À travers cet article, je vous invite à une introduction au vaste monde des neurosciences et à la compréhension des mécanismes d’apprentissage de notre cerveau. Ces mécanismes sont d’autant plus complexes, qu’outre la compréhension de l’apprentissage et de l’attention, la mémorisation, les émotions et la motivation sont, parmi d’autres, des facteurs prédominants à prendre en compte dans l’apprentissage de nouvelles informations.
Quand on évoque le cerveau, beaucoup de mythes et de croyances accumulés au fil des temps ressurgissent.
Parmi les plus connus :
Nous n’utilisons que 10% de notre cerveau. C’est faux, grâce aux progrès dans l’imagerie médicale, on sait maintenant que nous utilisons la totalité des ressources de notre cerveau.
Nous ne pouvons plus apprendre à partir d’un certain âge. C’est également faux, Le cerveau crée des neurones tout au long de notre vie et l’homme est neurologiquement programmé pour apprendre toute sa vie. L’apprentissage sera juste plus long et moins facile du fait de la plasticité des neurones (ou autrement dit la capacité de notre cerveau à se remodeler) qui est plus intense dans la petite enfance.
Nous avons un unique cerveau. Ce n’est pas totalement vrai. L’être humain n’a pas un, ni deux, mais bien trois cerveaux :
Un cerveau dans notre tête (100 milliards de neurones) ;
Un cerveau dans notre cœur (40.000 neurones) pour réguler celui-ci ;
Un cerveau dans notre ventre dit cerveau viscéral (200 millions de neurones) pour contrôler le système digestif. Note : si on s’en tient à la définition officielle de ce qu’est un cerveau, nous avons bien un seul cerveau. Il n’y a pas à proprement parler de cerveau au niveau du ventre ou du cœur. Il s’agit de systèmes nerveux autonomes directement reliés à notre cerveau et capables de produire des hormones et des neurotransmetteurs, tels que la dopamine ou la sérotonine. Ils sont également le siège de certaines de nos émotions, d’où les expressions « avoir le cœur serré » ou avoir la « peur au ventre ».
Écouter Mozart enfant rend plus intelligent. C’est toujours faux, Ce mythe est apparu dans les années 70 suite à une étude ayant aboutie à des résultats erronés. Même si la musique adoucit les mœurs, écouter Mozart ne rend malheureusement pas plus intelligent.
Ce n’est qu’un échantillon des nombreuses croyances que l’on peut trouver facilement sur internet. Nombreux de ces mythes ont été cassés par l’essor des neurosciences (science du cerveau) qui a pour objectif de mieux comprendre le fonctionnement de notre cerveau. Les neurosciences n’ont pas seulement permis la déconstruction de mythes, mais nous éclairent sur le fonctionnement de notre cerveau et permettent la mise en lumière des mécanismes d’apprentissage et d’en tirer des leçons pédagogiques. Ces études révèlent que le cerveau est doté d’un immense appétit d’apprentissage mais que ses capacités d’assimilation sont limitées et vite dépassées. Lors d’un nouvel apprentissage, l’avant du cerveau, cortex préfrontal qui commande les opérations, se mobilise fortement. L’attention d’un débutant est fortement sollicitée par sa mémoire de travail et elle diminue très vite. Au fil des répétitions, l’apprentissage va s’automatiser et demander de moins en moins d’énergie. L’activité neuronale se déplace progressivement de l’avant vers l’arrière du cerveau où se situe les automatismes. Le cerveau exécutif ainsi libéré devient disponible pour un nouvel apprentissage.
Cette capacité d’apprentissage est donc limitée :
Par notre énergie dépensée à se concentrer sur un nouveau sujet.
Par le temps d’apprentissage nécessaire pour basculer l’activité neuronale de l’avant à l’arrière de notre cerveau. Autrement dit, rendre ce nouvel apprentissage un automatisme que le cerveau va pouvoir gérer en tâche de fond.
Un bon exemple, que j’ai repris de l’ouvrage Neuro Learning, est celui de l’apprentissage de la conduite. Lors des premières leçons, l’élève a besoin de beaucoup de concentration pour se focaliser sur la route tout en apprenant à manipuler les commandes. Au fur et à mesure des heures accumulées, des automatismes se créent. L’attention se porte principalement sur la route et la gestion des commandes se fait de manière instinctive, sans besoin d’y réfléchir. Cela marque le passage de l’utilisation principale de l’avant du cerveau vers l’arrière, siège de l’automatisme, qui caractérise le stade de l’expert. Pour aller plus loin dans la compréhension des modes d’apprentissage, vous pouvez vous tourner vers les travaux de Barbara Oakley, célèbre professeure américaine d’ingénierie à l’Université d’Oakland et à l’Université McMaster, dont les cours en ligne sur l’apprentissage font partie des cours de MOOC les plus populaires au monde. Il est donc important de bien comprendre les mécanismes d’apprentissage de notre cerveau pour en optimiser la quantité d’information retenue et sa durée dans le temps. Voici 8 astuces pour aider votre cerveau :
1. Esprit sain dans un corps sain
Notre capacité d’apprentissage est directement liée à notre condition physique. L’apprentissage de nouvelles connaissances demande de la concentration et donc de l’énergie pour maintenir cette concentration au maximum dans le temps. Il est donc primordial d’avoir une bonne hygiène de vie. Garder une bonne condition physique, se reposer en respectant ses rythmes de sommeil, avoir une alimentation saine et équilibrée sont autant de facteurs qui faciliteront l’apprentissage. Bougez, sortez, faites du sport, ces activités vous permettront d’avoir un corps énergique et en bonne santé.
Astuce : pourquoi ne pas utiliser le temps gagné dans les transports grâce au télétravail pour rechausser vos baskets ou ressortir votre tablier de cuisinier ?
2. Se mettre en condition pour apprendre
Lors d’une phase d’apprentissage, le cerveau n’est pas capable de se concentrer sur plusieurs choses à la fois. Il ne fait que d’aller et venir entre les différentes tâches à accomplir ce qui demande une grande source d’énergie. Pour maximiser un apprentissage, il est primordial de se mettre dans de bonnes conditions :
S’assurer de ne pas être dérangé
Avoir un espace dédié au travail
Éviter les distractions (télévision, réseaux sociaux, emails, …)
Astuces :
Ne pas hésiter à s’isoler dans une salle de réunion pour travailler sur un sujet. Pourquoi ne pas vous aménager un espace bureau au lieu de vous répandre sur la table du salon ?
Quitte à regarder les réseaux sociaux, prenez un moment dédié à cette activité et assouvissez ce besoin. Cela aura pour effet de libérer votre esprit et de focaliser votre attention sur la prochaine tâche à accomplir.
Désactiver les notifications sur votre ordinateur et/ou de votre smartphone.
3. Alléger votre cerveau
Organisez votre temps et votre journée vous permettra d’alléger votre charge mentale.
