Le 1er octobre 2019, l’équipe Transformation Agile a animé un événement dédié aux Organisations Agiles. C’était l’occasion de partager avec les participants les témoignages exceptionnels d’Emmanuel Lucas (Claranet) et de Mathieu Delobelle (veepee).
Nos intervenants ont pris le temps de partager leur vision, de présenter leur expérience, l’organisation, ainsi que les leviers et outils qu’ils ont mis en place dans leur entreprise afin que celle-ci acquière la capacité de s’adapter en permanence.
3 temps forts ont rythmé cette matinée
Les expérimentations menées chez Oxalide et la démarche d’amélioration continue mise en place chez Claranet portées par Emmanuel Lucas, Directeur de Business Unit et en charge de l’Organisation de Claranet France
Une mise en œuvre d’une organisation agile orientée produits chez veepee depuis 2 ans et demi, portée par Mathieu Delobelle, Chief Product Officer et membre du Comité Exécutif du groupe veepee
Les leviers pour faire progresser son entreprise vers une organisation apprenante et qui s’adapte au changement par Séverin Legras, Leader de l’équipe Organisation Agile.
En cette période de crise épidémiologique et de confinement, les approches PPM apportent chacune leurs qualités pour affronter les risques. Mais comment se distinguent-elles ?
Risque, incertitude, responsabilité : des visions distinctes selon deux approches
Les circonstances de la crise sanitaire actuelle, sont une occasion pour nous, professionnels des projets, d’être interpellés sur la dimension gestion des risques qui nous est essentielle. Comment est-elle appréhendée selon les approches Traditionnelle et Agile de gestion de produits, de projets et de portefeuilles ? En quoi ces approches sont différentes l’une de l’autre ?
Que l’on fasse cette observation au niveau opérationnel des projets ou au niveau de la supervision du portefeuille des projets, on constate que leurs notions « d’incertitude », de « risque », et de « responsabilité » les déterminent et les distinguent à la fois.
Que l’on parle d’une approche cycle en V, Cascade ou Stage/Gate applicable aux projets elles sont rattachées à une vision traditionnelle de la gestion qui se caractérise par une forte exigence d’anticipation des événements par la planification et le contrôle. A contrario, l’approche Agile est par définition une réponse à l’incertitude grandissante à laquelle font face les projets et portefeuilles de projets. Pour y parvenir, parmi les principes inscrits dans le manifeste Agile, on retrouve l’adaptation par rapport au plan et l’autonomie de décision. Cette posture d’adaptation aux circonstances implique celle de l’aptitude à agir en réaction aux événements et changements qui surviennent dans le déroulement des projets et des produits. Mais, face à la crise sanitaire du Covid-19 et à ses implications à la fois économiques, politiques et sociales que proposeraient ces approches en termes de traitement des risques ? La probabilité de la mise à l’arrêt de la société civile est allée grandissante en moins de deux mois, jusqu’à devenir une réalité aujourd’hui.
Un modèle du risque proactif ou réactif pour y remédier
Si nous sommes tous familiers avec la définition et les modalités classiques de gestion des risques, ce sont les divergences de considération de ce processus de gestion selon ces deux approches qu’il est intéressant d’analyser.
Classiquement, avec l’approche traditionnelle, l’identification, la qualification et la réduction des risques participent de la planification et du pilotage des projets et portefeuilles. Il est essentiel de s’appuyer sur une base de risques déjà identifiée et d’une taxonomie des risques la plus ouverte possible tout en étant spécifique à l’activité de l’entreprise. L’expérience vécue par la Chine et observée pendant les premières semaines de l’année a pu servir de référence à de nombreux chefs de projets pour deux raisons. Elle a relevé progressivement la probabilité de l’épidémie à son niveau maximum pour devenir la réalité que l’on connait. Mais, elle a aussi servi de modèle pour figurer et projeter les impacts de son expansion à un point que personne n’avait encore imaginé. La maturité de chacun face aux risques a donc permis d’atténuer les effets de la criticité de ceux identifiés à mesure que l’épidémie prenait place. Les plans de charge des projets et des portefeuilles ont été révisés et les calendriers aussi.
