La gestion de portefeuille des projets est une activité de mieux en mieux considérée au sein des organisations. Elles sont de plus en plus nombreuses à prendre conscience que le rendement de leurs investissements n’est pas seulement le fait des livraisons mais aussi de leurs capacités à engager les bonnes initiatives de changement au bon moment. La gestion de portefeuille de projets y contribue par ses processus mis en œuvre pour les prioriser, pour s’assurer de leur pertinence vis-à-vis des objectifs stratégiques, pour optimiser les ressources, pour anticiper les incertitudes et les risques, pour coordonner les adhérences, pour discipliner les pratiques et pour maximiser les bénéfices. C’est bien tout cela qu’apporte la gestion de portefeuille de projets.
Des capacités d’action et d’information à développer
Les bonnes pratiques de gestion de portefeuille de projets (instances, prise de décision, etc.), toutes ensembles, permettent de régler la bonne vitesse du changement, c’est à dire le plus efficace. À ce titre, la gestion de portefeuille aspire à fournir à sa Direction des données fiables qui lui permettent de prendre des décisions d’investissement plus éclairées, en fonction des ambitions et des moyens disponibles. Il revient donc à la direction de rattachement du dispositif PMO au sein de l’entreprise d’exprimer ses besoins vis-à-vis d’elle. Cela s’étend de la surveillance passive jusqu’à la gestion active de la composition et de l’exécution du portefeuille dans son ensemble, ainsi qu’à s’assurer que les équipes sont dynamisées, que la réalisation des bénéfices est optimisée et que les leçons de l’expérience sont tirées et appliquées à l’avenir (amélioration continue).
Connaître ses défis pour mieux les affronter
Parce que “charité bien ordonnée commence par soi-même”, les PMO doivent se prêter à un auto-examen pour connaître leur propre maturité au regard des besoins de gouvernance, de l’évolution de l’environnement et des technologies. En effet, la gestion des projets est soumise aux mêmes contraintes que les autres activités de l’entreprise : enjeux multiples, interdépendants et sur des horizons de temps toujours plus courts qui réclament toujours plus d’agilité. Pour ne citer que ceux-ci :
Positionnement dans l’organisation : où doit se situer ce centre névralgique, porteur de la vue panoramique des projets de l’entreprise, qui constituent rien de moins que le moteur des futures transformations ?
Posture de facilitateur : comment assumer le rôle de coordinateur du changement, comme gestionnaire des dépendances entre projets et entre programmes et des flux de données en temps réel qui s’y rattachent ?
Réduction des temps de réponse : comment accélérer ses propres procédés avec les nouveaux outils digitaux pour limiter au mieux l’inertie et la charge administrative appliquées aux projets ?
Intégration de l’agilité : quelles sont les nouvelles capacités de travail à développer (travail collaboratif, gestion des produits, etc.) pour gagner à la fois en flexibilité du travail et surtout être à même de plus de réactivité face aux attentes des usagers, et à toutes sortes de contingences externes ?
Ainsi, il incombe au PMO de veiller à ce que ses méthodes, compétences, indicateurs, et outils soient à jour et apte à optimiser la création de valeur ainsi que l’exécution de la stratégie.
L’évaluation des capacité est un impératif avant les actions de progrès
Pour y parvenir, l’évaluation apporte un regard objectivé sur le niveau de sophistication des fonctions et services réalisés sur tout ou partie des activités PMO d’une entreprise. La connaissance de la maturité PMO éclaire tout à la fois sur la capacité de ses services et moyens à répondre aux besoins des parties prenantes et sur la valeur qu’ils sont aptes à générer.
Cet exercice d’introspection est possible depuis que les éditeurs de référentiels de bonnes pratiques de gestion de projets proposent chacun leurs modèles d’évaluation de la maturité des pratiques PPM. Le plus ancien est OPM3 (du PMI éditeur du PMbok) le plus connu. L’autre modèle notoire est P3M3 (de l’OGC éditeur des référentiels P3O et Prince 2) qui reste le plus accessible dans sa mise en œuvre.
OPM3 & P3M3 pour évaluer la maturité: les limites
Le référentiel OPM3 construit autour de 3 groupes de processus (projets, programmes, portefeuilles), 5 domaines de connaissances, 16 processus de gestion de portefeuille et 18 Facilitateurs organisationnels, est aligné sur les principaux standards de son éditeur. Ce modèle, très exhaustif, met l’accent sur la valeur de la gestion de projet organisationnelle dans l’exécution des stratégies organisationnelles pour identifier les domaines d’amélioration.