Commencez celle-ci en listant les tâches par ordre de priorité en commençant par les tâches les plus pénibles. Votre énergie étant plus importante en début de journée, vous optimiserez ainsi votre capacité à traiter un plus grand nombre de sujets avec une meilleure efficacité.
Deuxième effet positif, commencez par les tâches difficiles pour terminer par les tâches plus faciles permettra de maintenir votre enthousiasme tout au long de la journée.
Astuce : Gardez du temps pour faire des pauses et gérer l’imprévu, et restez réaliste sur les tâches à accomplir pour ne pas être démoralisé en fin de journée en voyant la longue liste de tâches remise au lendemain.
4. Être attentif à vos humeurs
Émotions et motivations sont étroitement liées. Un certain niveau de stress favorise la performance mais les effets s’inversent au-delà d’un seuil et l’impact devient néfaste. Les émotions négatives nous font focaliser sur les détails, diminue notre capacité d’exploration et inhibe partiellement, voir totalement, notre capacité de raisonnement.
En cas de menace, l’information va directement déclencher la réaction automatique de stress (fuite, attaque, ou sidération). Ce phénomène inhibe le système exécutif et est toujours prioritaire puisqu’il assure notre survie. Mais il a pour effet de rendre l’information inaccessible au raisonnement et donc à l’apprentissage. À l’inverse, les émotions positives ont pour effet l’élargissement de la pensée et du comportement, favorisant la curiosité, l’apprentissage et la créativité. Il est donc impératif de réguler ses émotions en limitant l’induction d’émotions négatives et en favorisant les émotions positives.
Astuces :
Prêter une attention particulière à votre cadre de vie. Un manque de sommeil répété, l’exposition à un fort stress ou à une source de stress de façon prolongée va avoir un impact sur votre humeur et donc votre apprentissage.
Accueillir l’erreur. La peur de se tromper bloque souvent l’apprentissage car vécu comme un échec. Souvenez-vous que le cerveau apprend par essai-erreur. En d’autres mots, essayer, se tromper et corriger son erreur de manière répété est la meilleure façon d’apprendre.
Accepter de ne pas comprendre. Rencontrer des difficultés est totalement normal et fait partie du processus d’apprentissage. De plus, les mécanismes que vous allez mettre en place pour surmonter votre incompréhension permettront un meilleur apprentissage in fine.
5. Adapter votre rythme de travail aux capacités de votre cerveau
Votre cerveau a besoin d’énergie mais également de temps pour apprendre. Il est important de prendre un rythme d’apprentissage en adéquation avec votre cerveau. Les neurosciences nous apprennent que la clef est dans la répétition.
La loi de Hebb a démontré que pour chaque nouvelle tâche apprise, une nouvelle trace (réseau de neurones connectés) est créée dans notre cerveau. Cette nouvelle trace est fragile et demande à être rapidement réactivée pour avoir une chance d’être conservée. Il est donc primordial de revenir fréquemment sur des notions apprises pour les ancrer dans notre cerveau.
Astuce : Ancrer les concepts en les retravaillant de manière régulière. Vous pouvez par exemple suivre un schéma de répétition par espacement croissant :
Immédiatement après l’apprentissage
Dans les 24h
Deux ou trois jours d’affilés
Une semaine après
Un mois après
Six mois après
Etc …
6. Chercher le fameux Eureka
Qui n’a jamais eu ce moment de grâce en trouvant la solution à un problème sous la douche ou lors de sa séance de sport.
Lorsque l’on est confronté à un problème, nous restons souvent focalisés sur celui-ci sans prendre le temps de lever la tête. Or, cette pratique n’est pas le moins du monde efficace car elle ne laisse pas le temps au cerveau de travailler sur le problème.
Lorsque l’on prend une pause et que l’on arrête de se pencher sur la résolution d’un problème, notre cerveau reste actif et continue d’analyser la problématique en tâche de fond. C’est un processus non conscient. Il va chercher à relier le problème à des évènements déjà vécus et faire des associations auxquels nous n’aurions pas encore réfléchi.
Astuce : Lorsque vous bloquez sur un problème depuis plus d’1h, sortez faire un tour ou penchez-vous sur une tâche que vous aimez réaliser et dont vous avez l’habitude. Cette tâche sera facile à réaliser par votre cerveau et celui-ci pourra continuer à travailler sur votre problématique sans que vous en eussiez l’impression.
7. Réaliser du fractionné plutôt que de traiter en bloc
Aussi nommé « interleaving », il a été démontré que passer à un autre sujet et revenir un peu plus tard au premier consolide la mémoire à long terme. Même si cela peut perturber la mémorisation à court terme, le fait de découper un sujet laisse du temps au cerveau pour travailler de manière non consciente entre deux apprentissages et donc de créer des liens pour en favoriser l’ancrage.
Le fait de revenir sur le sujet permettra également le besoin de répétition déjà évoqué.
Astuce :
Pourquoi ne pas arrêter de lire d’une traite votre dernier livre sur un sujet technique mais plutôt de lire en parallèle deux bouquins ce qui permettra de fractionner votre apprentissage.
Et si vous adoptiez la méthode Pomodoro en alternant périodes d’apprentissage et temps de pauses pour à la fois alterner les sujets et prendre le temps de mieux assimiler.
8. Retenir de l’information n’est pas suffisant pour s’en souvenir
Il nous est tous arrivé de ne pas se souvenir du nom d’un chanteur et de retrouver son nom en entendant sa voix ou le début de son prénom. Pour restituer une information, il faut bien évidemment l’avoir assimilée mais également être capable de la retrouver. On peut ainsi comparer notre mémoire à une bibliothèque. Si celle-ci n’est pas structurée, il nous sera très compliqué de retrouver un ouvrage précis. C’est pour cela que nous avons besoin de structurer les informations pour mieux les retrouver par la suite. Astuce : Lors de l’apprentissage d’une nouvelle information, attachez-vous à :
La remettre dans son contexte pour lui donner du sens
Solliciter une multitude d’associations mentales
Rechercher une métaphore ou une analogie
La relier à des notions déjà solidement intégrées
Cet article n’est qu’un très bref aperçu de ce que nous apporte les Neurosciences. Si celui-ci vous a plu et que vous voulez en savoir plus sur notre cerveau et les modes d’apprentissages, je vous conseille le livre Neuro Learning, principale source de cet article, qui vous permettra d’approfondir les concepts cités dans cet article, et de vous plonger dans les travaux de Barbara Oakley en commençant par la vidéo de son TEDx Learning how to learnqui je l’espère vous permettra de mieux apprendre à apprendre.
Dans un monde où les ruptures stratégiques, technologiques ou sanitaires s’accélèrent, les stratégies sont mises à rude épreuve. Ces stratégies intègrent de plus en plus de composantes digitales dans une logique où les business models ne sont plus « simplement » supportés par l’IT mais où c’est l’IT qui réinvente les business models. Aujourd’hui l’IT devient le business.