Pour ce qui est de l’approche Agile, la notion de risque est plus difficile à isoler, puisque son esprit pousse à la réactivité face aux événements. Sans intention d’anticipation dans les projets et les portefeuilles et la continuité de services des équipes produits, le parti pris est celui de traiter des problèmes par l’adaptation des méthodes et des livrables au fil des itérations sans que cela n’en dégrade la qualité, qui constitue son principal levier de décision. En l’absence de culture du risque, les acteurs des équipes Agile s’en remettent plus à l’intuition du groupe qu’à la raison des experts. Qu’en est-il lorsque un à un les membres de l’équipe deviennent indisponibles pour raison médicale ou privée ? Enfin les pratiques rigoureuses de cette approche se retrouvent mises à mal par la perte de l’unité de lieu des acteurs imposée par le confinement et le recours au télétravail. Le leitmotiv du « time to market » pour satisfaire le client est momentanément inaccessible.
La gestion du risque : extension de la responsabilité
La gestion des risques se définit par son exigence d’anticipation des événements pouvant faire obstacle aux objectifs visés. Pour ce faire, il faut convenir d‘hypothèses de réduction de son occurrence et de ses effets qui peuvent prendre la forme de contingences retranscrites dans la planification. Tout le travail des responsables tient à identifier, qualifier et envisager ces mesures de réduction en adéquation avec les moyens à leur disposition.
Dans le cas de l’approche classique, la responsabilité de la culture du risque est portée par la ligne managériale, puisque par délégation, il est du ressort du chef de projet de concevoir et d’animer la trajectoire du projet qui vise le résultat dans les termes annoncés au client. Cette forme de déclinaison de la prospective à l’exercice de la planification s’appuie sur la production de scénarios liés à des opportunités et à des risques auxquels des hypothèses de « survenue » sont associées. Lorsque cet exercice est entretenu tout au long des projets, il implique à son tour une révision régulière pour ajuster les hypothèses en privilégiant le levier de pilotage dominant : le temps, le budget, la valeur client. Reste qu’une telle démarche est très consommatrice de temps et se retrouve, dans les faits, incompatible avec l’accumulation des fonctions des chefs de projet. Néanmoins, dans les circonstances actuelles, la coordination des différentes activités et des prises de décisions, de plus en plus souvent réalisée à distance, ne souffre pas de la mise en place du télétravail comme solution de continuité des activités même si les contingences déterminées à l’engagement des travaux ne seront pas suffisantes.
A l’inverse, dans le cas de l’approche agile, la responsabilité est collectivisée au niveau de l’équipe. Les membres de l’équipe mis en situation d’autonomie basée sur la confiance, se retrouvent porteur chacun d’une part de responsabilité. Cette dernière intègre les considérations de l’incertitude, des évolutions de l’environnement interne et dans une moindre mesure externe. Cependant pour exercer cette responsabilité, c’est par leurs interactions en face à face que leur crédo « on fait avec et la vie continue » leur permet d’assumer et de résoudre les problèmes rencontrés. Dans les circonstances actuelles, le mode projet agile résiste bien de par sa capacité à gérer le chaos, au moins tant qu’il n’est pas rendu inopérant par trop de bouleversements.
Les 2 approches résistent à la crise
En fin de compte, aucun des deux modèles n’est pris en défaut. Si l’un privilégie l’anticipation des opportunités et obstacles à la planification en se donnant les moyens de les réduire, et si l’autre est focalisé sur la capacité à délivrer quelques soient les circonstances sans se préoccuper de prévoir des contingences. Ces deux modèles sont à même de faire face à des événements imprévus.
De son côté le Bureau des Projets compose son propre modèle de gestion de produits, de projets et de portefeuille. Historiquement géré en approche traditionnelle, il adopte quelques éléments des pratiques agiles « façon puzzle » (comme l’effort de développer l’autonomie ou la capacité à innover). Sans reprendre suffisamment les principes des approches dont il s’inspire, pour causes de manque de moyens, de temps, de conviction ou d’appui de la Direction, le bureau projet se contente de mettre en place quelques rôles, artefacts et cérémonies. Mais dans ces conditions sa transformation échoue à interpréter le changement de paradigme qu’elle recherche. Parce que, l’interprétation du traitement des risques dans toutes ses dimensions n’en deviendra ni cohérente ni complète. A qui la faute ?