Le modèle de maturité P3M3 examine la façon dont une organisation exécute ses 3 champs d’activités projets, programmes et portefeuilles. Il est unique en ce sens qu’il examine l’ensemble du système et pas seulement les processus. L’évaluation P3M3 peut être adaptée aux besoins de l’organisation et être déployée de multiples façons. Il propose d’évaluer tous les domaines de l’organisation au travers de 7 perspectives de processus (le contrôle de gestion, la gestion des gains, la gestion financière, la gestion des parties prenantes, la gouvernance organisationnelle, la gestion des risques, la gestion des ressources).
Cependant, pour un usage récurrent, effectuer une évaluation de la maturité PMO avec ces deux modèles devient rapidement difficile car nécessitent de faire appel à un évaluateur certifié sans faire de distinction entre les processus pour servir l’organisation et ceux internes exécutés en fonction de la localisation du PMO dans l’organisation. Enfin, le relevé des forces et faiblesses de maturité qui résulte de leur évaluation est établie entre l’existant de l’organisation et une référence standard maintenue par l’éditeur.
Rhapsodies Conseil a élaboré un outil d’évaluation de la maturité PPM
C’est en cherchant à disposer d’un outil à la fois facile à mettre en œuvre et proposant un rendu plus visuel de l’évaluation de la maturité PPM des organisations, que Rhapsodies Conseil en est venu à développer son outil. Après plusieurs versions et mises à l’épreuve, le CUBe de la maturité PMO est une création issue d’une forte inspiration du concept du CUBe® (collectif Americo Pinto, Marcelo F De Matheus Cota, et Dr. Ginger Levin – 2010) et des modèles OPM3, P3M3.
A partir d’un référentiel de 27 services adaptés des fonctions les plus communes en PMO (travaux de Hobbs and Aubry – 2007) et des 18 facilitateurs organisationnels du modèle OPM3, le CUBe est structuré par ses trois dimensions en 9 cadrans et 3 niveaux de maturité. La première dimension, la Portée s’attache aux niveaux de l’activité PMO dans l’organisation (Entreprise, Direction, Projet/programme). La seconde, l’Approche, représente les niveaux d’action (Stratégique, Tactique, Opérationnelle) de ses services comme l’évoque le modèle P3O. Enfin les niveaux de maturité se déclinent en Basic, Intermédiaire et Avancé.
Aux croisements des niveaux de Portée et d’Approches, il en résulte le questionnaire de l’évaluation. Pour limiter les biais de réponses aux questions celles-ci sont proposées en choix limité à 3. Autre caractéristique de simplification, la détermination des services à améliorer peut se faire par comparaison de la maturité existante du dispositif avec celle des capacités de ses activités en cible. Cette cible est déterminée en parallèle avec le responsable de rattachement du PMO. Car les exigences et attentes entre les différentes Portées et vis à vis de chacune des Approches de l’activité PMO sont propre aux ambitions et rythme d’évolution de chaque PMO.
Enfin, la restitution se fait selon deux formats possibles, un score en % des cadrans du CUBe à destination des décideurs et sur une carte « Heatmap » des différents services évalués plus adaptée aux opérationnels pour construire le plan de développement de la maturité PMO PPM où cela est nécessaire dans l’organisation. C’est ainsi que l’outil permet de dresser un bilan des pratiques et des besoins d’évolution à traiter et d’en relever les progrès plus facilement au fil du temps.
Si après cette lecture vous êtes curieux de découvrir ou d’essayer cet outil, vous trouverez ci-dessous le lien de téléchargement. Si vous souhaitez en savoir plus ou pour obtenir des réponses à vos questions, nous sommes à votre disposition. N’hésitez pas à nous contacter.
¹ Organizational Project Management Maturity Model (PMI) ² P3M3 : Programme, Project, Management Maturity Model (OGC) ³ P3O : Portfolio, programme and Project Offices
Lieu : Rhapsodies Conseil – 43, rue de Liège – Paris
Naviguer sereinement dans des équipes agiles en maîtrisant les concepts et les pratiques via la méthodes SCRUM.
L’Agilité s’appuie sur une démarche itérative incrémentale ainsi que sur l’auto-organisation des équipes. Cette formation pratique de deux jours vous permettra d’appréhender les principes liés à la construction de produit Agile, ainsi que la mise en pratique de Scrum.
Vous apprendrez à organiser le travail des acteurs métiers, des managers et des équipes de développement au travers de mises en situation.
A l’issue de la formation, une certification Scrum Master (PSM I) via un QCM en ligne vous est proposée.
Pédagogie:
Alternance de présentation magistrale (30%)
d’illustrations et travaux pratiques (70%)
A l’issue de cette formation, les participants seront en mesure de:
Comprendre l’apport de l’Agilité dans l’entreprise,
Appréhender les fondamentaux de la démarche Agile,
Planifier, estimer, lancer et piloter la construction d’un produit avec la méthode Scrum,
Comprendre les différents rôles, cérémonies et artéfacts de Scrum,
Gartner estime que les budgets des DSI vont baisser de 8% en 2020 par rapport à 2019.