Imaginer et concevoir des innovations de valeur à fort contenu digital ne suffit plus car il est nécessaire d’organiser une mise en œuvre de l’IT à même de répondre avec flexibilité et rapidité aux enjeux tout en assurant sécurité et résilience des opérations IT. Dans ce contexte, il devient plus délicat de traduire ces nouvelles exigences du Run en capacités opérationnelles. Et sauf à vouloir se prendre les pieds dans le tapis , je ne recommande absolument pas de se « jeter » sur la construction d’organisations cibles avant d’avoir compris pour qui et comment ces organisations doivent créer et délivrer de la valeur.
Tout le monde a une stratégie avant de se prendre un direct en pleine face.
Mike Tyson
Sur la base de mon expérience de conseil, j’ai ainsi souhaité partager dans ce billet une solution relativement élégante pour adresser cet enjeu. Il s’agit d’adapter le modèle opérationnel du Run en créant un modèle opérationnel cible (TOM) qui intègre les différents changements nécessaires au modèle existant afin de traduire les nouvelles exigences du Run en capacités opérationnelles. Ce billet aborde ainsi 3 points :
Qu’est ce qu’un modèle opérationnel et quels étaient jusqu’à présent les principaux modèles opérationnels pour les activités de Run ?
Quelles sont les principales tendances qui poussent à adapter le modèle opérationnel du Run ?
Quand et comment procéder pour adapter le modèle opérationnel du Run ? Quelles sont les nouvelles tendances en matière de modèles opérationnels du Run ?
1. Le modèle opérationnel du RUN
Un modèle opérationnel fait le pont entre stratégie et exécution et décrit comment l’organisation va créer et délivrer la valeur. On peut définir un modèle opérationnel à l’échelle d’une entreprise toute entière, d’une business unit ou même d’une fonction (ex. la DSI) ou encore une sous-fonction (ex. le Run de la DSI). Comme il n’y a pas de définition vraiment standard, je vous propose 3 illustrations que j’ai adopté et qui permettent chacune d’aborder le modèle opérationnel sous un angle différent.
Illustration n°1 : si vous êtes familier avec le business model canvas de Alex Osterwalder et Yves Pigneur, on peut déjà considérer que le modèle opérationnel se positionne comme le back-end du business model en intégrant les activités clés, les ressources clés ainsi que les partenaires/partenariats clés.
Illustration n°2 : d’autres à l’instar de Andrew Campbell de l’université d’Ashbridge tentent de populariser l’operating model canvas en agençant avec plus de détails le back-end de l’illustration n°1
Ce qui est intéressant dans ce modèle, outre la mention des Locations (lieux géographiques d’exécution) et de Information (structures et flux d’information), c’est l’apparition des Value Delivery Chains censées traduire la logique des chaînes de valeur nécessaires au delivery des propositions de valeur. De mon point de vue, cette notion est fondamentale à tout modèle opérationnel.
Illustration n°3: enfin, j’ai aussi dans mon attirail une autre façon de représenter les modèles opérationnels que j’ai peaufiné au fil du temps et à laquelle je tiens beaucoup.
Ce qui est intéressant dans ce modèle est la prise en compte de l’axe culture (organisation informelle et l’humain) qui rappelle que les opérations s’exécutent souvent sur la base d’habitudes de collaboration, de valeurs et de soft-skills spécifiques et ce indépendamment des structures organisationnelles et des processus. L’autre point fondamental est l’introduction de la gouvernance qui représente le système nerveux du modèle opérationnel et sa clé de voûte.
C’est donc en s’appuyant sur un certain nombre de modélisations que l’on se forge à la fois des convictions et des outils pour adapter les modèles opérationnels et plus spécifiquement dans ma pratique : les modèles opérationnels du Run.
Afin d’être plus spécifique et encore à titre d’illustration, je schématise ci-dessous les 2 modèles opérationnels du Run beaucoup rencontrés ces dernières années.
Le modèle des silos technologiques
L’organisation par silos technologiques n’a plus vraiment cours aujourd’hui car elle présente un certain nombre de challenges et inconvénients commentés dans l’illustration ci-dessus.
Le modèle PLAN-BUILD-RUN avec un RUN orienté par activité
Ce modèle opérationnel de Run intégré dans le modèle Plan-Build-Run de la DSI fait la part belle aux activités. Il organise en effet les opérations IT en usines qui regroupent les activités par niveaux d’interventions (N0 – Hébergement, N1 – Exploitation, N2 – Administration, N3 – Expertise) quelles que soient les technologies et métiers concernés. A l’instar des modèles déployés par les grands prestataires, ce modèle vise le plus souvent à industrialiser les opérations en déployant des processus standards ITIL. L’inconvénient majeur de ce modèle est de reléguer le Run en bout de chaîne, sclérosant ainsi toute la chaîne de delivery et ne favorisant ainsi pas l’agilité.
Certaines déclinaisons récentes de ce modèle tentent de fluidifier davantage la chaîne de Build pour conduire à des modèles un peu différents qui distinguent la gestion des socles techniques de celle des services.
Sur ces bases, on a pu voir se dessiner des modèles d’organisations détaillées ressemblants au schéma ci-dessous.
Alors disons le tout de suite, aucun de ces modèles n’est la panacée mais tous ont un intérêt pour exécuter les activités de Run. Il est donc important de capitaliser sur l’expérience des différents modèles et comprendre valeur et utilisation des briques de bases. C’est ainsi que l’on disposera de bonnes bases pour entamer une phase de réflexion et de conception quand il s’agira d’adapter le modèle opérationnel du Run aux nouveaux enjeux. Et justement comme nous allons le voir dans la prochaine section les raisons de changer sont multiples et souvent impérieuses.
2) Tendances d’évolution et d’adaptation des modèles opérationnels du RUN
Comme je le mentionnais en introduction, l’IT est aujourd’hui au coeur du business et les DSI doivent faire face (quand ce ne sont pas les Chief Digital Officer) à de nombreux impératifs pour rendre possible / faciliter la transformation du business et des métiers.
Au-delà de ces impératifs, s’ajoutent plus classiquement les demandes de réduction de coûts et des risques ainsi que le besoin de transparence accrue. Evidemment, et pour finir, on peut trouver les nombreuses tendances technologiques actuelles et à verniret qui sont autant d’opportunités/leviers de transformation.
Ces impératifs pressurisent les modèles opérationnels en place et les tendances technologiques mettent le plus souvent en évidence l’impréparation et l’inadéquation des capacités d’IT Management. C’est donc sur ces bases que les organisations de type DSI doivent se réinventer en adoptant des modèles opérationnels plus adaptés.
3) Quand et comment adapter le modèle opérationnel du run ? quelles pistes d’évolution ?
