Consultante senior Transformation Agile des Organisations
L’agilisation de Geopost, ou comment transformer l’urgence en opportunité avec l’aide de Rhapsodies Conseil
Le cas client de Geopost, le leader européen de la livraison de colis, offre une illustration de la dynamique de résolution des défis complexes, des changements profonds et des bénéfices significatifs qui accompagnent les transformations de grande ampleur.
Chez Geopost une première transformation agile a été menée en 2019 dans le département IT avec comme résultat la mise en place de pratiques agiles dans quelques équipes. En partenariat avec Rhapsodies Conseil, cabinet indépendant de conseil en management spécialisé dans l’accélération des projets de transformation, Geopost a entrepris une évolution vers plus d’agilité dans le cadre du programme « FastTrack » qui vise à améliorer le tracking de colis.
C’est une question cruciale pour Geopost, puisque le tracking de colis est au cœur des attentes du clients, que la concurrence propose des solutions plus performantes et que le développement à l’international les oblige à rationaliser pour optimiser les coûts avec un décommissionnement de l’ancien outil prévu en octobre 2022.
Cette initiative est l’occasion d’étudier l’opportunité d’une nouvelle organisation centrée sur équipes pluridisciplinaires qui collaborent sur un produit ou une fonctionnalité (nous parlons de Product Teams ou Feature Teams).
Durant les 12 mois d’accompagnement par Rhapsodies Conseil, nous avons adressé la transformation avec une approche produit : alignement sur des valeurs, principes et pratiques agiles, découpage des sujets, priorisation par la valeur et cadencement avec des saisons de transformation (comme des sprints).
Les trois phases de la transformation
Vision et préparation du backlog de transformation
Pour permettre une bonne appropriation et une pérennisation de la démarche, il est nécessaire de démarrer par une présentation de la démarche auprès des sponsors impliqués. Nous avons conduit les sponsors à affiner leur vision et leur démarche, unissant leurs forces pour garantir une approche cohérente et efficace. A la suite de cette étape, les sponsors ont partagé cette vision avec l’ensemble des collaborateurs impliqués pour donner du sens, faciliter l’adoption et la mise en mouvement.
Il a été aussi indispensable de réaliser une analyse approfondie de l’existant en collaboration avec les parties prenantes concernées. Cette étape permet de dresser un état des lieux précis des pratiques, des processus et des structures en place, ainsi que d’identifier les forces et les faiblesses du système actuel. Les modalités de cette analyse incluent diverses techniques telles que l’observation des tableaux de bord et des instances existantes, des entretiens avec les acteurs clés, ainsi que la tenue d’ateliers collaboratifs tels que le radar de maturité agile. Ces actions permettent de recueillir des informations pertinentes et de favoriser l’engagement et la participation active de toutes les parties prenantes.Suite à cette analyse, nous constatons des dysfonctionnements et des problématiques « classiques » propres aux programmes à fort enjeux évoluant dans des environnements complexes et distribués sur plusieurs pays. Cette étape révèle également la présence de résistances et de croyances limitantes concernant l’agilité, qui peuvent entraver le processus de transformation. Cependant, il est important de souligner que cette phase ne se limite pas à l’identification des obstacles, mais qu’elle met également en lumière les leviers et les forces disponibles. Parmi celles-ci, on peut notamment citer des pratiques agiles déjà en place, l’envie des collaborateurs de faire mieux ainsi que leur engagement dans le programme. Ces éléments positifs constituent des points d’appui essentiels pour la suite de la démarche.
Pour conclure cette phase, nous avons restitué le backlog de transformation co-construit pour aligner les équipes sur le point de départ, la vision cible et les priorités. A l’issue de cette démonstration, les parties prenantes se sentent concernées et ont envie d’expérimenter : nous avons obtenu là une première mobilisation proactive.
Saison de transformation de deux fois un mois
La réussite d’une transformation agile repose sur des modalités de réalisations précises et adaptées aux besoins spécifiques de l’organisation. Pour cela, plusieurs étapes et actions ont été nécessaires afin de garantir une transition fluide et efficace vers un mode de fonctionnement agile.
Un premier aspect essentiel consiste à travailler avec des groupes de travail sur les sujets priorisés du backlog. Cette approche, par “petits pas”, permet de cibler rapidement les actions à haut impact et de générer des résultats tangibles à court terme (“quick wins)”. En concentrant les efforts sur les problématiques les plus pressantes, on favorise une progression mesurable dans la transformation.
Parallèlement, des workshops ont été organisés pour favoriser l’évolution des comportements, des interactions et des pratiques au sein de l’organisation. Ces sessions visent à acculturer l’ensemble des collaborateurs à l’agilité, en leur fournissant un langage et un mindset communs. Un séminaire de co-construction de la nouvelle organisation en Features Teams a été notamment organisé, suivi d’un accompagnement pour sa mise en place effective. D’autres workshops sont dédiés à des aspects spécifiques de l’agilité, tels que la priorisation par la valeur des Epics et des User Stories, la définition des attentes et des responsabilités des différents rôles, ainsi que la mise en place des cérémonies agiles et de la comitologie ad hoc au niveau des équipes et de manière transversale.
Un exemple concret illustre l’impact positif des workshops qui ont été menés lors de cette phase : la prise de conscience des difficultés de la roadmap initiale, qui présentait de nombreuses contraintes. Grâce à une analyse approfondie et à des discussions collaboratives, les participants ont pu identifier les points d’amélioration et proposer des solutions adaptées, par exemple : Construire une macro roadmap à 6-12 mois en 1 slide; identifier les jalons clés; réduire le nombre de sujets en cours de 50%.
En outre, la systématisation des rétrospectives contribue également à faire évoluer les pratiques et les relations au sein de l’équipe. En favorisant un climat de confiance et de transparence, ces réunions d’évaluation et d’apprentissage continu permettent de renforcer l’engagement des membres de l’équipe et d’identifier les axes d’amélioration pour les prochaines itérations.
Stabilisation
Dans cette dernière phase d’une durée de 6 mois, l’objectif principal était de renforcer un nouvel équilibre au sein de l’organisation en adoptant de nouveaux modes de fonctionnement vertueux. Cependant, comme il est courant (et humain), les équipes ont eu tendance par moments à revenir inconsciemment à leurs anciennes habitudes pour retrouver l’ancien équilibre. Pour contrer cela, il est essentiel de maintenir le cap sur le sens et la vision définis précédemment, tout en continuant à expérimenter et à ancrer des pratiques qui apportent une réelle valeur ajoutée, par exemple : réalisations des actions d’amélioration continue identifiées lors de rétrospectives (création d’un wiki, travaille en binôme, ajustement de responsabilités, aligner les dates de fin de sprint avec les dates de livraison…).
Cet ajustement s’est traduit par la mise en œuvre d’ateliers et d’un suivi ad-hoc pour renforcer les nouvelles pratiques. Cela inclut la rédaction des User Stories, le traitement des bugs, la rédaction des Definition of Done (DOD) et Definition of Ready (DOR), ainsi que d’autres aspects clés du processus agile. Ces activités permettent de maintenir un niveau élevé de qualité et d’efficacité dans la réalisation des tâches et des livrables.
De plus, la mise en place de tableaux de conception Kanban et l’évolution vers un mode de fonctionnement Scrumban offrent une meilleure visibilité et un meilleur contrôle sur les flux de travail, ce qui facilite la gestion et la coordination des activités au sein des équipes. En parallèle, un accompagnement spécifique est fourni à la communauté de chapters pour optimiser le delivery. Cette démarche vise à renforcer la collaboration et l’échange de bonnes pratiques entre les différentes équipes et à favoriser une culture de l’amélioration continue.