Dans ce contexte, c’est toujours la même sempiternelle question qui revient : comment faire plus quand on a moins d’argent ?
Il n’y a pas de solution miracle
Si la réponse à cette question était si simple, quelqu’un en aurait fait une méthode et serait devenu probablement très riche en très peu de temps.
Pas de solution miracle donc, mais peut-être des pistes de solutions à chercher dans les modes de fonctionnement de certaines équipes.
Première piste : dépenser moins.
Maigrir : lean, lean, lean…
Il s’agit ici d’optimiser les processus, de standardiser et d’automatiser au maximum pour réduire les coûts. L’approche Lean et ses dérivés dans l’industrie, l’IT ou le Management contient tout un tas de méthodes pour arriver à cet objectif. Cet article à ce sujet est très intéressant : “Sorry, But Lean Is About Cost Reduction…” et identifie certaines pistes :
Eliminer les gaspillages (c’est ce qui est le plus connu dans Lean et parfois on s’arrête là).
Analyser et catégoriser les coûts et s’attaquer aux coûts non justifiés
Rationaliser les activités
Supprimer des postes (mais pas les personnes que l’on emploiera à travailler sur le système)
… Oui mais pas n’importe comment !
Vous noterez que cet article au titre provocateur insiste finalement sur le fait que l’approche Lean n’a pas pour seul but de réduire les coûts, mais permet de le faire si on l’adresse de manière globale et intelligente.
Sur ce point, considérer qu’il est possible de réduire les coûts en supprimant des postes et en demandant toujours plus aux employés a peu de chance d’être rentable. Les coûts cachés ne sont pas loin : augmentation du turnover, de l’absentéisme, désengagement.
Par exemple, cette étude montre qu’une implémentation d’une approche Lean qui ne serait centrée que sur les aspects méthodologiques au détriment des aspects humains peut conduire à une augmentation de 82% du nombre d’arrêts maladie et de 62% de leur fréquence moyenne. En effet, une culture du process à outrance peut conduire à une diminution de l’autonomie et du contenu cognitif du travail, deux facteurs jouant sur la motivation intrinsèque du travailleur comme nous le rappelle Dan Pink dans cette vidéo “la vérité sur ce qui nous motive”.
Simplifier
Vous connaissez les 4 valeurs du Manifeste Agile ? Normalement oui.
Vous connaissez les 12 principes sous-jacents ? Moins sûr n’est-ce pas ?
Je les relisais récemment et l’un d’entre eux me semble totalement aligné avec le thème de cet article : La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
Apprendre à faire simple pour travailler moins et donc dépenser moins, vous en avez forcément entendu parler.
Innovation frugale vous connaissez ? Allez lire cet article où Navi Radjou nous dit :
“L’objectif est également de faire des produits simples, robustes et durables. Et d’aller vite.”
Qu’est-ce qui nous empêche de faire pareil dans la DSI ?
Planifier juste à temps et pas tout le temps : roadmap produit, sprint planning, et basta !
Estimer par comparaison plutôt que chiffrer : j’ai réussi un jour à réduire à 45 minutes une session d’estimation d’une équipe de 8 personnes qui durait d’habitude 1 journée entière, et qu’ils réalisaient une fois par mois. Je vous laisse faire le calcul des économies réalisées. De mon côté les remerciements des participants de ne plus avoir à subir cette journée infernale m’ont suffit.
CoProj, coPil, CoStrat, ComInvest, etc… Privilégiez la transparence et la visibilité à froid (emails, supports de communication) et ne participez à des comités que si des décisions importantes sont à prendre. Sinon traitez les petites décisions en point à point.
Développeurs, écoutez Uncle Bob et codez proprement avec Clean Code : Keep it simply stupid !
Antoine de Saint-Exupéry annonçait d’ailleurs le Lean et l’Agilité avant l’heure :
La perfection est atteinte, non pas lorsqu’il n’y a plus rien à ajouter, mais lorsqu’il n’y a plus rien à retirer.
Investir
Comment ? Dépenser moins en investissant ? Mais qu’est-ce qu’il raconte ?
Et pourtant : investir au début et régulièrement permet d’économiser sur la durée.
Pas le temps d’industrialiser les tests, il faut qu’on produise de la valeur, c’est notre PO qui l’a dit.
Expliquez donc à votre PO que produire du code sans automatiser les tests aujourd’hui est plus rapide et moins coûteux, mais qu’il est probable qu’il devra repayer une toute nouvelle application dans 3 ans quand celle-ci sera impossible à maintenir.