Avant de s’engager dans un projet d’adaptation du modèle opérationnel du Run, il est nécessaire de bien cadrer les raisons qui poussent à changer et définir un tant soit peu les modalités du projet d’adaptation de TOM. Généralement cela passe par un cadrage stratégique permettant d’établir les éléments structurants du projet d’adaptation du modèle opérationnel :
Objectifs du projet d’adaptation
Évaluation des bénéfices attendus, impacts et facteurs de risques
Définir les meilleures options organisationnelles pour mener le projet d’adaptation
Éclairer la prise de décision
L’élément le plus important et difficile étant l’évaluation des bénéfices attendus et des impacts à anticiper. Sans révéler de secrets, c’est le plus souvent un timing particulier sous tendu par des forts enjeux / opportunités qui incite à se lancer dans l’adaptation d’un modèle opérationnel et ce principalement dans 4 situations types :
Vous démarrez quelque chose de totalement nouveau
Vous changez de stratégie
Vous avez des problèmes de performance
Vous mettez en oeuvre un changement majeur
Dans le contexte d’une DSI et des implications sur le Run, il peut s’agir de plusieurs structures qui fusionnent / se rapprochent avec chacune une organisation de Run; d’un programme structurant de modernisation IT, d’une globalisation des opérations IT pour delivrer des services IT à l’ensemble des pays d’une entreprise, ou encore d’une transformation agile de l’entreprise et/ou de la DSI.
Ensuite vient le travail à proprement parler sur la définition du TOM. La description détaillée d’une méthodologie ne rentre pas dans le cadre de ce billet mais néanmoins je recommande de toujours démarrer par la définition de la Value Chain Map ou chaîne de valeur permettant de délivrer la proposition de valeur attendue / en ligne avec la stratégie à exécuter. A titre d’illustration, ci-dessous la chaîne de valeur que l’on pourrait trouver dans une DSI classique
Cette étape, n’est pas facile car si – par exemple – on souhaitait redéfinir cette chaîne de valeur, il pourrait être difficile de choisir la meilleure manière de la segmenter l’offre de service et de définir l’enchaînement des différents macro-processus créateur de valeur. En général, il faudra choisir de segmenter les chaînes de valeur par type de clients internes/externes ou par besoin clients ou par pays ou par produits/services ou bien encore par technologies (l’exemple du modèle opérationnel par silos technologiques).
Dans tous les cas, il ne faut absolument pas jouer aux apprentis sorciers et improviser : une bonne dose d’analyse et de pragmatisme est nécessaire mais on peut aussi s’inspirer de tendances très actuelles (quoique peu documentées) dans la définition de modèles opérationnels adaptés aux enjeux décrits dans la section n°2.
Une piste qui me paraît intéressante étant de s’inspirer du standard IT4IT de l’Open Group qui propose un début de modèle opérationnel organisé autour d’une chaîne de valeur et de Value Streams spécifiques à L’IT à l’instar de certains domaines métiers qui ont développé des Value Streams maintenant connues comme : make-to-order, order-to-cash,…)
Ainsi le point de départ IT4IT se compose des Value Streams suivantes qui sont orientées besoins client et remplacent avantageusement la classique segmentation Plan, Build, Deliver, Run et sont de nature à casser un fonctionnement en silos peu propice à l’agilité. Ce découpage est d’ailleurs la clé pour évoluer vers un modèle où le Build est beaucoup moins prépondérant et est remplacé par une logique de Broker/Intégrateur/Orchestrateur.
Ce rôle de Broker/Integrateur/Orchestrateur sera principalement mis en oeuvre au travers des capabilities de la value stream « Request to Fulfill » qui seront en charge de cataloguer, mettre en oeuvre et suivre l’usage des différents services standards.
Les impacts de cette nouvelle « value chain » sur le Run sont structurants. Le Run ne sera plus isolé en bout de chaîne et participera aux autres value streams dans une logique de collaboration avec les autres parties prenantes. C’est cette logique d’agilité qui s’affranchit des frontières organisationnelles qui sera propice à la construction de modèles opérationnels Digital Ready intégrant nativement des mécanismes opérationnels comme DevOps et FinOps par exemple.
Une fois la colonne vertébrale de la value chain définie, on peut s’attaquer – sans dogmatisme – aux autres éléments (partenaires, géographies, modèle d’organisation ou capabilities map, culture,..) en fonction de leur importance dans la stratégie et des enjeux de valeur à délivrer.
En guise de conclusion
Voilà pour ce petit tour d’horizon de l’adaptation des modèles opérationnels DSI pour traduire les nouvelles exigences du Run en capacités opérationnelles. Pour conclure, il faut retenir que le modèle opérationnel n’est que le Blueprint de l’organisation cible et que cette logique s’inscrit dans une démarche plus globale de transformation
En attendant, de démarrer vos projets d’adaptation, vous pouvez toujours évaluer si votre modèle opérationnel (qu’il soit formellement défini ou pas) permet de délivrer la bonne valeur aux bons clients (internes ou externes).
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L’objectif de ce dossier est de faire un bilan éclairé de la manière dont notre cabinet s’est adapté lors de la crise sanitaire de 2020 et fournir un guide de bonnes pratiques à destination de l’ensemble de nos collaborateurs et de notre écosystème.
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Ce dossier est scindé en 2 grandes parties :
Constat & enjeux
Nos Expérimentations
Introduction :
La crise liée à la COVID-19 a bouleversé la manière de travailler pour toutes les entreprises. Notre domaine d’activité – le Conseil en Management – n’a pas été épargné, même si nous avions déjà certaines habitudes qui nous ont permis de nous adapter rapidement.
Si, lors de cette crise, le télétravail a beaucoup été évoqué, dans le monde du Conseil, ce point précis n’est pas forcément au cœur de la problématique du fait de la distance imposée par notre mode de fonctionnement. Nous travaillons principalement pour nos clients et depuis leurs locaux. Ainsi même avant cette crise, les échanges entre collaborateurs d’un cabinet de conseil devaient être organisés. Nous pouvons considérer que, vu du cabinet, les collaborateurs travaillaient déjà à distance.
Nous étions donc relativement préparés pour ce qui concerne les interactions avec notre organisation et nos collègues, un peu moins dans nos missions du quotidien chez les clients.
L’enjeu réel dans le Conseil, mais aussi pour d’autres secteurs ou organisations, n’est pas d’organiser le télétravail, qui n’est finalement qu’un mode de travail différent avec des avantages et des inconvénients, mais de faire en sorte que le travail à distance soit combiné le mieux possible avec le travail en présentiel. L’objectif, une fois la crise terminée, est d’identifier clairement les activités adaptées au travail à distance et celles qui nécessitent une présence sur site, afin de trouver un équilibre pérenne entre ces deux modalités.
Nous avons souhaité rédiger et partager la synthèse de nos apprentissages depuis le premier confinement, ainsi qu’un recueil des pratiques et expérimentations que nous avons menées ou que nous souhaitons mener dans les mois à venir.