Nous avons initié une culture de la mesure dans le but d’améliorer la performance et la qualité du delivery. Partant d’une équipe pilote, nous avons créé de nouveaux tableaux de bord qui présentent les indicateurs clés sur les dimensions : flux de travail, prédictibilité, qualité. En nous appuyant sur des données factuelles, l’équipe a pu prendre des décisions éclairées pour optimiser ses processus.
Un autre aspect crucial de cette phase d’ajustement concerne la révision et l’optimisation de la roadmap du projet. Il s’agit d’un besoin clé pour garantir une direction claire et un alignement optimal au niveau du programme et des équipes. Auparavant, la gestion des priorités était source de confusion et d’inefficacité, avec des pratiques telles que la priorisation biaisée par les priorités individuelles. Cela entraînait un nombre excessif de sujets en cours, une planification chaotique et une absence de priorisation par la valeur.
Grâce à un mentorat hebdomadaire du Product Owner sur une période de quatre mois, les équipes ont pu parvenir à un alignement et à un affinage significatifs de la priorisation de la roadmap, en utilisant la méthode ICE (Impact, Confidence, Effort). Ce processus a nécessité du temps et des efforts, mais il a permis aux équipes d’apprendre à dire non de façon la plus objective possible, de réduire le nombre de sujets en cours et de mettre en pratique le principe selon lequel « choisir, c’est avancer”, conformément à la philosophie agile.
Moments forts et bénéfices
La décision d’expérimenter l’évolution agile avec ce programme prioritaire et urgent représentait un pari risqué, mais elle a finalement été couronnée de succès, offrant une série de bénéfices significatifs à l’organisation.
L’atteinte de la deadline du jalon d’octobre 2022 a été une étape cruciale, offrant une meilleure prédictibilité dans les livraisons, une visibilité accrue sur l’avancement des projets et une réduction significative du time to market. Ce succès a renforcé le sentiment d’engagement chez les collaborateurs, qui ont vu leurs efforts et leur implication récompensés par des résultats tangibles. La confiance en l’équipe et en la direction s’est consolidée, créant ainsi un environnement propice à l’innovation et à la collaboration.
L’évolution agile a dynamiquement adapté les pratiques au sein du programme et du département, engendrant un effet papillon organisationnel. Les équipes ont adopté un mindset agile, favorisant la flexibilité, la collaboration et l’adaptabilité. Cette évolution a renforcé la culture d’innovation, positionnant l’organisation vers la croissance et le succès à long terme. Un bénéfice majeur est l’émergence d’une culture d’amélioration continue, avec la mise en place de KPI’s agiles (prédictibilité, delivery workflow, qualité). Les équipes ont intégré les principes agiles, devenant autonomes et garantissant une adaptabilité et une innovation soutenues, assurant ainsi la compétitivité de l’entreprise.En outre, les bénéfices concrets ont été observés lors de la célébration marquant cette étape importante juste avant le gros jalon du décommissionnement. La démonstration de la transformation agile par les parties prenantes du programme (équipes “Fast Track”, sponsors et Rhapsodies Conseil) à l’ensemble des équipes IT & Process. La “foire agile » (événement de partage et expérimentation des pratiques agiles) a renforcé la vision commune, le lien entre les équipes, l’engagement des collaborateurs et suscité un intérêt croissant pour l’adoption de pratiques agiles au sein du reste de l’organisation. A l’issue de cet événement, deux équipes extérieures au périmètre initial ont lancé leur transformation agile et une communauté de pratiques agiles a émergé, ce qui atteste de l’ancrage durable de cette transformation dans la culture de l’entreprise.
“Au démarrage, nous étions 2 à être intéressés par l’agilité et ses leviers d’évolution organisationnelle. Après deux années d’accompagnement, tout le monde en parle, du DSI jusqu’aux fonctions transverses. Nous sommes très contents et ne manqueront pas de vous re-solliciter”.
Faire émerger une vision cible et la partager
Faire émerger une vision cible et la partager !
25 juin 2024
– 3 minutes de lecture
Transformation Agile des Organisations
Ombeline de Lavenère-Lussan
Coach Professionnelle, Team Leader Transformation Agile des Organisations
Faire émerger une vision cible et la partager
N’hésitez pas à contacter notre équipe si vous avez des questions supplémentaires
Et si nous pouvions exploiter l’intelligence collective pendant nos déplacements quotidiens ?
La période Covid a libéré certains d’entre nous, des déplacements professionnels et des contraintes quotidiennes des transports pour se rendre sur son lieu de travail. Mais ces obligations restent une réalité. Et si c’était une opportunité pour contribuer à faire avancer des projets qui ont du sens, avec des objectifs orientés santé, éducation, économie, développement durable, et tout cela collectivement.
Le constat d’aujourd’hui : beaucoup de temps passé dans les transports
Nous nous déplaçons pour être sur le lieu de travail qui présente les conditions optimums (se rapprocher de nos collègues, avoir accès à tout le matériel adéquat, etc.). Pour cela nous utilisons nos jambes, notre vélo, notre scooter/moto, notre voiture et/ou les transports en commun (train, RER, tram, métro, bus).
À l’échelle de la France en 2019, il y a 181 millions de déplacements par jour, du lundi au vendredi ;
En moyenne les français y consacrent 1h02 dont 41 minutes dans les transports en commun ;
Et les transports en commun sont empruntés pour 9.1% des déplacements.
Ainsi, au total ce sont 16,5 millions de déplacements (9.1% de 181 millions) réalisés dans les transports en commun, chaque jour, et 675 millions de minutes pour la totalité des voyageurs (41mn x 16,5 millions), c’est-à-dire 11 millions d’heures.
Comment mettons-nous à profit ce temps de trajet ?
Sur tout ce temps qui représente finalement une bonne partie de notre vie, que faisons-nous ? Nous lisons, nous somnolons, certains arrivent à dormir (je ne suis pas sûr de la qualité du sommeil), nous écoutons de la musique ou regardons des vidéos. En somme, nous ne sommes pas des plus productifs. Et surtout nous utilisons souvent notre smartphone. Peut-être vous reconnaissez vous dans cette description ?
Ainsi que fait réellement notre cerveau, se repose-t-il ? pas vraiment, réfléchit-il ? peut-être, mais à quoi ?
Voici un rapide résumé de la situation :
Nous nous regroupons par obligation ;
Nous sommes connectés par besoin ou envie ;
Nous avons des capacités intellectuelles que nous sous-estimons pendant cette période.
C’est en réfléchissant à comment utiliser pleinement mon temps de transport, qu’il m’est venu l’idée : « et si durant mon trajet, je pouvais mettre à contribution mon savoir et mon enthousiasme sur des projets collectifs qui me tiennent à cœur ?”
Tout cela me fait penser à l’intelligence collective. Cela peut paraître tirer par les cheveux, néanmoins de quoi avons-nous besoin pour appliquer l’intelligence collective ? D’après mon expertise et mes propres expériences, particulièrement tirées des ateliers de design thinking, voici les prérequis :
Une communauté : elle existe partout, colocalisée, ou pas. Nous sommes connectés jour et nuit grâce à nos smartphones.
Des connaissances : chacun de nous possède des connaissances venant de ses expériences professionnelles, de ses passions ou encore de sa vie privée.
Un but commun : l’approche serait de dispatcher un but par l’intermédiaire de nos smartphones via les applications des réseaux sociaux.
De l’intelligence : c’est implicite et le plus important. Nous la possédons tous.
Quelle est la vision de demain ?
Hypothétiquement, imaginez pouvoir utiliser la moitié du temps passé dans les transports en commun par un concept d’intelligence collective avec la moitié des voyageurs. Cela représenterait une capacité de 114 500 jours homme par jour (11 millions d’heures divisées par 24, divisé par 2×2 pour ne prendre en compte que la moitié du temps de la moitié des voyageurs), c’est-à-dire une capacité 114 500 fois plus puissante qu’un seul homme/femme.