Nous pouvons regrouper toutes ces pratiques d’automatisation (des tests, des déploiements, de l’infrastructure) sous le terme chapeau de DevOps (je préfère parler de BizDevOps). Ces pratiques et outils nous servent à faire des économies :
moins d’évaluation et de gestion des risques en amont car on teste plus tôt et on obtient rapidement les feedback des utilisateurs
moins de charges de recette manuelle qui ont tendance à augmenter de manière exponentielle avec le temps
moins de temps perdu à bricoler parce qu’on n’a pas à disposition les bonnes données ou l’environnement pour les tests de performances (coucou Infrastructure as code)
Sans oublier que BizDevOps, c’est avant tout un mode de fonctionnement qui favorise les interactions et la collaboration. Qui n’a jamais entendu une phrase du type : « Mon job c’est développeur, …peu importe ce qui arrive …je développe » ? Phrase qui annonce de bien mauvaises nouvelles dans quelques sprints…
Deuxième piste : produire plus de valeur
Prioriser
Cela fait plus de 10 ans que je travaille autour de l’agilité. Ce qui m’avait passionné dès le début, au-delà de l’amélioration des interactions et des relations humaines qui en découlent, c’est la priorisation par la valeur. Je ne sais pas combien j’ai fait d’ateliers avec des Product Owners (PO) pour les aider à appliquer ce principe si simple à énoncer, si difficile à mettre en œuvre.
Évidemment, aujourd’hui tout le monde est d’accord sur le principe de faire d’abord ce qui a le plus de valeur. Il y a 10 ou 20 ans, ce n’était pas si naturel, puisque de toute façon il fallait tout faire, alors pourquoi ne pas commencer par le plus facile, ou le plus difficile…
Avec mon équipe de coachs agiles, nous avons créé une école pour les PO d’une grande entreprise leader du e-commerce. Nous avons dédié un module entier d’½ journée à la valeur. Pas à la priorisation, mais à la représentation de la valeur. Car c’est un travail qui peut être extrêmement complexe. Il consiste à identifier les drivers ayant un impact sur la valeur et à les catégoriser : risques, valeur intrinsèque, valeur d’investissement, technologies…
En travaillant sur la priorisation du backlog, le processus de développement en agile permet donc, pour un coût constant, de livrer en premier des fonctionnalités qui génèrent plus de valeur.
Alistair Cockburn nous propose d’ailleurs la définition suivante :
“Agile is early delivery of Value and less bureaucracy”
Comprendre et mesurer
Pour produire plus de valeur, il faut probablement développer sa compréhension des utilisateurs et des clients.
Et pour aller plus loin que cette simple phrase, j’aime beaucoup la combinaison des 3 approches Design Thinking + Lean Startup + Agile :
Design Thinking ou l’approche centrée utilisateur vise à se mettre à la place du client/utilisateur pour bien comprendre quels sont ses problèmes.
Lean Startup permet de poser des hypothèses sur les solutions à mettre en oeuvre en face de ses problèmes, et de boucler très vite pour savoir si nos hypothèses sont bonnes, ou pas.
Le développement Agile permet d’organiser le processus de livraison des fonctionnalités de sorte que ce soit régulier (itératif) et incrémental en priorisant par la valeur (comme vu précédemment).
Si même le Gartner le dit…
La combinaison de ces 3 approches est pour moi indispensable dans la réussite d’un produit car on peut très facilement en arriver à développer vite et bien des fonctionnalités parfaitement inutiles. J’intègre tout cela dans tous mes accompagnements pour product owners et product managers.
Au final : lean et agile, la solution ?
Ce qui définit l’Agilité, c’est cette importance donnée à l’apport de valeur plus qu’à la réduction des coûts. Il y a bien sûr une recherche d’efficacité, mais surtout d’efficience.
Avec plusieurs années d’expérience derrière moi, une combinaison des 2 est probablement une bonne approche : optimiser au maximum ce qui va être répétitif (tests, déploiements…) et accélérer au maximum le processus de création de valeur (priorisation, less is more…).
Comme dans un bon cocktail, tout est question de dosage et de vision globale : pour avoir un système efficient, il se peut que certaines parties du système ne soient pas optimisées au maximum, générant de fait une capacité à innover et à créer plus de valeur.
Pour arriver à trouver ce bon dosage permettant de produire plus de valeur, plus vite et avec moins d’argent, vous avez probablement besoin d’une bonne équipe produit qui :
Comprend les problèmes réels de ses clients (avec un profil UX par exemple dans l’équipe)
Expérimente fréquemment des morceaux de solutions pour mieux comprendre son écosystème et valider ses hypothèses (avec le Lean Startup). Cela implique de systématiquement mesurer a posteriori de la livraison les indicateurs liés à ces hypothèses, chose qu’on a parfois tendance à oublier de faire
Développe son produit avec des principes agiles : en favorisant les interactions, en livrant fréquemment des fonctionnalités en production, en documentant le nécessaire et en étant ouvert à des changements fréquents (vous avez reconnu les 4 valeurs du Manifeste Agile ?)