Globalement, on peut donc être rassuré. Ces deux approches de gestion de projets et portefeuille projets peuvent faire face chacune à leur manière à la crise actuelle, comme les Etats le démontrent à leur niveau. La Chine a pris le parti de la planification de mesures jusqu’à effet complet. Tandis qu’en Europe et notamment en France, la résolution est préférée en réactivité aux constats avec des consignes révisées au fil des itérations de plus en plus rapide à mesure que les faits s’accélèrent.
Dans ces conditions, quel que soit l’approche choisie, il faut convenir qu’il est essentiel de développer collectivement et individuellement une culture du risque aussi légitime que le sont celles de la qualité ou de la valeur client. Elle est indispensable face à l’incertitude grandissante de nos sociétés qui perd jours après jours son insouciance.
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Location de matériel informatique : bonne ou mauvaise idée ?
Location de matériel informatique : bonne ou mauvaise idée ?
Le leasing, ou location de matériel informatique représente un marché de près de trois milliards d’euros en France. La location est-elle bien la solution souple et idéale décrite dans de nombreux articles de presse ou un engagement économique à long terme avec des coûts cachés difficiles à tracer ? Tout dépend des objectifs de l’entreprise et d’une bonne négociation du contrat avec le leaser.
A première vue la location de matériel semble une solution souple pour renouveler son matériel informatique. Les entreprises françaises y recourent d’ailleurs massivement puisqu’elles ont consacré plus de 3 milliards d’euros en 2018 dans la location de serveurs, de machines bureautiques, de smartphones… (Source ASF : Association Française des Sociétés Financières). L’idée est de disposer rapidement de matériel sans investissements financiers importants et avec des coûts maîtrisés.
Mais est-ce toujours le bon calcul ? Tout dépend…
Il faut comprendre que le matériel est d’abord acheté par le loueur. Il transforme alors son achat en location et dans le package du leasing, le loueur inclut des services complémentaires comme la reprise du matériel en fin de location, son suivi, son recyclage… Pendant la période de location, il devra donc à la fois se rembourser du coût du matériel et se rémunérer pour les services ajoutés.
Comment s’effectue le calcul du coefficient de location ? Qui détermine les versements ?
D’abord le loueur doit se rembourser.
Les entreprises sont redevables de l’ensemble des loyers prévus pour arriver à un équilibre. Quoiqu’il arrive au matériel, obsolète ou opérationnel, utilisé ou en dépannage, gardé ou rendu, … : l’entreprise paiera la totalité des mensualités.
Le coût de location mensuel = coefficient de location mensuel (indiqué dans le contrat et fixe sur la durée contrat) * coût d’acquisition
Le coefficient de location dépend des taux d’emprunt sur les marchés financiers au moment où le matériel est acheté, et en ce moment les taux sont très bas. Dans ce cas, certains leasers n’hésitent pas à annoncer que la location coûte le même prix que l’acquisition en fonds propres : la somme des loyers est quasi égale au coût d’acquisition.
Evidemment, il y a d’autres paramètres…
Redevance de mise à disposition
Il semble aussi intéressant de s’arrêter sur « l’avant » et « l’après » contrat, où se cachent parfois quelques surprises.
Le contrat de location démarre à une date précise, et il peut s’écouler plusieurs semaines avant que le contrat ne prenne effet, les besoins de matériel n’attendant pas. Dans, ce cas, le loueur met à disposition les machines qui entreront dans le contrat de location par la suite.
Attention, le loueur applique alors une « redevance de mise à disposition ». Cette redevance peut être complètement différente du « coefficient de location » annoncé lors du contrat, car le leaser fera payer des intérêts supplémentaires pour la mise à disposition du matériel avant le démarrage du leasing.