Cela pourrait être utilisé à réfléchir, à penser, à analyser et à élaborer des solutions innovantes, par exemple, sur les sujets suivants :
Des recherches sur des problématiques médicaux ou financier ;
Problématiques organisationnelles pour rendre les entreprises plus humaines ;
Amélioration l’éducation de demain pour nos générations futures ;
Challenge sur l’impossible en cherchant un moyen de résorber le trou de la sécurité sociale ;
Et beaucoup d’autres sujets orientés créativité et innovation.
Et vous,
Que feriez-vous d’une telle ressource ?
À votre échelle, quelle serait votre contribution pour faire émerger cette intelligence collective ?
Seriez-vous volontaire pour expérimenter en participant à une conception/recherche collectivement la prochaine fois que vous empruntez les transports en commun ?
Voudriez-vous entreprendre une startup venant d’un concept d’intelligence collective en partant d’un wagon de RER. Cette start-up fonctionnera chaque matin et soir au fil des voyageurs entrants et sortants du train ?
En fait, cela n’est pas une utopie car en réalité il existe d’autres approches similaires avec un objectif de collecter l’intelligence humaine :
P.S. : un problème qui n’a pas été abordé ici est la confidentialité des données qui pourraient avoir besoin d’être partagées pour exploiter l’intelligence collective dans ce contexte. Ce sujet est très compliqué à aborder et il ne le sera pas ici car il mérite un article entier..
Les grands enjeux de l’humanité sont la faim, la pauvreté, le développement durable, la paix, la santé, l’éducation, l’économie, les ressources naturelles… et notre capacité à élaborer de nouvelles organisations capables de les résoudre. C’est l’intelligence collective, la révolution invisible.
Et si les entreprises s’inspiraient des méthodes des sportifs pour leurs transformations ?
Pour ceux qui me connaissent un peu, je suis un passionné d’IT, de transformation, de leadership, et à titre plus personnel de sport. J’essaie souvent de mettre en parallèle ces 2 mondes, pas si opposés l’un de l’autre. J’ai eu la chance d’échanger directement avec Arsène Wenger ou encore Philippe Saint-André et j’étudie beaucoup le management dans le sport de haut niveau.
Le week-end dernier, à l’heure de l’apéritif, je suis tombé sur l’émission Canal Rugby Club qui recevait Fabien Galthié, le sélectionneur de l’équipe de France.
Sa mission, à son arrivée à la tête de l’équipe de France il y a 3 ans était simple : transformer une équipe moribonde qui sortait d’une coupe du monde au Japon plutôt décevante et la transformer en machine à gagner, avec en ligne de mire la Coupe du Monde 2023 qui a lieu en France.
Force est de constater que ce programme de transformation pluriannuelle est un succès puisque les résultats sont là, avec notamment le gain du Grand Chelem en 2022 et un succès de prestige au stade de France contre l’équipe de All Blacks pour la première fois depuis 12 ans.
Un programme de transformation avec une vision très claire
Fabien Galthié explique comment il a mené ce grand programme de transformation. La première chose qui a été faite : travailler avec le staff pour donner du sens à leur mission. Est sorti de cette démarche un triptyque d’objectifs présentés par le staff au groupe : Rassembler, fédérer et partager. Ceci pose le cadre autour de ce groupe et une vision claire.
A la manière de la méthode des OKR, le staff a décliné ces objectifs en résultats clés mesurables :
gagner des matchs
rentrer dans le Top 3 mondial
gagner des titres
Je prends l’exemple des OKR car ce qui est très marquant dans le discours de Fabien Galthié c’est cette recherche de cohérence et de continuité. Pas question de changer de cap à la première défaite, son mode de fonctionnement est d’avoir une vision claire et de s’y tenir. Néanmoins il précise qu’il est possible d’évoluer : il a par exemple fait le choix de développer 2 groupes de joueurs : le groupe Premium qui participe aux grandes compétitions, et un groupe orienté Développement ou Incubation, ce qui n’était pas forcément son choix de départ. Mais il a considéré avec son staff que c’était le meilleur moyen de faire face aux contraintes de calendrier, de développer son groupe et d’embarquer tout le monde dans ce projet commun pour réduire l’incertitude liées aux blessures, fréquentes dans ce sport.
La data pour mesurer la progression vers l’objectif…
Il est assez rare de voir des acteurs du sports partager autant d’informations sur l’utilisation de la donnée. Dans une longue interview récente pour So Foot, le président du Toulouse FC Damien Comolli explique comment il utilise la donnée pour recruter des joueurs compatibles avec le jeu de son équipe. Ici Fabien Galthié va plus loin, en partageant de manière très transparente les 7 indicateurs clés qui lui permettent avec son staff de mesurer la performance des joueurs :
Prophylaxie : capacité à ne pas se blesser
Energie
Vitesse
Accélération
Trains moteur : poussée horizontale et verticale
Métabolisme
Il décrit également le fonctionnement interne de la sélection, avec la construction d’une cellule d’analyse qui est au centre des travaux, avec les coachs qui sont autour. Cette cellule est composée de Data Scientists et s’appuie sur une Data Farm leur permettant ensuite de développer un portail et d’envoyer des requêtes en Python. Vous ne rêvez pas, ce sont les mots d’un sélectionneur de l’équipe de France de Rugby, pas du DSI d’une banque. (PS : si vous avez besoin d’une définition de la data science, je vous recommande ce très bon article de Jean-Baptiste PICCIRILLO : LA DATA SCIENCE, DU BESOIN MÉTIER À L’UX : 4 PRINCIPES CLÉS)
Ce qui est intéressant c’est que Fabien Galthié va dans les clubs pour expliquer aux 120 joueurs qui font partie de sa liste de prospects quels sont ces indicateurs, comment les mesurer et quels sont les niveaux attendus (bien sûr il ne précise pas ces éléments détaillés dans l’interview). Les joueurs ont 1 an à partir de maintenant pour préparer l’échéance de la coupe du monde et savent quelles sont les caractéristiques qu’ils doivent développer pour être éligible à l’aventure. Et il le dit tout net : ceux qui ne seront pas au rendez-vous des indicateurs n’ont que peu de chance de faire partie du bon wagon.
Encore une fois, nous avons un objectif clair et un moyen de mesure tout aussi transparent. Et ces KPI vont permettre de disposer de joueurs qui seront capables immédiatement de s’adapter au jeu que souhaite mettre en avant l’équipe de France.
…Mais aussi au service du jeu
Pour ceux qui suivent le rugby, ils auront certainement noté que Fabien Galthié “invente” de nouveaux mots. En réalité, il utilise des mots jusque-là écartés du jargon sportif pour expliquer ses concepts.
Ainsi, il définit 3 KPI à améliorer pour augmenter les chances de gagner un match :
la possession
l’occupation du terrain
la fulgurance
Ce dernier n’est pas commun dans le monde du sport. La définition du sélectionneur de la fulgurance est la capacité à traverser le terrain (des 22 mètres français aux 22 mètres adverses en moins de 22 secondes). Il considère que dans son sport, cette transition rapide augmente les chances de marquer des essais et donc de gagner le match. D’ailleurs en football, les coachs parlent souvent de transition ou de verticalité.
Mais au final toute cette donnée vise un objectif simple : sortir des réponses simples à des questions simples. Par exemple : comment fait-on pour battre le Japon ?
Et le management dans tout ça ?
Nous avons beaucoup parlé de pilotage, d’indicateurs, de data mais assez peu des Hommes. Pour ce qui concerne les joueurs, Fabien Galthié a mis en place quelque chose qu’Arsène Wenger m’avait expliqué en 2018 : le leadership partagé.