Met en place un système de mesure de la performance et s’organise pour l’améliorer en continu (avec le Lean). Je me permets d’insister sur ce dernier point : la mise en place d’une véritable démarche d’amélioration continue est la base de l’optimisation d’un système. C’est également ce qui fait trop souvent défaut dans les implémentations Agiles qui prennent insuffisamment en compte le changement de mindset nécessaire
J’ai observé personnellement une équipe de 6 personnes (PO, UX, devs) produire en 6 semaines ce qu’une équipe de 12 n’avait pas réussi à finaliser en 6 mois.
Leur différence ? Probablement un peu plus d’expérience (et donc un TJM plus élevé coucou les fausses économies) et surtout une capacité à se poser les bonnes questions.
Rappelez-vous A. Einstein qui disait :
“Si j’avais une heure pour sauver le monde, je passerais 55 minutes à définir le problème et cinq minutes à trouver la solution.”
Attention je le répète : ceci n’est pas une solution miracle. Ca ne fonctionnera pas si votre organisation n’est pas collaborative, si vos métiers et vos IT ne savent pas se parler, si votre management met des bâtons dans les roues plutôt que d’aider les équipes de dev. Mais si vous prenez maintenant ce chemin, ce sera toujours mieux que la situation actuelle. C’est dans les situations de crise que l’Homme est le plus innovant.
[br]L’activité PMO-PPM de coordination des transformations dans l’entreprise est elle-même en pleine mutation. Il est nécessaire de faire un pas de côté pour se rendre compte des changements en cours qui la place progressivement au centre de l’échiquier des décisions prises de toutes parts dans l’organisation.
Comment sont redéfinies les relations du PMO-PPM ?
Comment sont redéfinies les relations du PMO-PPM en aval, pour développer plus d’impact sur les projets et en amont pour contribuer aux prises de décisions stratégiques ?
[br]Les missions et responsabilités des équipes PMO-PPM évoluent plus vite dans leur définition que dans leur mise en œuvre. Il y a encore peu, la direction générale se tournait uniquement vers ses directeurs métiers pour gouverner ses investissements. Puis, pour objectiver les remontées des projets stratégiques, elle a missionné son bureau PMO de consolider les informations pour éclairer ses décisions au regard de la progression de ce portefeuille de projets. Maintenant, que l’équipe appelée PMO Centrale, PMO portefeuille Stratégique, ou encore PMO Transformations a pris place dans la plupart des organisations, les attentes ne cessent de grandir vis-à-vis de ce tiers aux côtés de la direction générale.
[br]Plus elle démontre sa capacité à optimiser les décisions d’investissement à mesure que les données augmentent, plus les décideurs se tournent vers elle pour étayer leurs décisions (sélection, priorités, ressources, risques, calendrier de mise en service et niveau qualité de service).
[br]Progressivement, les nouvelles attentes qui lui sont adressées touchent à l’optimisation de la concrétisation des bénéfices liés aux investissements engagés. Sur ces aspects, les responsables PMO avaient pris l’habitude de limiter leur attention à la durée de vie des projets sous leur surveillance.
[br]Désormais pour répondre aux attentes, il faut étendre la vigilance jusqu’au terme de l’atteinte des bénéfices annoncés à l’origine du projet et actualisés par les sponsors. De fait il incombe à cette équipe de définir son processus de « Gestion de la Réalisation des Bénéfices » et d’en animer les activités en interaction avec toutes les parties prenantes en mesure d’influencer la concrétisation des bénéfices de l’entreprise issus de ses projets. Pour ce faire, la nature de ses relations avec ses interlocuteurs (projets, sponsors, directions, etc.) évolue pour satisfaire à ces nouvelles exigences sur les plans stratégiques, tactiques et opérationnelles.
Au côté de la direction générale, le PMO PPM devient un animateur de la stratégie établie en COMEX en préparant les décisions d’engagement et le suivi pour garantir l’alignement des travaux avec la stratégie de l’entreprise. C’est ainsi que l’enregistrement des annonces de bénéfices, de leurs révisions et de leur concrétisation sont dévolus à l’équipe centrale au cœur de cette chaîne de valeur des investissements. Ainsi, les restitutions faites aux dirigeants, de la performance du portefeuille des projets évolue pour devenir celle de l’alignement de l’ensemble avec la stratégie d’entreprise et ses révisions périodiques.