Gérer la fin de contrat
A l’issue de la période de leasing, comme le matériel appartient au loueur et non à l’entreprise, celui-ci doit le récupérer. C’est lui et lui seul, qui revendra le matériel à un « broker » sur la base d’une côte du matériel d’occasion. Sa valeur peut varier selon de multiples critères et oscille entre 10 et 20% de la valeur du neuf et constitue une bonne partie de la marge du loueur.
Pour un matériel coûtant 100 euros, le loueur encaissera 100 euros de loyer plus 10 à 20 euros liés à la revente du matériel au broker.
Si l’entreprise décide de garder le matériel au-delà de la période initiale prévue par le contrat, le loueur devra compenser la perte de la revente en facturant des loyers supplémentaires selon des conditions particulières. Pour l’entreprise, il faut donc vérifier que la location de la machine ne coûtera pas beaucoup plus chère que sa valeur d’achat, le « coût de prolongation » s’additionnant bien entendu au montant de la location initiale.
Bien négocier son taux de non-restitution
Dans toutes les grandes entreprises, une partie du matériel loué est « perdu » remisé dans des placards, cassé, donné à des collaborateurs au moment de leur départ… Or, les machines n’appartiennent pas à l’entreprise et doivent être rendues au loueur à la fin du contrat. Il est donc important de négocier, dès le début du contrat, un « taux de non-restitution ». pour couvrir les cas de matériel cassé, perdu, etc…
Les grands comptes, par exemple, ne gèrent pas les écrans, les claviers ou les souris, qui constituent une part significative des coûts des matériels. Leur non-restitution au-delà du taux prévu dans le contrat peut entraîner des frais supplémentaires non négligeables.
Conclusion
Il est donc courant à l’issue du contrat de constater un taux de location annuel plus proche des 6% que des 0% annoncés.
Finalement, la location de matériel informatique peut avoir des avantages parce qu’elle est plus facile à obtenir que les emprunts, qu’elle offre des services de recyclage de matériel, et que les coûts mensuels sont faciles à suivre et à maîtriser.
Il faut cependant retenir que le matériel n’appartiendra jamais à l’entreprise même à l’issue du contrat, que les services se paient et que les coûts peuvent vite augmenter si le parc locatif n’est pas bien géré.
Dans tous les cas, il vaut mieux prendre le temps pour négocier l’ensemble des éléments du contrat et donc pas seulement le taux de location en tenant compte des besoins, des processus de l’entreprise, de la maturité et de la rigueur de la gestion de parc afin d’éviter les mauvaises surprises.
Tels des escadrons de cavaliers des temps modernes, les cellules PMO assistent les Dirigeants et directeurs comme le faisait en son temps les aides de camp de Napoléon et de ses maréchaux. Le contexte et les conditions ont évolué mais les exigences de visibilité et de coordination entre objectifs, ressources et contingences restent d’actualité.
De longue date, nous savons que les directions œuvrent à la transformation de l’entreprise en anticipant plus qu’en réagissant aux menaces et opportunités qu’elles rencontrent. Pour ce faire, elles gèrent leurs activités d’exploitation et d’investissement pour créer de la valeur. Les attentes sont distribuées dans toutes l’organisation (à la fois verticalement et horizontalement). Historiquement les directeurs de programmes dans les directions SI et plus récemment les directions métiers, ont mis en œuvre et développé les techniques et pratiques de Gestion de Portefeuille Projets. Chacun, à son niveau, y recherche des moyens d’optimiser ses ressources avec le souci d’obtenir la valeur et plus classiquement de satisfaire les intérêts de l’entreprise.
Un rôle déterminant pour les organisations
Plus aucun secteur d’activité économique n’est exempté de devoir gérer et maîtriser finement ses finances et l’utilisation de ses ressources. L’optimisation de l’allocation des investissements implique une attention toute particulière sur l’alignement stratégique du portefeuille de projets. Issue de ces investissements, le portefeuille de projets exige à son tour un pilotage pour évaluer son contenu. Ici, il n’est plus question de contraindre les chefs de projets à se conformer à un travail administratif, mais de leur fournir les outils à même de les aider à concrétiser la valeur du travail de leurs équipes et en apporter la visibilité à leurs responsables.