Ces 2 coachs de renom appliquent cette recette avec succès. Plutôt que de confier l’ensemble du leadership à un seul capitaine, ils nomment une équipe de cadres, dont va être issu le capitaine. C’est cette équipe de cadres qui fixe notamment certaines règles de vie à l’intérieur du groupe ou qui font le relai entre le reste des joueurs et le staff.
Arsène Wenger m’expliquait notamment qu’il avait tellement de choses à gérer à Arsenal qu’il était content de pouvoir déléguer certaines décisions directement au groupe, et que la vertu de ce système était que cela développait grandement la confiance au sein du groupe.
Quels apprentissages pour l’entreprise
Je trouve extrêmement intéressant la manière dont Fabien Galthié a mené son projet de transformation de l’équipe de France et je suis persuadé que ses idées sont absolument transposables dans un autre contexte :
Co-construire et partager une vision
Fixer un cap et s’y tenir, tout en évoluant en permanence
Identifier les critères de réussite et le moyen de les mesurer
Communiquer de manière transparente sur les indicateurs
Impliquer l’ensemble des parties prenantes dès le début
Mettre en place un leadership partagé
Tous ces éléments sont pour moi des facteurs de réussite d’un projet de transformation !
Ce qui était vrai hier, ne l’est plus forcément aujourd’hui. Et ce qui fonctionnait hier pourrait causer votre perte demain. Votre entreprise fait face à de nombreux enjeux au quotidien. À travers cet article, nous allons nous concentrer sur les déclencheurs qui incitent à considérer l’organisation sous un angle plus souple et flexible.
L’avantage n’est pas au premier à se mettre en mouvement. L’avantage est à celui qui apprend le plus vite. La seule façon de gagner est d’apprendre plus vite que n’importe qui d’autre.
Eric Ries
The Lean Startup
1881 : vous créez une petite entreprise de fabrication de pellicules photographiques sur la base d’une innovation de votre création : un procédé révolutionnaire de plaque sèche qui améliore considérablement la maniabilité des plaques auparavant recouvertes de gélatine. 4 ans plus tard, vous créez le premier film souple transparent qui permet aux photographes du monde entier de vous envoyer leurs films pour que vous les développiez. Vous devenez leader sur le marché de la photographie. 1907 : votre entreprise compte déjà 5000 salariés. 1927 : en 20 ans, votre entreprise a quadruplé sa taille, passant à 20000 employés.
1950 : à la sortie de la guerre, après avoir racheté Pathé quelques années plus tôt, vous êtes à la tête d’une entreprise florissante. Un inventeur, Edwin Land, vient vous proposer une idée : un appareil photo avec des pellicules qui se développent en quelques minutes après la prise de vue. Peu convaincu, vous le laissez partir. Il fondera sa propre compagnie : Polaroid…
1972 : toutes les idées de vos collaborateurs sont maintenant brevetées. L’un d’entre eux développe un capteur numérique qui permet de stocker les photos sur un support informatique. La technologie est naissante, la qualité médiocre par rapport aux appareils argentiques existants. Vous n’y croyez pas. 3 ans plus tard, vous abandonnez le projet et enterrez cette technologie. En tout, votre entreprise aura déposé 1100 brevets sur l’imagerie numérique.
2012 : le lancement de quelques appareils photos numériques sur un marché déjà en pleine explosion et sur lequel vous avez du mal à vous faire une place ne suffira pas à vous sauver. Vous êtes déclarés en faillite. Tous vos brevets sont rachetés pour 1/4 de leur valeur par des sociétés comme Apple, Google ou votre principal concurrent : Fuji.
Vous aurez reconnu l’histoire de Kodak, souvent évoquée pour montrer comment un mastodonte âgé de plus d’un siècle peut s’effondrer car il n’a pas su s’adapter à un changement de paradigme technologique. Alors que de plus en plus de clients étaient séduits par la facilité d’utilisation et le côté pratique de l’appareil photo numérique (quitte à accepter une baisse de qualité), Kodak est resté campé sur sa stratégie argentique et a continué à investir sur la qualité de ses pellicules et de ses appareils photos. Au moment où Kodak s’en est rendu compte, il était trop tard pour s’adapter aux nouvelles orientations du marché. La marche était devenue trop grande.
Le principal concurrent de Kodak, Fuji, possède dans son ADN les secrets d’une histoire qui dure encore aujourd’hui. Créé en 1934, Fuji fabrique des pellicules photo et cinéma. En 1986, il lance un produit innovant qui sera un succès commercial : l’appareil photo jetable. Financé par ce succès, Fuji lance en 1988 son premier appareil numérique et en 1994 son premier appareil reflex numérique (allié avec Nikon). Néanmoins ce marché hyper concurrentiel des appareils numériques et la quasi disparition du marché de la pellicule argentique ne lui permet pas de maintenir son niveau de revenu. En 1997, Fuji décide de se diversifier et lance sa première machine pour imprimer simplement les photos numériques directement dans les boutiques (Minilab Frontier). Ils deviendront leader de ce marché. En 2006, l’entreprise lance le FinePix S5 Pro, un boitier réflex très apprécié par les professionnels. Ce produit fait de Fuji un acteur de référence de ce marché de niche, très rentable.
Au milieu des années 70, Harley-Davidson était à 3 mois de la faillite. Une nouvelle direction va se concentrer non plus uniquement sur le produit mais sur tout l’écosystème : le lifestyle ! Accompagnée d’une profonde transformation interne, avec beaucoup plus d’autonomie pour ses salariés, l’entreprise va rapidement redresser la barre. En 2005, la capitalisation boursière de Harley-Davidson va dépasser celle du géant General Motors.
Ces exemples nous montrent que le risque de faillite ou de disparition est important pour tout type d’entreprise, des plus petites et plus jeunes aux plus grandes et plus anciennes, dès lors qu’elles cessent de s’adapter aux changements et restent sur leurs acquis. L’avènement d’internet, sur les 20 dernières années, a intensifié ce phénomène où l’on voit de nouveaux acteurs arriver et chambouler des marchés historiques (par exemple : N26 ou Revolut dans le monde bancaire). Avez-vous déjà entendu parler de Meero ? Cette start-up parisienne quasiment inconnue est spécialisée dans la mise en relation de photographes. Elle a effectué en juin 2019 la plus grosse levée de fond française (205 millions d’€). Aucun marché n’est à l’abri.
Ce dynamisme actuel doit avant tout être vu comme une opportunité, celle d’explorer de nouveaux sentiers en expérimentant en permanence pour trouver des réponses aux besoins de vos clients. Les évolutions de stratégie qui ont fait le succès des entreprises ci-dessus sont le fruit d’une organisation performante qui plébiscite l’innovation et l’adaptabilité.
2. Pour être plus performant
Sans solidarité, performances ni durables ni honorables.
François Proust
Maximes à l’usage des dirigés et de leurs dirigeants
Nous entendons souvent nos clients nous indiquer qu’ils veulent se transformer pour être agile. Mais être agile n’est pas une fin en soi. C’est plutôt un facteur déterminant pour améliorer les performances de l’entreprise.
Les leviers de performance sont propres à chaque entreprise : satisfaction clients et/ou collaborateurs, time-to-market, qualité, positionnement marché, gestion du risque, innovation, stratégie produit, collaboration, bien-être… Ces leviers sont très nombreux et chaque entreprise doit définir les siens.
Une partie non négligeable de la performance est liée à la culture et aux valeurs de l’entreprise. C’est ainsi que l’entreprise FAVI a subsisté dans un petit village de Picardie. Sa raison d’être ? Le maintien de l’emploi dans cette zone sinistrée. Un de ses leviers de performance est donc le maintien de l’emploi dans ce bassin.