Au côté des métiers et sponsors, les membres du PMO assistent les interlocuteurs métiers pour documenter les hypothèses de décision d’engagement et ensuite pour les mettre à jour, chaque fois que nécessaire, tout en justifiant du maintien de l’alignement stratégique. Ce partenariat implique pour les Sponsors d’actualiser les données projets et les hypothèses jusqu’à la réalisation effective des bénéfices. En retours, l’équipe PMO assiste les métiers sur les décisions opérées au fil de l’eau les changements nécessaires à l’aboutissement des projets.
Au côté des directeurs de programme, chefs de projet et chefs de produit, l’équipe PMO-PPM apporte toute l’aide nécessaire pour garantir la cohérence des livrables avec les bénéfices annoncés, quitte à les réviser lorsque les événements ou le contexte les remettent en cause. Elle veille à éviter, ou du moins à atténuer, l’occurrence des 3 principales causes d’échec des projets — à savoir un changement dans les priorités organisationnelles, un changement dans les objectifs du projet et une collecte d’exigences erronées — en privilégiant l’adaptation à la planification absolue.
Comment tirer parti des supports existants, et notamment l’instruction des Business Cases et leur suivi dans le temps ?
Si depuis une dizaine d’année les Business Cases ont trouvé leur place dans la liste des livrables des méthodes de gestion de projets, leur usage après la fin du projet est resté limité. Dans beaucoup de cas, il est réservé à servir de pivot de l’engagement des projets en rassemblant hypothèses, estimations financières, identification des risques et adhérences inévitables. Mais, la finalité du business case est pourtant essentielle dans le temps. La perspective de progresser sur la gestion de la réalisation des bénéfices, implique de remettre en cause ce document à chaque étape de révision des engagements. Le Business Case devient ainsi le support indispensable de l’arbitrage de la réussite des investissements engagés et ce jusqu’au constat factuel des bénéfices générés (fussent-ils obtenus bien après la fin du projet).
[br]Au-delà des bénéfices visés et de leurs variations dans le temps c’est aussi le Business Case qui trace les opportunités, les menaces et les inconvénients dus aux effets de bords issus de projets connexes et autres événements inopinés (Ceux-ci pouvant nécessiter des dépenses supplémentaires de réduction des inconvénients constatés).
[br]En plus de ce changement d’échelle de temps, l’existence du Business Cases autorise aussi un regard transversal lors des revues du registre des bénéfices des projets inscrits au portefeuille. Pour ce faire, l’équipe PMO-PPM analyse les effets croisés que ces documents peuvent révéler sous formes d’opportunités mais aussi de risques susceptibles de compromettre la confiance dans l’accès aux bénéfices. Pour ce faire, le traitement des écueils (ex. les biais dans les estimations, les bénéfices comptés plus d’une fois, dégradation des prévisions) entre les Business cases des projets, sont des occasions pour les décideurs de prendre acte de leurs variations pour agir en conséquence au plus tôt.
Quelles sont les capacités nouvelles dont l’équipe PMO doit se doter ?
Enfin quelles sont les capacités nouvelles dont l’équipe PMO doit se doter pour devenir le gardien des promesses de résultats et de la pertinence des investissements accordés par la direction ? Et ce même longtemps après la fin des projets toujours au service de la stratégie mise à jour.
[br]Les projets pilotés avec le prisme de la Triple contrainte (Coût – Qualité – Délais) ne satisfont plus unanimement aujourd’hui. Cela amène à mesurer leurs succès ou leurs échecs à partir d’autres indicateurs qui ne dépendent plus des projets eux-mêmes, comme le « ROI » par exemple. Il en vient à être remplacé par le « TCO » (Total Cost of Ownership) attaché à la valeur d’usage des applications, services et capacités de l’organisation. Pour aller toujours plus dans le sens de la valeur, l’équipe PPM-PMO peut construire avec les chefs de projets/produits leur cadre de travail (avec une démarche « OKR » par exemple) permettant de définir des indicateurs au plus près des produits ou services à délivrer, appuyée sur une logique d’évolution permanente des pratiques.
[br]Ainsi le pilotage change de perspective à plusieurs registres :
Le pilotage par la « valeur » remplace le pilotage « par le budget »
« L’adaptation » avec des itérations aux résultats rapides remplace « l’anticipation » (associée à la planification et au contrôle)
Les « bénéfices obtenus » par les clients (ou les utilisateurs) remplace la « réussite des projets » réduite au respect du prisme cité plus tôt.
[br]Parmi les nouvelles compétences que le bureau PMO doit mettre en œuvre, figure l’orientation de ses activités au service des parties prenantes de la stratégie.
Il lui faut se défaire de son image bureaucratique qui lui colle pour valoriser les informations qui convergent vers son équipe.
Il doit développer son écoute des métiers afin d’être reconnu non plus seulement pour ses qualités de coordination mais pour celles de dialogue et de mise en relations aux carrefours des transformations de l’entreprise.