La responsabilité de la cellule PMO est à la fois d’analyser et de surveiller la matérialisation de la valeur des engagements pris par les projets. Il importe pour l’entreprise de la pérenniser en formalisant et en aidant la direction à décider à partir d’éléments factuels et qualitatifs via le pilotage dans le temps de la valeur du portefeuille des projets.
Quel que soit le niveau de rattachement de la cellule PMO, elle agit au cœur d’un réseau de relations humaines. Elle est à la croisée des préoccupations des différents responsables de l’entreprise. Son influence dans les relations est à la fois directive et collaborative, toujours dans le souci de servir la stratégie de l’entreprise. Chaque cellule occupe un positionnement transverse qui lui permet d’assurer une fonction qui cumule des responsabilités d’analyse, de gouvernance, et d’administration des données du portefeuille avec ou sans outils.
Elles ont pour rôle de planifier, créer, évaluer, soumettre à arbitrage les projets/programmes dans le portefeuille et de communiquer sur les priorités du portefeuille et les informations d’état des investissements en cours. Ce positionnement vise à l’obtention de la valeur des projets. Essentiellement active dans les instances et travaux de consolidation, elles font face à des exercices d’influence qui peuvent s’apparenter à du lobbying pour maximiser les affectations des directions et ce parfois au détriment des objectifs stratégiques.
Un dispositif garantissant la bonne conduite des projets
La conduite des activités PMO comprenant la planification, le contrôle et le pilotage du portefeuille implique du responsable qu’il définisse le dispositif d’évaluation en continu de son portefeuille. Elle inclue d’Accompagner les managers et les opérationnels des projets de transformation dont ces derniers ont la responsabilité. Ces activités visent à développer les capacités de l’organisation à garantir la maîtrise des projets tout au long de leur déroulement. Ces capacités sont essentielles pour porter une vision consolidée et ordonnée du portefeuille qui permet à la fois à la direction d’agir et réagir de façon approprié, mais aussi d’atteindre un meilleur alignement stratégique avec les métiers et fonctions transverses de l’entreprise.
La cellule PMO porte également une responsabilité de performance du portefeuille face à la complexité des projets à conduire. En effet, les besoins, les contraintes, contingences et dépendances émergent de toutes parts touchant tout autant le patrimoine organisationnel que le portefeuille IT. Pour cela, il lui incombe de produire une représentation de la performance du dispositif, toujours dans la perspective de concrétiser la valeur attendue des projets. Ce travail de formalisation des pratiques à mettre en œuvre et des données à analyser participe à la rationalisation des prises de décision.
Enfin dans certaines circonstances, le dispositif peut inclure la coordination Fonctionnelle/Technique des adhérences et des dépendances qui apparaissent entre les projets.
En complément, face à la multiplication des sources de données et de leur traitement en masse, la cellule PMO dispose d’un référentiel de données stratégiques pour l’entreprise. Les solutions PPM sur le marché répondent toutes à deux enjeux que sont l’amélioration de l’efficience opérationnelle recherchée (allègement du coût d’exploitation des applications et aide à la prise de décision documentée) et l’amélioration de l’efficacité organisationnelle (partage de l’information entre les entités et directions). L’apport initial de ces solutions reste l’industrialisation des activités de gestion de projet essentiel à l’amélioration de l’engagement des projets à mener. Ces solutions ouvertes sont à même de couvrir les exigences de complétude, de qualité, de cohérence et de disponibilité des données quel que soit le modèle organisationnel mis en œuvre.
Un maillon majeur pour gérer incertitude et complexité
Dernière prérogative de la cellule PMO, œuvrer à réduire le niveau d’incertitude attaché aux projets qui compose le portefeuille. Pour cela, son positionnement transverse dans l’organisation en fait le relais idéal du développement d’une culture de la gestion des risques. Toutes les activités évoquées dans le champ de la Gestion Portefeuille Projets visent à appréhender les différentes formes d’incertitude et de complexité auxquelles les programmes et directions peuvent se trouver confrontées. Réduire l’incertitude implique à tous les acteurs de poser et d’accepter de reprendre les hypothèses pour les adapter aux circonstances rencontrées.