Nous avons vu dans l’exemple du chapitre précédent qu’il ne suffit pas d’être (extrêmement) performant à un instant t, il est nécessaire de viser un niveau de performance sur une longue durée. Pour cela, la manière dont votre entreprise pilote sa performance, ainsi que la manière de produire et de développer de nouvelles idées, vont être prépondérantes. Nous en reparlerons dans la 2ème partie.
3. Pour continuer à grandir
Vessels large may venture more, but little boats should keep near shore.
Benjamin Franklin
The Way To Wealth
En grandissant, les entreprises font souvent face à des problèmes similaires. Lorsqu’elles atteignent certains paliers en nombre d’employés, les règles du jeu changent.
Ainsi, à partir de 30 personnes, les dirigeants font face au premier défi : la délégation. Il est impossible de continuer à tout gérer à 2-3 fondateurs. Continuer à grandir passe par une bonne distribution des activités, et des responsabilités qui vont avec.
À partir de 100 personnes, apparait un nouveau défi : comment réussir à scaler son organisation. Un des premiers signaux est qu’on commence à ne plus connaître tout le monde. De nombreux chefs d’entreprises nous ont indiqué avoir été surpris un jour de croiser quelqu’un dans leur entreprise qu’ils ne connaissent pas et qui pourtant y travaille. Un autre signal souvent observé est l’émergence d’une concurrence interne : 2 équipes peuvent travailler sur un même sujet sans le savoir. La structure de communication n’est plus adaptée. Cela doit déclencher un déclic et un travail important est nécessaire pour mieux diriger les flux d’information et la gestion des priorités.
A partir de 500 personnes, le niveau de complexité de l’organisation explose. Les interactions peuvent devenir difficiles entre départements qui peuvent avoir tendance à se replier sur eux-mêmes, quitte à créer un fonctionnement en silos. Les collaborateurs voient s’accumuler les couches hiérarchiques au-dessus d’eux, perdant ainsi le contact avec les dirigeants. Maintenir la culture d’origine est souvent difficile car des micro-cultures émergent et le nous contre eux peut prendre le pli sur la collaboration.
4. Pour renforcer la culture
Culture eats strategy for breakfast.
Peter Drucker
La culture d’une entreprise correspond à l’ensemble des comportements qui sont promus et encouragés au sein de l’organisation. Elle se traduit à travers les interactions entre collaborateurs dans un contexte donné.
La culture va agir comme un élément fédérateur pour l’entreprise et permettre de construire un liant entre les collaborateurs, nouveaux ou anciens. Elle constitue les fondations ou les piliers sur lesquels les collaborateurs peuvent s’appuyer pour prendre les (meilleures) décisions au quotidien.
Néanmoins, il faut garder à l’esprit qu’une culture s’incarne plus qu’elle ne se décrète. Ce sont les comportements du quotidien qui la matérialisent. De nombreuses entreprises disposent même de plusieurs cultures qui cohabitent, par exemple à la suite de rachats, fusions ou dans une organisation multi-sites. Poussées à l’extrême, ces cultures peuvent rendre l’entreprise “schizophrène” et alimenter une compétition interne qui va au détriment de la performance collective de l’entreprise. C’est particulièrement vrai quand des équipes qui travaillent de manière différente (outils, méthodes, comportement et donc culture) se retrouvent à collaborer ensemble.
L’enjeu est donc de (re)mettre à plat la culture de l’entreprise, de la rendre compréhensible et palpable, afin d’unifier les collaborateurs autour d’un projet commun.
5. Pour (ré)engager les collaborateurs
Un employé responsabilisé et écouté sera mieux dans son travail, son attachement à l’entreprise grandira et il aura fatalement une meilleure relation avec les clients.
Vineet Nayar
Les employés d’abord, les clients ensuite
Des études sur le niveau d’engagement moyen dans le monde entier montrent des résultats assez déstabilisants.
Ainsi, en 2017 en France, seuls 6% des employés étaient dans la catégorie «activement engagés». Cela représente 1 personne sur 16 impliquée et enthousiaste dans son travail.
69% des employés étaient «désengagés». Cette catégorie d’employés vient au travail avec une seule idée en tête : chercher son salaire, ne pas prendre d’initiatives et en repartir le plus tôt possible.
Enfin 25%, soit 1 employé sur 4, étaient « activement désengagés ». Cela signifie qu’ils sont tellement déçus et démotivés par leur entreprise qu’ils passent leur temps à détruire le travail et la motivation des autres.
Mettre en place un modèle d’organisation qui favorise l’émergence de collaborateurs engagés va aider à améliorer la performance de votre entreprise.
6. Pour (re)mettre le client au centre
Faites du service au client une priorité pour toute la société et pas seulement pour un département de l’entreprise. Par ailleurs, une attitude de service client doit venir du sommet de la hiérarchie.
Tony Hsieh
PDG de Zappos
Nombre de ces maximes ornent les murs des entreprises pour rappeler à tous que, avant tout, le client -celui qui paie pour notre produit ou service – doit être au centre de nos préoccupations.
Si votre attention de dirigeant ne doit pas forcément être prioritairement affectée aux clients (voir le livre Les employés d’abord, les clients ensuite de Vineet Nayar), il est évident que les clients sont essentiels au développement de l’entreprise.
Dans certaines entreprise, il arrive que les jeux de pouvoir prennent le dessus sur le bon sens. Par exemple, une direction va développer ses propres processus d’innovation sans consulter la direction en charge de l’innovation, créant de fait des projets concurrents au sein de la même entreprise. Et si on peut considérer que de la concurrence naissent parfois d’excellentes idées, elle conduit probablement plus fréquemment à dépenser l’énergie (et donc l’argent) à mauvais escient au sein d’une même entreprise. Se concentrer sur son client nécessite de le connaître, décrypter ses besoins, et donc de multiplier les points de rencontre avec lui, et ce à tous les niveaux de l’entreprise.
Il ne faut pas non plus oublier que votre client – celui qui utilise votre produit ou service – n’est pas nécessairement à l’extérieur de votre entreprise. D’une part, vous avez des collaborateurs qui sont des utilisateurs de votre produit ou service. D’autre part, vous avez des produits ou services qui sont conçus directement pour vos collaborateurs.
Être assis côte à côte avec son client est un avantage trop peu utilisé. Il n’est pas normal de développer des applications internes totalement inadaptées aux besoins des utilisateurs, qui, bien que logés dans le même bâtiment, n’auront jamais été sollicités. Cela va se traduire par des effets négatifs sur la motivation des équipes : les utilisateurs enragent que le produit ne leur convienne pas, tandis que l’équipe qui a fabriqué le produit récupère un flot de critiques et de demandes de modifications qui gâche leurs efforts.
7. Pour préparer l’avenir
Préparer l’avenir ce n’est que fonder le présent. Il n’est jamais que du présent à mettre en ordre. A quoi bon discuter cet héritage. L’avenir, tu n’as point à le prévoir mais à le permettre.
Antoine de Saint Exupéry
Si vous êtes les fondateurs de votre entreprise, et que vous lisez ces lignes, vous avez certainement déjà franchi certains des paliers de croissance évoqués précédemment. Vous en êtes peut-être même à cette étape de votre vie où après 10-15-20 ans à avoir des activités opérationnelles, vous souhaitez «prendre du recul». C’est normal.
Et c’est parfois compliqué car il existe un risque à confier les clés du camion à quelqu’un qui pourrait déconstruire tout ce que vous avez bâti. Pour éviter les déconvenues, au lieu de confier ces clés à un nouveau chauffeur, vous pouvez construire un camion autonome.