Transformation de l’entreprise : tout le monde doit être focalisé sur la réalisation des bénéfices
Transformation de l’entreprise : tout le monde doit être focalisé sur la réalisation des bénéfices
Historiquement les entreprises qui investissent dans des programmes et projets de transformation, définissent leurs réussites d’après leurs livrables et leurs tenues des engagements. Ce postulat centré sur la qualité des productions et des méthodes mises en œuvre ne correspond plus aux exigences de l’environnement actuel des entreprises.
La transformation des organisations est d’abord une question d’obtention de bénéfices
Professionnels de la transformation des entreprises, nous sommes amenés à intervenir pour accompagner nos clients dans la définition, le pilotage et la réalisation de leurs plans de transformation. Nous nous proposons dans une série d’articles à venir de vous faire découvrir comment tous les acteurs, tout au long de la chaîne de transformation, sont des acteurs de leur création de valeur.
Dans un contexte incertain, se concentrer sur l’essentiel
Historiquement les entreprises qui investissent dans des programmes et projets de transformation, définissent leurs réussites d’après leurs livrables et leurs tenues des engagements. Ce postulat centré sur la qualité des productions et des méthodes mises en œuvre ne correspond plus aux exigences de l’environnement actuel des entreprises. Celui-ci est de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambigu, on dit qu’il est VUCA. Le fait est que la pertinence de l’activité économique des entreprises tient encore plus qu’avant de la cohérence de leur offre de produits et services à satisfaire les attentes de leurs clients. Ce sont donc les propositions et réponses faites aux clients qui déterminent l’avenir des organisations.
En ce sens, les projets et programmes doivent se définir et être jugés sur le niveau de bénéfices qu’ils permettent de réaliser par l’entreprise. Si la notion de valeur est souvent citée lorsque l’on évoque les nouveaux modèles de gestion de projets et d’organisation, c’est justement qu’elle représente l’unité élémentaire de la réalisation des bénéfices.
Les bénéfices : tout le monde en a une définition, suivant l’étape de la transformation
Avant de poursuivre, arrêtons-nous sur la notion de bénéfice. Dans l’entreprise sa définition est aussi variable que la définition de la « qualité », qui n’a cessé d’évoluer ces dernières décennies. Pour comprendre la difficulté à définir ce qu’est un bénéfice, il faut reprendre la métaphore des aveugles et de l’éléphant reprise par Henry Mintzberg (Safari en pays stratégie) :
Nous sommes des aveugles et la définition de la stratégie est notre éléphant. Puisqu’aucun de nous n’a une vision complète de la bête, chacun en perçoit une partie ou une autre et reste dans l’ignorance du reste.
Nous n’obtiendrons pas un éléphant en ajoutant les différentes parties. Un éléphant est plus que ça. Pour appréhender la totalité nous devons en comprendre les composants. C’est pour cela que nous vous proposons de vous partager notre vision commune de la réalisation des bénéfices, par rapport à 4 grands domaines d’expertise significatifs pour réussir une transformation.
Cadrage de la transformation (1/4)
L’élaboration du budget annuel des SI, la planification des projets (plan annuel), voire le « schéma directeur du SI » conduisent régulièrement l’entreprise à s’interroger sur les transformations à opérer et les montants à leur octroyer. Ces dernières années, ces opérations ont gagné en réalisme et sont devenues plus pragmatiques, plus opérationnelles : des projets aux résultats tangibles, sur des engagements à horizons de temps plus courts, avec des ressources allouées sur une base trimestrielle dans certains cas. La crise sanitaire n’a fait qu’accentuer ce trait en rendant les décisions plus incertaines et les budgets plus minces.
Quels bénéfices rechercher dans la situation actuelle : privilégier les pistes pour s’adapter rapidement ? Investir sur le Legacy comme garant de la pérennité du fonctionnement de l’entreprise ? Poursuivre l’investissement en R&D pour préparer la sortie de crise ? et comment ? sur quelles hypothèses ?
Ce que l’on peut faire de plus lors de ces opérations pour rendre la démarche plus efficace :
Organiser la transformation comme un « véhicule du changement » pour mobiliser l’entreprise à tous les niveaux et la rendre capable d’exécuter les transformations dans un environnement incertain
S’appuyer sur un cadrage stratégique rapide pour prendre des décisions en connaissance de cause et savoir quels bénéfices rechercher
Project portfolio management (2/4)
L’activité PMO-PPM est devenue une charnière entre les différents niveaux de l’organisation. La gestion de portefeuille au plus haut de l’entreprise en lien avec la direction générale et les directions fonctionnelles, tend à évoluer en une fonction à part entière de l’organisation. Elle est mandatée pour assurer l’alignement du portefeuille des projets à la stratégie et optimiser la valeur apportée par les investissements engagés pour ses clients (« customer centric »). Du fait de ce nouveau positionnement, ses activités et son rôle changent : elle devient un pivot d’optimisation de la réalisation des bénéfices entre sponsors et projets (et programmes).
Ce changement entraîne toute une série de questions :
Comment sont redéfinies les relations du PMO-PPM en aval, pour développer plus d’impact sur les projets et en amont pour contribuer aux prises de décisions stratégiques ?
Comment tirer parti des supports existant, et notamment l’instruction des Business Case et leur suivi dans le temps ?
Enfin quelles sont les capacités nouvelles dont l’équipe PMO doit se doter pour devenir le gardien des promesses de résultats et de la pertinence des investissements accordés par la direction ? Et ce même longtemps après la fin des projets toujours au service de la stratégie mise à jour.
Maîtriser les transformations complexes (3/4)
Rapidité des évolutions technologiques, fort contexte concurrentiel et mondialisation s’imposent aux entreprises : des transformations de leur système d’information et de leurs organisations sont plus fréquentes et plus complexes. Pour développer ou conserver son leadership, il faut réussir à maximiser la réalisation des bénéfices attendus des projets quelle que soit leur taille, pour les clients internes et pour les clients finaux.
Les projets de transformation constituent des leviers essentiels pour délivrer les capacités nécessaires à cette réalisation des bénéfices (ex. un upgrade d’un outil de CRM qui permet de renforcer le lien avec les clients, un nouveau parcours client et de nouveaux modes de fonctionnement qui permettent d’augmenter la compétitivité, etc.). Ils reprennent à leur charge les espoirs de bénéfices identifiés dans le plan stratégique, pour les concrétiser.
La 1ère étape de la concrétisation des bénéfices passe par la production d’un Business Case qui permet principalement de valider la « rentabilité » du projet en se projetant sur ses conditions de réussite :
Quels sont les résultats alignés sur les bénéfices attendus nécessaires à la maîtrise et à la réussite du projet ?
Quels sont les facteurs clés de réussite du projet ?
