences sont multipliées par 10, mais avec des budgets encore largement en deçà des ambitions. Néanmoins, les dépenses pour le poste utilisateur sont bien plus élevées qu’auparavant, et ce afin de répondre aux nouvelles exigences de mobilité et de modalités de travail dans la digital workplace.
In fine précise Lahcen Elouahi “Trouver le bon équilibre entre capex et opex demande une vraie réflexion et dans un second temps un pilotage micro sur les deux premières années, mais aussi plus étendu dans le cadre de la transformation et son coût global.”
Sur la transformation du support, comme sur de nombreux sujets, c’est bien la DSI qui porte transformation, ce qui induit d’organiser une gouvernance optimale en embarquant les métiers… et les clients.
Le 10 octobre dernier, Rhapsodies Conseil réunissait 10 responsables de la digital workplace dans le cadre du prestigieux restaurant Lasserre pour échanger autour de l’expérience collaborateur et du support à l’utilisateur.
A propos de Rhapsodies Conseil :
Créé en 2006, Rhapsodies Conseil est un cabinet indépendant de conseil en management. Sa vocation : accompagner les programmes de transformation stratégiques de ses clients et leur mise en œuvre opérationnelle dans 3 grands domaines d’activités choisies : Architecture & Transformation, Expertise Paiements & Risques, Sourcing&Performance de la DSI.
Fort de 95 collaborateurs et d’une vaste expérience en transformation des processus et du SI, Rhapsodies Conseil intervient auprès de Grands Comptes issus de secteurs d’activité variés (Banque, Assurance, Services, Industrie, Luxe, e-commerce,…). Sa mission contribue à la réussite de projets stratégiques et de leur déclinaison opérationnelle, assurée par des expertises éprouvées et le savoir-faire de ses consultants. Engagement, Indépendance et Expertise sont les valeurs fondatrices du cabinet et guident quotidiennement l’action de ses collaborateurs.
En 2017, Rhapsodies Conseil a réalisé un chiffre d’affaires de 10 millions d’€. 100 % de son capital est détenu par les associés et les managers de l’entreprise.