Déjà parce que l’aventure de transformation est une aventure passionnante : elle vous permet de sortir de l’opérationnel et vous fera (re)découvrir votre entreprise sous un jour nouveau. Cela peut vous remotiver et vous apprendrez beaucoup.
Ensuite, construire une entreprise autonome, c’est la préparer à passer les tempêtes qui l’attendent. L’organisation en réseaux qui caractérise ces formes d’entreprises amène une meilleure capacité de résilience. Cela vous rassurera au moment de réellement passer la main.
De plus en plus les Responsables de la gestion de portefeuille de projets œuvrent à maximiser la « Valeur » des projets inscrits dans leur portefeuille. Ils disposent depuis la montée en force de l’agilité à l’échelle, de plusieurs techniques issues des approches Lean et Agile. Dans ce nouvel épisode, il s’agit d’associer certaines de ces modalités aux différents facteurs de la gestion des transformations à même de faciliter la création de valeur des projets à mener.
Précédemment nous avons parcouru les différentes acceptions attachées à la notion de « Valeur » rencontrées dans l’entreprise. Puis nous avons tenté de reconnaître les dimensions de la « création de valeur » considérées en gestion des transformations que les professionnels des projets ont à charge de maximiser. Cette fois, continuons l’exercice de clarification en nous intéressant aux leviers de la valeur à la main des PMOs en charge de portefeuille de projets.
En préambule, il est bon de rappeler les domaines de la sphère d’influence du PMO quel que soit son niveau d’intervention dans l’organisation :
L’alignement stratégique des projets : « FAIRE LES BONS PROJETS »
Assurer l’intégration des projets au portefeuille avec la stratégie, mais aussi avec son exécution ;
L’aide à la sélection des projets, sur la base de critères métiers à documenter ;
L’aide à l’équilibrage des contraintes et ressources et à l’ordonnancement des projets.
La maximisation des résultats des projets : « BIEN FAIRE LES PROJETS »
Assurer la réussite des projets en veillant à la circulation des données d’avancement, de risques, d’adhérences à même de la compromettre ;
La comptabilisation des bénéfices issues des résultats des projets, qui se mesurent périodiquement par des indicateurs implantés dans les services utilisateurs ;
L’assistance à la réduction des risques et aux dépendances entre les projets au portefeuille.
L’optimisation de l’usage des ressources engagées : « LES BONS MOYENS POUR FAIRE LES PROJETS »
La définition et animation du cadre intégré de gestion du portefeuille au service de ses parties prenantes ;
L’amélioration de la gestion de projet, qui doit englober les aspects métiers et informatiques ;
L’implantation de comités permettant aux Directions métiers de décider conjointement avec la DSI, de l’avenir des activités tout en respectant le cadre régalien du SI.
Pour ce faire, les PMOs peuvent puiser dans différentes approches, démarches et référentiels de pratiques qui permettent d’impacter les organisations autant sur la valeur qu’elles apportent à leurs clients que sur les moyens par lesquels elles fournissent cette valeur. Parmi elles, l’agilité connue pour apporter aux organisations des capacités à générer plus de valeur en plaçant la satisfaction du client au centre des préoccupations, tout en faisant en sorte de s’adapter aux changements de son environnement. Nous allons voir comment cette approche est en mesure de faciliter l’action des PMOs.
A l’international plus qu’en France, il est reconnu que le PMO n’est pas qu’un comptable de la valeur qui résulte des portefeuilles de projets mais celui attendu pour impacter positivement l’organisation dans la création de valeur issue des transformations sous sa responsabilité. Il dispose pour cela, de plusieurs leviers pour y parvenir qu’il met en œuvre au travers de son dispositif de gouvernance et de pilotage des transformations de l’entreprise. Dans ce domaine de gestion, la confusion actuelle provient de la multitude d’actions possibles face aux différents leviers de la valeur des transformations sur lesquelles agir.
La valeur des transformations par la gestion des flux de valeur pour un meilleur alignement stratégique du portefeuille
La performance ne peut se réduire au seul plan économique. Elle se définit comme la mise en perspective de la valeur produite par rapport à toutes les ressources consommées, y compris celle du temps. Aussi la valeur qui en est déduite, n’est pas l’ultime indicateur de la réussite d’un projet. Car même si son potentiel est créé tout au long du projet, c’est plus souvent bien après l’achèvement du projet qu’elle est constatée. En conséquence, l’essentiel de la valeur des projets provient de leur bon alignement stratégique, comme levier d’impacts sur les nouvelles capacités organisationnelles à mettre en place pour accroître la valeur commerciale ou opérationnelle de l’entreprise. On entend fréquemment que l’alignement stratégique recouvre plusieurs dimensions de mise en cohérence regroupées selon deux axes.
Les dimensions de la mise en cohérence verticale couvrent la déclinaison de la stratégie dans l’entreprise :
La stratégie de l’entreprise ;
La conception de l’organisation ;
La stratégie de développement technologique ;
L’infrastructure et le processus des systèmes d’information.
Les dimensions de la mise en cohérence horizontale traitent son intégration à la fois stratégique et fonctionnelle entre les domaines internes, à chaque niveau de la déclinaison de la stratégie et leurs adhérences externes :
L’intégration stratégique qui correspond à l’alignement entre les domaines externes et les domaines internes ;
L’intégration fonctionnellequi correspond à l’impératif d’intégrer le domaine de l’entreprise et le domaine des technologies de l’information à deux niveaux.
La mise en place de la cohérence entre la stratégie générale et la stratégie de développement technologique se pose aussi de façon dynamique. Il est maintenant fréquent que la stratégie d’une organisation change et que le système d’information et son portefeuille de projets ne se retrouvent plus alignés. C’est pour cette raison qu’un modèle d’alignement stratégique dynamique est devenu nécessaire. L’approche agile appliquée à la gestion de portefeuille de projets y apporte plusieurs éléments de réponse.
Tout d’abord, elle détermine l’alignement stratégique à travers la gestion des flux de valeur. Chacun correspondant généralement à une ligne métier, et tend à répondre à cet impératif de livraison de la valeur client.
Elle permet de cadencer les mises en cohérence avec l’utilisation des « Objective Key Results – OKR ». A chaque niveau de déclinaison de la stratégie, pour chacun des flux de valeur, des Objectifs sont déterminés selon une périodicité propre au niveau et des Résultats Clés à atteindre sont convenus. Ces OKRs sont alors partagés pour s’assurer de la transparence des priorités du travail approuvé et de l’engagement des ressources associées pour la période.
Enfin, la gestion des flux de valeur participe à la cohérence stratégique et fonctionnelle par le pilotage de la capacité de travail utile aux chaînes de valeur.
L’articulation entre la stratégie et l’exécution des travaux ainsi obtenue, permet de livrer le meilleur compromis de résultats attendus pour la période, dans la limite des moyens accordés aux flux de valeur. L’un des effets connexes du traitement systémique de la valeur est de rompre les silos organisationnels en résolvant des frictions entre équipes et des gâchis de ressources mal affectées.
La valeur des transformations par le pilotage des indicateurs pour une visibilité accrue sur les impacts des transformations
Dans le contexte du modèle de gestion traditionnelle de portefeuille de projets, la valeur est évaluée à l’achèvement des projets à travers le respect des engagements pris. Elle est déterminée selon des pratiques de calculs centrées sur le Triangle d’or de la gestion de projets (Coût, Qualité, Délais). Ici, la Valeur tend à provenir de la conformité de la progression du projet vis-à-vis de sa planification. La raison en est que l’accord de financement du projet présuppose l’acquisition de sa valeur. C’est ce postulat qui focalise tous les acteurs des projets à vouloir rester en conformité avec les engagements pris et ses livrables. Cette conception de mesure de la valeur des projets est en fin de compte un trompe l’œil, puisqu’elle s’appuie sur des mesures à postériori qui ne sont pas comparées aux résultats effectivement délivrés aux clients et usagers. Qui d’entre vous n’a pas été témoin d’une célébration de fin de projet dont les fonctionnalités n’ont pas été ou que partiellement utilisées sans satisfaire ses utilisateurs ?