Comment réunir les conditions nécessaires à la réussite du projet ?
Comment le Business case (argumentation des bénéfices) et l’analyse d’impacts associée doivent-ils être suivi par le Sponsor et le chef de projet au fur et à mesure de l’avancement du projet quel que soit la méthode appliquée ?
Comment doter le projet d’une conduite du changement adaptable à son contexte ?
Accompagner le changement (4/4)
La conduite du changement pour sa part, adresse les facteurs humains qui conditionnent les capacités organisationnelles en œuvrant sur le niveau de mobilisation, les relations et les conduites collaboratives, les compétences, le type de management et les pratiques professionnelles, voire la culture de l’entreprise.
À tout moment d’une transformation, elle permet d’identifier les impacts, d’évaluer et d’anticiper les « hauteurs de marche » que devront franchir les collaborateurs et leurs entités. C’est-à-dire qu’elle permet d’évaluer les efforts individuels et collectifs pour réaliser les bénéfices attendus des parties prenantes du changement tant internes qu’externes.
La conduite du changement partage, par des actions de communication « passive » auprès des collaborateurs, les bénéfices du projet et la vision cible, afin de les préparer aux changements. Ensuite par des outils de transformation « actifs », elle cherchera à les rendre acteurs des changements.
Plus qu’une activité de fin de projet, la conduite du changement est une préoccupation constante pour qu’un projet réussisse :
Comment s’assurer que le triptyque habituel « collaborateurs – organisation – outils » sera correctement aligné pour permettre d’obtenir les bénéfices de la transformation ?
Comment garantir que les collaborateurs contribuent au projet, plutôt que de le freiner ?
Comment optimiser les bénéfices par l’action des collaborateurs ?
Comme on vient de l’évoquer, la notion de bénéfices est présente tout au long du cycle des transformations, car c’est autour de cette finalité que l’on peut mobiliser toutes les parties prenantes d’une transformation. C’est pourquoi chez Rhapsodies Conseil nous considérons comme essentiel de piloter les bénéfices comme moyen de maîtriser et d’optimiser les transformations. Nous vous retrouverons dans les prochaines publications pour développer tous les aspects de ce sujet.
Chez Rhapsodies, nous sommes tous focalisés sur la réalisation des bénéfices lorsque nous intervenons chez nos clients.
Au sein des DSI, la fonction de Contract Manager a fait ses preuves au cours de ces dernières années.
Suite à la période particulière que nous avons traversé et les conséquences sans précédents observées durant ce printemps 2020, son importance s’est vue décuplée. Ce besoin croissant au sein des DSI peut s’expliquer notamment par certains des questionnements soulevés par Lahcen Elouahi, Senior Manager de Rhapsodies Conseil, lorsqu’il aborde l’impact du télétravail sur les contrats de Soucing IT.
Entre autres :
Comment modifier ses contrats de sourcing pour tenir compte du mode de travail à distance ?
Comment optimiser les coûts de support dans un contexte de travail mixte : sur site et à distance ?
Quels indicateurs de performance, modèle de gouvernance et outillages faut-il mettre en place ?
Comment auditer et faire évoluer ses Contrats IT ?
Partant de la pertinence de ces interrogations, et de la nécessité d’y apporter une réponse adéquate, il est légitime de se demander qui serait le mieux placé au sein de son organisation pour mener à bien les actions attendues ?
Au vu du sujet de cet article, la question est évidemment rhétorique. Cependant, apporter la réponse n’est pas si évident, et de nombreuses entreprises ne parviennent pas à tirer profit du Contract Management. Cette difficulté réside dans la transversalité des sujets concernés, impliquant de fait de nombreux métiers et acteurs de l’entreprise.
Dès lors, il me semble intéressant de comprendre l’origine de la complexité attachée au positionnement du Contract Manager, pour chercher ensuite comment l’intégrer intelligemment au sein d’une organisation.
Comprendre l’origine
Le rôle de la nomenclature des métiers du CIGREF est de rationaliser les métiers de l’IT. La version 2018 de ladite nomenclature a fait ressortir une nouvelle famille de métier, dénommée « Relations Fournisseurs », au sein de laquelle la fonction de Contract Manager (ou « Manager de Contrat » en français) a été déplacée aux côtés de celles de l’Acheteur IT, du Software Asset Manager et du Vendor Manager.
Toutefois, la réalité démontre qu’il est très compliqué de standardiser le rôle et les responsabilités du Contract Manager. Ceci étant dû tant à l’histoire de la fonction, qu’à sa terminologie et/ou à son positionnement. Initialement étranger au secteur informatique, le métier de Contract Manager trouve ses origines dans l’univers du BTP durant les années 1990. Il fait alors partie de ces postes « reflexes » créés en réaction à une action, une inaction ou un besoin inattendu. Dans ce cas précis, le Contract Manager devait répondre à l’émergence de Claims Managers. Ces derniers avaient pour objectifs de maximiser les gains financiers potentiels des contrats dont ils avaient la charge en usant de tous les leviers contractuels disponibles, et ce au détriment de la relation commerciale.
La mission du Contract Manager consista dès lors à s’approprier la gestion du contrat, en privilégiant l’équilibre contractuel et le dialogue nécessaire à une relation commerciale saine. Les Contract Managers sont parvenus à s’approprier le Cycle de Vie Contractuel en liant la théorie juridique, la pratique opérationnelle, l’aspect commercial et les impératifs du contrôleur de gestion.
La combinaison de l’ensemble de ces compétences en fit une fonction transverse. La gestion des risques contractuels fut ainsi simplifiée et entraina une maîtrise efficace et collaborative des cocontractants. Néanmoins, ce métier resté discret en France au cours des années 2000, souffre encore aujourd’hui de sa dénomination anglaise mal perçue par les sociétés et directions françaises. C’est ainsi que l’on retrouve couramment des « Gestionnaires de Contrats » (ou de bases de données contractuelles) dénommés « Contract Manager », chargés de la duplication de documents contractuels, ou de la référenciation massive des contrats. En réalité, leur rôle se rapproche davantage d’un poste de Paralégal ou d’Assistant Administratif. Dans la mesure du possible, cette situation doit être évitée au risque de ne pas rattacher le niveau de compétences adéquat à des missions essentielles.
Au-delà de la terminologie, le Contract Manager souffre également de son positionnement au sein des DSI françaises. Comme cela a été évoqué précédemment, le Contract Manager constitue la pierre angulaire entre quatre métiers essentiels : les juristes (Direction Juridique), les acheteurs (Direction des Achats), les opérationnels (Direction des Opérations) et les contrôleurs de gestion (Direction Financière). Les entreprises fonctionnant majoritairement en silo, la fonction transverse que représente le Contract Manager se voit régulièrement rattachée hiérarchiquement à l’une des quatre directions susmentionnées. Les conséquences ne sont pas anodines, et le profil des Contract Managers se retrouve forcément impacté.