De fait ses mots-clés changent pour de nouveaux tels que : « capacités », « résultats », « bénéfices ».
Enfin, il développe des compétences utiles à l’adaptation du contenu de la stratégie, des priorités et des arbitrages dans son portefeuille pour assurer aux sponsors et à la direction générale une conduite optimum des transformations de l’entreprise.
[br]C’est ainsi que le PMO-PPM en lien avec son époque accompagne les acteurs de l’organisation pour satisfaire plus encore la stratégie avec des produits et services en cohérence avec les besoins des clients pour générer les revenus qui nourrissent le développement de l’entreprise.
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La Scorecard, l’outil indispensable pour manager ses fournisseurs
La Scorecard, l’outil indispensable pour manager ses fournisseurs
Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, la recherche de la performance et de l’efficience sont les leitmotivs d’une entreprise tournée vers l’avenir. La mise en place d’indicateurs de performance a pour but de permettre à ses dirigeants des prises de décisions ou de les conforter dans leur stratégie.Toutefois, une entreprise n’agit pas seule, c’est tout un écosystème de parties prenantes qui l’englobe et impacte sa compétitivité, notamment ses prestataires qui l’accompagneront dans l’atteinte de ses objectifs. Si elle souhaite être la meilleure, elle doit donc s’entourer des meilleurs.
Comment s’assurer de la performance de ses Prestataires ? De quels prestataires parle-t-on ?
Le meilleur moyen de s’assurer de la performance de ses fournisseurs est de mettre en place des outils de notation sur des critères précis et compréhensibles, que nous détaillerons, la scorecard fournisseur.
Elle permet ainsi de déterminer la note d’un fournisseur sur chacun de ces critères, ses axes d’améliorations et son positionnement vis-à-vis des autres fournisseurs.
Pour quel fournisseur doit-on mettre en place une scorecard ?
Les fournisseurs dits « Stratégiques » sont ceux pour lesquels la mise en place d’une scorecard est primordiale : ils impactent directement l’activité de l’entreprise ou d’un service. Un service informatique n’aura pas les mêmes fournisseurs stratégiques que celui des moyens généraux par exemple. Chaque service doit identifier ses fournisseurs stratégiques.
Généralement l’analyse des dépenses par fournisseur est un bon indicateur des fournisseurs stratégiques. Plus le montant de la dépense est important avec un fournisseur plus le fournisseur a un poids stratégique pour l’entreprise.
Comment mettre en place une scorecard fournisseur ?
Une scorecard doit traduire les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels. Il s’agit donc d’établir une liste de critères sur lesquels nous souhaitons mesurer la performance du fournisseur. Six critères essentiels ressortent :
Évaluer la qualité du produit ou de la prestation au regard du cahier des charges et/ou du besoin
Délais : noter le respect du planning des livrables par le prestataire
Financier : regarder le prix de la prestation ou du service au regard des prix marché ou les moyens mis en œuvre afin d’optimiser les coûts
Relation commerciale: évaluer la réactivité du prestataire à répondre au besoin du Client, sa proactivité à proposer des services correspondant au besoin du Client
Innovation : la propension du Prestataire à utiliser des produits ou services innovants permettant d’améliorer la qualité dans sa conception du service et/ou du produit.
RSE : les moyens mis en œuvre par le prestataire sur sa responsabilité sociétale et environnementale (lutte anti-corruption, lutte anti-gaspillage etc)
Le dernier critère n’est pas systématiquement mesuré mais de plus en plus d’entreprises le prennent en compte pour les enjeux d’image de marque que cela peut entraîner, comme récemment le scandale Griezman/Huawei. L’affaire sur les camps d’internement de la communauté Ouighours en Chine a touché plusieurs entreprises. Certaines égéries (Antoine Griezmann) ont souhaité arrêter leur partenariat avec les entreprises qui ont employé des Ouighours. Il y a une perte du partenaire d’image mondialement connu, et également une image ternie de l’entreprise auprès du public international. Des appels au boycott ont également été lancés, ce qui peut générer des conséquences importantes sur le chiffre d’affaires de l’entreprise.
Une déclinaison de sous-critères sur chaque item permettra d’affiner la notation. Ainsi, sur l’axe financier, le positionnement du fournisseur sur ses prix par rapport au marché sera à dissocier des propositions d’optimisation permettant une réduction de coût.
Sur l’axe qualité, les sous critères pourraient se décomposer de la manière suivante :
Qualité des livrables
Respect des SLAs
Qualité des intervenants
Etc.
Une enquête est donc réalisée auprès des personnes qui travaillent quotidiennement au contact des fournisseurs afin de récolter leurs appréciations : opérationnels, acheteurs, contract manager… La consolidation des résultats de l’enquête donne une note du fournisseur sur chacun des critères.