Il est nécessaire de revisiter les mesures et la responsabilisation des contributeurs impliqués dans la création de valeur des projets d’un portefeuille. La progression de la réalisation des bénéfices effectivement obtenus par l’entreprise dépend d’un changement de référentiel d’observation et des métriques utilisées qui passent par :
L’extension de la période de constat de réalisation des bénéfices et de ses effets connexes ;
L’orientation plus prédictive des métriques de la création de valeur dans ses différentes dimensions ;
L’évolution des indicateurs financiers (Croissance des revenus, Revenus par client, Marge bénéficiaire, Taux de rétention des clients, Satisfaction de la clientèle) qui ne conviennent plus. Ils sont à compléter par plusieurs autres plus ouverts à la satisfaction voir à l’expérience client au travers de feedbacks (ex. : Délais de mise sur le marché, …).
Pour y parvenir, la pensée Lean propose plutôt de se focaliser sur la progression du travail en référence à la Théorie des Contraintes. Pour les PMOs cela signifie d’observer la fluidité des travaux pour s’assurer du flux continue des livraisons, apportant ainsi une contribution plus soutenue de valeur pour les métiers, les équipes projets et l’organisation dans son ensemble. L’analyse de ces flux permet aux équipes de comprendre leurs limites de capacité, faciliter l’identification des problèmes, et aider à se focaliser sur la remise à flot du travail. Pour ce faire, une économie autour des résultats métiers apportés par les projets doit être interrogée :
Les délais et temps de cycles pour comprendre le temps nécessaire à la traversée du système de réalisation des projets jusqu’à la création de revenu. Les variations de leur mesure dans le temps informent sur l’influence des changements sur les prévisions des travaux futurs.
Le suivi de leurs délais de développement mais aussi des charges liées aux reprises de travaux et d’amélioration de la qualité.
La quantité des travaux engagés en cours à confronter aux capacités à les délivrer (notion de Work In Progress – WIP).
La file d’attente au sein des travaux en cours à rapprocher du WIP pour révéler les blocages et rechercher les solutions pour rétablir le flux.
Les gâchis de ressources pour alimenter les travaux d’amélioration continue et valoriser les gains apportés par ces travaux annexes.
Tous ces éléments associés à la notion de flux de valeur aident les PMOs à engager les actions propres à stabiliser, accroître, accélérer le flux des travaux. Ils touchent à la fois à des aspects opérationnels, processus et performances. Ils servent aussi de support d’évaluation de leur impact selon trois perspectives.
Quelle valeur a été générée sur la période en comparaison de la précédente ?
Quelle quantité par nature de ressource a été consommée pour générer cette valeur en comparaison à la précédente période ?
Quelle sont les opportunités d’amélioration des personnes, processus et système pour améliorer la valeur délivrée aux clients au regard des ressources consommées ?
La valeur des transformations par la qualité des livrables et la maximisation de la valeur d’usage dans la conception des produits et services
Par construction, la gestion du portefeuille nécessite l’approbation de l’engagement des travaux par les principales parties prenantes de l’organisation. La demande de travail proposée est ainsi ouverte à un examen minutieux des résultats annoncés, car les chefs de projet savent que tout travail approuvé dans un domaine, supprime le financement d’un travail potentiel dans un autre domaine. La Direction, en tant que responsable de l’équilibre des contraintes (budget, calendrier, ressources, risques) au sein de son Domaine, a la responsabilité d’approuver et de faire exécuter le travail ayant le compromis Priorité (Time to Market – Valeur – Risque) le plus favorable. Le PMO est là pour l’assister dans la préparation de ces décisions. Il agit à la fois en facilitant l’obtention des résultats attachés aux engagements pris par les tandems sponsor – chef de projets et en étant vigilant sur les dispositions nécessaires à la réalisation des bénéfices qui en découlent.
L’approche agile propose parmi ces apports, deux concepts d’incrémentation des livraisons aux métiers, qui constituent un facteur essentiel à la réduction du risque d’échec des projets au sens de la création de la valeur métiers.
Si Frank Robinson a introduit en 2001 le concept du MVP (Minimum Viable Product) considéré comme le résultat du processus du développement en parallèle du produit et des clients. Il reste réservé à la création de produits et de services. Il assure que 20% des fonctionnalités permettent d’atteindre 80% de la satisfaction des clients comme une adaptation du principe de Pareto qui se base sur la loi suivante : 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes.
Al Shalloway pour sa part, a introduit presque dans le même temps, le concept du MBI (Minimum Business Increment). L’incrément de valeur commerciale minimal est utilisé dans le cas où les clients ou le produit existent déjà et que l’on souhaite améliorer l’offre existante. Le MBI définit ainsi, une ligne directrice et une orientation commune au sein de toutes les équipes de l’entreprise. Les travaux de définition, d’implémentation et de mise en service sont concentrés sur la livraison d’un incrément à forte valeur ajoutée, dans un temps donné. Il permet ainsi de séquencer la liste des travaux en se basant sur la réalisation de valeur comme critère de base. Il n’est plus question de priorisation des besoins selon l’importance aux yeux du client final, mais de la priorisation des projets dans le « pipe » selon leur valeur. A l’instar d’un besoin, un projet peut être accéléré, mis à l’écart, voire même abandonné. Ceci n’est pas obligatoirement un signe d’échec, et permet au contraire d’éviter le gaspillage des ressources ou certains projets déficitaires/en retards.
En surveillant la cohérence des MVP et MBI, le PMO participe à l’augmentation de la valeur des résultats délivrés par les projets et produits au portefeuille. Il peut être celui qui introduit la mise en œuvre de ces pratiques de sélection des travaux, celui qui sécurise la réalisation des bénéfices attendus des métiers et en communique les éléments aux acteurs concernés. La double temporalité des processus de planification et de livraison du portefeuille lui fournit des critères suffisants d’une évaluation cohérente de la valeur des travaux. Ceci simplifie la comparaison du travail sur une base plus juste et permet aussi de s’assurer que le travail autorisé est valorisé, aligné et équilibré au sein du portefeuille des projets.
La valeur des transformations par l’adéquation entre les besoins en compétences et le développement des collaborateurs
Les compétences mobilisées sur les projets ont toujours été tirées par une recherche d’adéquation des effectifs d’après leur disponibilité et profil plus que par leur implication. Au fil du temps les notions d’engagement, de responsabilité, de performance collective et de leadership sont devenues des facteurs parmi les plus importants dans la réussite des projets. Les directions ont encore pour habitude de perpétuer à leur façon, culture et éthique héritées des spécificités de leurs activités et de leur histoire, sans identifier si elles reposent sur des « softskills » qu’ils leur faut faire évoluer. L’un des effets de ce manque de considération, s’observe chez les collaborateurs en perte de sens individuelle qui résulte à la fois d’un ressenti de manque de visibilité sur la finalité des travaux, d’autonomie dans l’organisation du travail (répartition, planification), d’expériences mobilisées et de perspectives d’évolution dans ses métiers.