Ainsi, certaines organisations vont faire valoir au Contract Managament une prédominance du métier d’Acheteur, tandis que d’autres organisations pourront décider de recourir majoritairement aux compétences juridiques, et d’autres encore préférer y rattacher les missions d’un Service Delivery Manager.
L’intégration d’une cellule de contract management
Lors de la construction d’une cellule de Contract Management au sein de votre DSI, c’est une réalité qu’il est impératif de prendre en compte. Il est pertinent de se demander en autre :
Quels sont les objectifs recherchés ?
Quelles sont les performances supplémentaires attendues ?
Quelle typologie de risques m’affecte le plus ?
Quels outils et processus peuvent-être adaptés, modifiés, optimisés ?
La réponse à ces questions stratégiques permet la création d’un RACI pertinent et adéquat dont il ressort généralement une typologie de « profil de Contract Manager ». Cette information est clef dans la construction, le rattachement et donc le positionnement du Contract Management. Chaque situation étant spécifique, il n’y a pas de mauvaise solution. En revanche, une cellule de Contract Management correctement positionnée, bénéficiant d’un maximum de rôles et responsabilités transverses, permettra non seulement d’éviter de nombreux travers et points de blocages, mais aussi d’assurer une gestion des risques et des fournisseurs performants.
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25 juin 2025
Pilotage & Performance Opérationnelle et Contractuelle
Dans le contexte actuel, quelle organisation n’a pas pour objectif “d’être plus agile” ? Être plus agile, la clé du succès ? Oui, mais comment y parvenir ?
Agile … is an attitude, not a technique with boundaries. An attitude has no boundaries, so we wouldn’t ask “can I use agile here”, but rather “how would I act in the agile way here?” or “how agile can we be, here? »
Alistair Cockburn
En traduction synthétique « L’Agilité, c’est un état d’esprit pas seulement des pratiques ! ». D’expérience, nous savons qu’appliquer un framework agile ou utiliser des outils estampillés agiles (JIRA, Trello…) ne sont aucunement une garantie que vous allez évoluer vers un état d’esprit agile. La notion d’état d’esprit renvoie à la complexité humaine, une complexité qui se caractérise par un grand nombre d’éléments en relation d’interdépendance et sans coordination centrale. Pas facile de s’y retrouver… sauf si nous utilisons la pyramide de Dilts. C’est un modèle que je trouve très pertinent pour structurer ces éléments et mettre en évidence leur relation.
Mais avant d’utiliser ce très beau modèle (mini teasing, il va falloir patienter encore un peu), revenons-en à notre objectif, à cet état d’esprit agile que l’on vise. (car nous savons que « Tout objectif flou conduit irrémédiablement à une connerie précise. » Anonyme)
Pour clarifier notre objectif, commençons par le sens des mots :
1. Qu’est ce qu’un état d’esprit ?
C’est un état mental qui agit comme un filtre dans nos désirs et nos interprétations, nous prédisposant ainsi à penser, à parler et à agir d’une certaine manière.
Exemple : Avant le démarrage d’une compétition, le sportif se plonge souvent dans un état d’esprit de grande certitude. Les imprévus pendant la compétition généreront ainsi moins de doutes en lui, trop de doutes pouvant impacter négativement sa motivation ou lui faire perdre sa concentration.
Au contraire, entre chaque entraînement, le sportif pourrait adopter un état d’esprit de curiosité et de remise en question. Le doute sera dans ce cas-là une ressource positive pour le sportif, lui permettant d’envisager de meilleures solutions pour améliorer son entraînement.
Cet exemple souligne combien il est important d’adapter son état d’esprit en fonction de la situation et des objectifs que l’on poursuit. Si vous n’en êtes pas encore intimement persuadés, je vous suggère de regarder le TedX Change your mindset, change the game | Dr. Alia Crum.
Une seconde question nous vient alors tout naturellement
2. Qu’est-ce qu’un état d’esprit agile ?
Si nous associons l’Agilité au manifeste du développement agile de logiciels, nous pouvons dire que dans ce cas-là, l’état d’esprit agile recherché serait d’être prédisposé à penser, à parler et à agir en cohérence avec les 4 valeurs et 12 principes de ce manifeste.
On peut bien entendu étendre notre définition aux 5 valeurs et aux 3 piliers de Scrum (si l’on utilise ce framework)
ou au triptyque : build the right thing, build the thing right, build it fast
ou à quelque autre concept que l’on associe à de l’agilité. Il n’y a pas une seule bonne réponse de ce qu’est un état d’esprit agile.
La bonne question à se poser pour trouver la définition de l’état d’esprit agile que vous recherchez est :
3. Pourquoi développer cet état d’esprit agile ?
Effectivement, avant la question du « comment », posons-nous la question du « pourquoi » (<- j’ai Simon Sinek qui me le chuchote constamment à l’oreille depuis que j’ai vu son TedX Simon Sinek – Comment les grands leaders inspirent l’action )
Globalement, nous pouvons voir l’agilité comme une réponse au contexte VICA : Volatile, Incertain, Complexe, et Ambigu (VUCA en anglais), qui devient de plus en plus une norme dans le monde de l’entreprise.
Si nous voulons développer un état d’esprit agile, c’est parce nous voulons nous doter de la capacité de penser et d’agir de façon adaptée et performante dans ce contexte.
Prenons un exemple en utilisant comme guide de réflexion l’une des 4 valeurs du manifeste du développement agile de logiciels : “les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils”. Si vous êtes dans un contexte changeant, alors les processus et les outils qui ont tendance à figer le système, sont une barrière à votre adaptation. Vous devez alors porter votre attention aux individus et aux interactions qui leur permettent de s’adapter au contexte. Dans ce cas, un état d’esprit agile est primordial.
Maintenant, si vous êtes dans un environnement avec une faible variabilité (pas VICA), il y a de fortes chances de gagner plus rapidement en performance en travaillant sur l’axe des processus et des outils plutôt qu’en travaillant sur l’axe des individus et interactions. Ce serait là un état d’esprit moins agile mais qui serait pertinent vis à vis du contexte.
A travers cet exemple quelque peu provocateur pour l’agiliste convaincu que je suis, je veux montrer qu’il vous faut adopter un état d’esprit plus ou moins agile selon le contexte. Tout comme pour notre sportif, un état d’esprit de grande certitude est bénéfique en phase de compétition mais est néfaste en phase d’entraînement.
Après avoir mûri notre réflexion sur l’état d’esprit que l’on recherche (un état d’esprit adapté à notre contexte), nous pouvons passer à :
4. Comment favoriser l’émergence de l’état d’esprit recherché ?
C’est le moment d’introduire la pyramide de Dilts. Ce modèle se compose de 6 niveaux qui se superposent avec une gradation des aspects les plus concrets en bas aux aspects les plus abstraits en haut.