Parfois un sponsor est nécessaire afin de récolter les appréciations de toutes les personnes sollicitées. Le sponsor a pour but de rappeler les enjeux et l’objectif de la démarche.
La restitution de l’enquête est présentée en interne lors des comités afin de déterminer la stratégie de sourcing (avec quel fournisseur devons-nous renforcer notre partenariat ou au contraire la diminuer lorsque le fournisseur ne parvient pas à améliorer son score dans la durée)
Parallèlement, la scorecard est également présentée au fournisseur afin de présenter les points positifs de leur offre de service et aussi les axes d’amélioration leur permettant d’ajuster leur offre aux attentes du client. Les prestataires sont d’ailleurs généralement demandeurs d’un feedback.
La scorecard permet donc de mieux manager ses fournisseurs, elle nous donne des indicateurs sur les points forts, les axes d’amélioration et permet de connaître le positionnement vis-à-vis des autres fournisseurs évalués.
Récemment chez l’un de mes clients, un grand projet de transformation et de massification des fournisseurs stratégiques a été mis en place, les résultats de l’enquête scorecard ont été regardés avec grand intérêt afin de déterminer les candidats à l’appel d’offres.
Toutes ces informations clefs permettent de définir la stratégie de sourcing d’une entreprise et organiser ses sollicitations en fonction des résultats de la scorecard : un fournisseur à une note moyenne sur l’axe innovation, l’entreprise ne le sollicitera probablement pas pour mener un projet de transformation.
Et vous quel outil de mesure de la performance utilisateur utilisez-vous ?
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25 juin 2025
Pilotage & Performance Opérationnelle et Contractuelle
Lorsqu’on parle d’agilité à l’échelle, c’est-à-dire de transformation agile sur toute l’entreprise, il existe plusieurs modèles qui ont été développés au fil du temps : SAFe, Less, DAD… Et puis il existe le « modèle » Spotify. Il est plutôt bien documenté car des coachs qui ont travaillé chez Spotify, comme Henrik Kniberg ou Matt Harasymcsuk par exemple, ont diffusé plusieurs vidéos sur le sujet.
On pourrait croire que ce qui a été fait chez Spotify peut être transposé ailleurs tel quel. C’est aller un peu trop vite en besogne.
Je vous propose une petite parenthèse historique. Revenons à la fin de la seconde guerre mondiale, le constructeur japonais Toyota est aux abois, son patron confie à l’un de ses ingénieurs, Taiichi Ohno, la mission de redresser la barre de l’entreprise. Ohno s’appuie sur plusieurs travaux de recherches et conçoit le Just-In-Time, concept majeur du Toyota Production System avec le Jidoka qui était déjà en place dans l’entreprise. Toyota devient petit à petit un leader du marché automobile mondial jusqu’à devenir numéro 1 en 2007. Les concurrents de Toyota n’ont pas tardé à aller chercher les idées du japonais. Les visites se succèdent dans les usines Toyota. Les ingénieurs de GM vont y repérer les pratiques qu’ils s’empressent de copier dans leurs usines aux Etats-Unis. Plus tard, vers 1990, les concepts du TPS seront formalisés par James Womack et Daniel Jones pour s’appeler en occident : Lean. Les constructeurs occidentaux cherchent à rattraper leurs retard, ils investissent massivement sur l’adoption des pratiques observées, des procédures. Ils n’ont pas compris que la démarche Lean s’appuie avant tout sur l’amélioration continue et la place de l’humain dans le système. Ils ont copié un modèle sans le comprendre. General Motors sera déclaré en faillite en 2009…
Fermons donc cette parenthèse. Les entreprises aujourd’hui pensent qu’elles peuvent copier le « modèle » spotify : créer des « squads », les regrouper en « tribes »… Mais ce n’est là que copier des pratiques qui ont fonctionné dans un contexte précis : celui de Spotify. Ces pratiques ont fonctionné parce que la culture de l’entreprise l’a permis. J’utilise le passé à dessein, car aujourd’hui l’organisation et les pratiques chez Spotify ont évolué depuis 2012. Spotify a construit un système vivant, basé sur des valeurs de confiance, de droit à l’erreur, d’autonomie.
Inspirez-vous des valeurs de Spotify, de BlaBlaCar, de Voyages-Sncf.com ou même de Google si vous voulez. Et construisez VOTRE modèle. Construisez-le patiemment, par petit pas, par petite touche. Car de la même manière qu’un produit se conçoit sur des hypothèses (c’est le lean startup qui nous le dit), on bâtit un système en s’accrochant à la vision, en démarrant petit et en s’améliorant sans cesse. C’est peut-être ça le modèle Spotify en définitive.