Sans être en responsabilité envers les parties prenantes du portefeuille, Les PMOs d’une direction ou d’un domaine occupent un rôle central de facilitateur et de mise en relation des personnes. Avec ce positionnement, ils sont devenus les mieux placés pour développer l’état d’esprit (mindset) et les comportements propices à l’engagement nécessaire au sein de leur organisation. Ils peuvent y contribuer en libérant les freins aux actions transversales, en réduisant les obstacles par la promotion de la transparence et le partage des retours d’expérience utiles. Pour les y aider, les principes du management 3.0 définis par Jurgen Appelo dans son livre Management for Happiness, apportent des outils propres à maintenir les collaborateurs créatifs et motivés. Parmi les effets reconnus on trouve :
Dynamiser les personnes ;
Responsabiliser les équipes ;
Aligner les contraintes ;
Développer les compétences ;
Développer les structures ;
Améliorer le tout. (ou comment articuler changements et amélioration continue)
Les PM Officers agissent directement sur le modèle Matriciel pour en faire une organisation plus organique, vecteur d’autonomie dans le choix des compétences nécessaires au développement des profils. En intervenant transversalement par un ensemble de pratiques et leur cohérence, ils développent l’unité, la complémentarité pour fluidifier les échanges et les prises de décisions éclairées (risques à réduire, adhérences entre projets, maturité de l’organisation des équipes, gestion du temps). Le décloisonnement des équipes au sein de leur direction et de l’entreprise a pour effet de diminuer les coûts systémiques qui relèvent de la coordination. Les équipes bénéficient d’une dynamique de responsabilisation. Laquelle apporte aux projets la mobilisation des ressources individuelles les plus adéquates (cognitives, comportementales, managériales) dans un collectif focalisé sur les résultats visés par les projets.
La valeur des transformations par les capacités organisationnelles propre à faciliter l’adaptation de l’organisation et des projets
Les pratiques de gestion prédictive auxquelles nous sommes habitués sont devenues impuissantes devant l’amplification de l’incertitude sur la planification des projets qui augmente toujours plus le risque agrégé des portefeuilles. Les dispositifs et pratiques de gouvernance, de travail et des technologies à disposition sont pour cela caractéristiques du modèle d’organisation hiérarchique, fonctionnel et prédictif qui prédomine. Ce modèle n’est plus en mesure de faire progresser la maturité de l’entreprise face aux nouveaux déterminants de sa création de valeur. Ceux dont nous sommes les plus familiers touchent aux Conditions du marché, au Cadre réglementaire, aux Avancés de la recherche académique et aux standards industriels. Tandis que ceux propres à l’organisation relèvent des considérations financières, sociales et culturelles, de l’environnement physique de travail et du maintien des capacités opérationnelles.
Parmi les acteurs des directions intermédiaires en charge de faire face à ces déterminants internes, il revient au PMO à travers les projets au portefeuille de favoriser la création de la bonne valeur, au bon moment, pour le bon public. A lui d’agir sur les facteurs organisationnels à même de faciliter les flux de valeur issus de ses activités, touchant à la sélection des travaux à mener, à l’engagement des ressources au sens large et à fédérer les équipes autour d’objectifs communs.
Pour arriver à progresser de nouveau, les approches agiles et leurs dérivés apportent beaucoup d’éléments prompts à faciliter la création de valeur organisationnelle en question. Cependant, celles-ci exigent d’appréhender tout ou partie d’un nouveau système de gestion qui se traduit entre autres par des changements vers un environnement plus transparent (nous l’avons évoqué précédemment), et la mentalité du « tester, apprendre et s’adapter ». Que l’on évolue vers une approche hybride comme le promeut le modèle Discipline Agile de Scott W Ambler, ou une autre d’Agilité à l’échelle inspirée du modèle SAFe de Dean Leffingwell, ils comportent tous un ensemble d’exigences applicables à la gestion de portefeuille Agile dont certaines ont déjà été abordées :
Adopter une gouvernance agile pour comprendre et se concentrer sur les attentes des clients et s’adapter au changement de leurs besoins ;
Apprendre continuellement de ses expériences pour établir un cycle d’apprentissage et former les parties prenantes aux nouvelles activités et outils d’aide mis à disposition ;
Assurer une transparence via une communication ajustée des projets et de la gouvernance pour nourrir un écosystème de services interdépendants et d’équipes autonomes ;
Proposer des solutions incrémentales pour prendre des décisions rapides et régulières ;
Réduire le cycle de « Feedback » pour créer un flux d’information ;
Animer la synchronisation et développer la flexibilité des équipes œuvrant sur des produits et ou des projets pour cadencer des travaux du portefeuille ;
Rationaliser les efforts de création et de transition pour répondre aux besoins particuliers d’un projet donné ;
Améliorer en continu les données pour rendre prévisible l’équilibre entre demandes et capacités ;
Synchroniser les fonctions support traditionnelles en interface avec les processus dynamiques du portefeuille des transformations pour résoudre les obstacles aux flux de valeur des transformations, type goulet d’étranglement ;
Et plus récemment conjuguer les modalités de travail à distance et en face à face.
Les PMOs ont pour terrain de jeu celui de la conduite des transformations. Si cet espace est à la mesure des impacts qu’ils peuvent y faire ; c’est le résultat de leurs actions de gestion qui permet d’aboutir au constat que le portefeuille des projets crée plus de valeur que la somme de ses éléments. Leur travail sur les facteurs de valeur organisationnels contribue à faciliter l’adaptabilité, la flexibilité, l’intégration, la communication, et le traitement des données des projets. Ils participent au développement de nouvelles capacités organisationnelles qui résultent d’une rigueur dans l’amélioration continue des pratiques. C‘est ainsi que le PMI (Project Management Institute) reconnais plusieurs de ces apports :
Le système de management focalisé sur les besoins métiers et l’optimisation des moyens ;
Les processus en renouvelant les activités, les rôles, les pratiques et outils pour atteindre les objectifs globaux ;
La structure organisationnelle décloisonnée des équipes pour des prises de décision adaptées ;
La culture et les comportements incarnés à tous les niveaux de l’organisation ;
L’information appropriée au contexte, au bon moment, dans les bonnes mains pour prendre les bonnes décisions ;
Les services et infrastructures à disposition des parties prenantes des transformations en support aux travaux de gestion à mener ;
Les personnels et compétences à mettre en œuvre sur les travaux de transformation.
Pour résumer ce long propos, nous savons maintenant comment un PMO devient progressivement l’acteur des organisations, apte à accroître la valeur des transformations. Il peut s’appuyer sur les approches Lean-Agile et ce à plus d’un titre :
Pour assurer la cohérence du portefeuille avec la stratégie, il est en relation avec des interlocuteurs dans toute l’organisation, qu’il focalise sur les travaux à forte valeur avec la mise en œuvre d’OKR.
Pour aider aux prises de décision, il a accès à toutes les données et informations de gouvernance et de pilotage des projets, qu’il valorise en s’appuyant sur les indicateurs d’inspiration Lean, propres à fluidifier les travaux inscrits au portefeuille.
Pour maximiser la réalisation des bénéfices, il challenge la satisfaction des besoins métiers avant d’engager des ressources et participe au cadencement des incréments de valeur.
Pour renouveler la culture et développer le mindset propre à l’engagement des équipes, il contribue à la diffusion des principes du management 3.0, auprès des managers et équipiers.
Pour faciliter l’adaptation des capacités organisationnelles de transformation, il se réfère à un modèle d’hybridation du travail et des rôles dans l’organisation en tant que vecteur d’adoption des valeurs et principes agiles, avant même les pratiques applicables à la gestion de portefeuille.
Les Leviers de création de valeur de la gestion des transformations
Le thème du prochain et dernier épisode de cette série sur la valeur des transformations, sera l’opportunité de comprendre : comment se définit la valeur d’un portefeuille au regard des enjeux de la société au sens large ? Comment s’articulent les priorités des transformations au travers des flux de ressources étendus aux champs écologique et social ? Et enfin, comment envisager de piloter la valeur des transformations au travers du prisme de la performance globale ?