Note : le « nous » dans les questions peut faire référence aussi bien à un individu qu’à une équipe ou une organisation (<- une pyramide multi usages, cool, non ?). Chaque niveau a une influence sur tous les autres mais il reste plus étroitement lié au niveau qui est juste en dessous et juste au-dessus de lui.
Pour mieux saisir les relations entre les niveaux successifs, prenons un exemple : Imaginons une équipe qui passe de la responsabilité de maintenir un produit en fin de vie à celle de développer un nouveau produit. Nous sommes dans le cas d’un changement au plus haut niveau de la pyramide, au niveau du sens (mission).
L’équipe va naturellement se poser la question de ce qu’elle doit modifier dans son mode de fonctionnement pour s’adapter à cette nouvelle mission.
Nous allons répondre à cet enjeu en utilisant la structure du modèle de Dilts par un questionnement à chaque niveau :
Etape 1 – niveau sens :
Quel est le changement au niveau du sens (mission) ? Quelle est votre nouvelle contribution à quels nouveaux clients / utilisateurs ? (pour notre exemple, l’équipe a une nouvelle mission qui est de développer un nouveau produit pour des utilisateurs X)
Etape 2 – au niveau identité :
Quels sont les aspects de votre rôle que vous aviez qui ne sont plus en phase avec votre nouvelle mission ?
Quel est le nouveau rôle que vous devez jouer pour apporter des résultats plus en phase avec votre nouvelle mission ?
Etape 3 – A partir du nouveau rôle qui a été identifié, nous procédons aux mêmes questions avec le niveau inférieur, le niveau des valeurs et croyances :
Quelles sont les valeurs et les croyances que vous aviez adoptées qui ne sont plus en phase avec ce nouveau rôle ?
Quelles sont les valeurs et les croyances que vous devez adopter pour être plus performant dans ce nouveau rôle ?
Et nous descendons ainsi de suite sur tous les niveaux jusqu’au niveau le plus bas qui est l’environnement.
Ce déroulé de questions par niveaux successifs va faire ressentir à l’équipe la nécessité d’un alignement, d’une cohérence, d’une « relation + / + » entre tous les niveaux pour obtenir la contribution la plus efficace au niveau de sa nouvelle mission.
Si nous n’avions pas utilisé ce questionnement structuré sur les niveaux de la pyramide, il est probable que l’équipe ait répondu sur des modifications à faire au niveau des capacités, des comportements et de l’environnement (par ex : passage de Kanban à Scrum et colocalisation avec l’équipe métier) mais pas au niveau des valeurs et croyances et de l’identité. On peut imaginer que l’équipe devra délaisser un état d’esprit orienté efficience et process (qu’elle avait adopté pour maintenir un produit en fin de vie) pour aller vers plus de souplesse et de priorité aux interactions dans le développement du produit avec l’équipe métier.
Une autre clé de compréhension de la pyramide de Dilts est que l’influence entre les niveaux est plus importante dans le sens descendant que dans le sens montant. De fait, il est souvent préférable de régler un problème qui se situe à un niveau par un changement au niveau supérieur. Par exemple, si vous observez que le Product Owner transforme les daily meeting en séance de reporting (problème au niveau des comportements), l’exclure du daily meeting (solution au niveau des comportements) va sûrement transférer le problème ailleurs (il viendra solliciter l’équipe pour du reporting à d’autres moments que le daily). La solution est peut-être à trouver sur les niveaux supérieurs, comme au niveau des capacités en renforçant le management visuel ou au niveau de l’identité (un product owner n’est pas la traduction de chef de projet en anglais !).
Je vous propose un dernier exemple qui montre l’importance de la cohérence entre les 6 niveaux logiques.
Avant ma bascule dans le domaine de l’Agilité, je travaillais dans une entreprise où les départements collaboraient peu efficacement entre eux. Une année, le PDG se décide à prioriser dans les objectifs l’amélioration de la collaboration entre départements (notamment évolution du rôle et des responsabilités et donc du niveau identité) au service d’une plus grande performance collective (niveau sens). Il fait une annonce à ce sujet et une formation est dispensée au plus grand nombre afin d’accompagner ce changement. C’est une formation qui met en avant des principes comme « nous sommes tous des clients internes », « les optimums locaux ne font pas un optimum global »,etc. Le but était de changer le niveau des croyances et des valeurs afin qu’elles soient plus en phase avec le changement désiré au niveau identité (collaboration) et au niveau sens (performance collective). Cette formation n’a aucun effet durable car les autres niveaux (environnement, comportements, capacités) ne sont pas alignés et propices à cette plus grande collaboration. Tous les collaborateurs de l’entreprise ont des objectifs individuels. Chaque département a ses propres objectifs qui peuvent être quasiment en conflit avec ceux des autres. Chaque équipe déjeune séparément des autres. Les éléments que je viens de citer ont une rétroaction beaucoup plus forte que l’action de la formation, le système revient à l’équilibre. Ce fut une belle démonstration des interactions fortes entre les niveaux de la pyramide de Dilts et du principe d’homéostasie.
Conclusion
En synthèse, voici l’articulation des réponses que je vous propose à notre problématique initiale “Comment être vraiment agile avec la pyramide de Dilts ?”
L’agilité n’est pas une finalité en soi. Analyser d’abord votre contexte (notamment sur son aspect VICA) et les objectifs poursuivis par votre organisation afin d’identifier quel est le niveau d’agilité le plus pertinent à mettre en place
On peut être vraiment agile à condition que notre état d’esprit soit agile. Préciser donc les caractéristiques de l’état d’esprit qu’il vous faut adopter (notamment en fonction du niveau d’agilité défini précédemment).
Analyser chacun des niveaux de la pyramide de Dilts afin de définir les incohérences et manques qui empêchent l’atteinte de cet état d’esprit et qui freinent votre performance dans votre mission (niveau du “sens”, niveau le plus haut de la pyramide)
Définissez les actions qui pourraient être entreprises pour commencer à faire évoluer chacun des niveaux dans la direction souhaitée et les prioriser
Mettez en oeuvre ses actions et vérifier leur efficacité dans la poursuite de ce nouvel état d’esprit
Observez les changements d’état d’esprit opérés et assurez vous qu’ils ont un impact positif sur vos performances
Bravo ! Félicitez-vous ! Vous avez accompli un beau chemin. Vous pouvez maintenant itérer en revenant à l’étape 4) ou challenger le tout et revenir à l’étape 1)
C’est un bravo sincère sur cette étape 7) car l’utilisation de la pyramide de Dilts nécessite de l’humilité et une vraie volonté de remise en cause (qui aime révéler ses incohérences ?) pour être pleinement performante. Ce travail sur les blocages et les incohérences entre les 6 niveaux du modèle va fluidifier et aligner l’état d’esprit et l’action sur la mission. C’est un chemin qui va libérer tous les potentiels de votre organisation !