De son côté la complexité croissante des enjeux à servir est source de contradictions au sein de l’entreprise. Elle impose à la cellule PMO de rompre les silos organisationnels et de faire preuve d’empathie envers ses parties prenantes pour parvenir à tisser des liens entre acteurs, entités, et disciplines. C’est à elle qu’il revient de multiplier les points de vue à même de relier les idées nécessaires aux décideurs.
Après plusieurs années d’accompagnement sur ces sujets, nous avons forgé des convictions fortes dans ce domaine d’intervention :
Qu’elle rende la Gestion de Portefeuille de Projet, levier de création de valeur au service de la stratégie des entreprises.
Qu’elle soit reconnue comme un relais d’information au sein du réseau d’acteurs des directions métiers et fonctions supports de l’entreprise.
Qu’elle tienne un rôle d’acteur catalyseur des capacités de l’organisation à mener à bien ses projets et activités récurrentes dans un cadre de travail connu de tous.
Qu’elle devienne le référent de l’expérience des projets métiers et technique en ce qui concerne la masse de données issues de sources multiples à traiter pour piloter les projets.
Enfin, qu’elle est un agent responsabilisant les acteurs de l’organisation dans la gestion des risques à même de réduire l’incertitude intrinsèque à toutes activités entrepreneuriales et de transformation.
Son crédo en somme : « Bien faire le travail pour faire du bon travail ».
Les transformations de l’entreprise impliquent rapidement un nombre importants de directions, une multitude de collaborateurs, internes ou externes. Les dépendances entre tous ses acteurs vont croissant et sont changeantes. Comme du temps des épopées Napoléoniennes, lorsque les aides de camp sur le champ de bataille avaient un rôle déterminant dans la victoire, la GPP, est aujourd’hui une activité essentielle pour toute direction moderne.
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Les Product Owners savent-ils vraiment prioriser ?
Si plusieurs méthodes existent pour faire le tri parmi les besoins fonctionnels, seul le modèle de Kano tient compte de la satisfaction client. Comment en tirer ? Réponse, exemple à l’appui.
Sur le podium des buzzwords, l’agilité se partage la première marche avec la « transformation digitale ». Et pour cause : l’impératif de réduction du « time-to-market » appelle une gestion de projet rapide et efficace, agile donc. Pour y parvenir, encore faut-il savoir trier et prioriser les besoins fonctionnels. Pas si simple : entre la crainte de voir un concurrent débarquer à tout moment et celle de voir son service boudé par les utilisateurs, la tentation est grande de courir après plusieurs lièvres à la fois.
Pour limiter ces risques, plusieurs solutions sont à disposition :
La Méthode de Moscow : Elle propose de noter les priorités du backlog en faisant intervenir les parties prenantes mais sans stratégie de satisfaction client. Pour plus d’information, allez voir: PRIORISER, MÉTHODE 1 : MOSCOW
La Story map : Avec elle, les fonctionnalités sont classées selon deux axes : le parcours utilisateur sur l’axe horizontal et la priorité des User Stories sur l’axe vertical. Ici encore, aucun lien n’est établi avec des critères de satisfaction client.
Le Modèle de Kano : Comme son nom le laisse entendre, il s’appuie sur le diagramme de Kano qui a pour finalité d’évaluer la satisfaction client. Cet outil a été inventé par le Dr Noriaki Kano en 1984. Conférencier, écrivain et surtout consultant dans le domaine du management de la qualité, au Japon. Il est actuellement professeur émérite de l’Université des sciences de Tokyo.
Si ces 3 solutions permettent une priorisation, une seule – celle qui s’appuie sur le modèle de Kano – tient donc compte de la satisfaction client
Dissocier satisfaction et non-satisfaction
L’objectif du modèle est de prendre en compte les retours des utilisateurs du produit et/ou du service pour modéliser la satisfaction client sur un diagramme. L’approche réside dans la dissociation de la satisfaction et de la non-satisfaction au regard de la présence ou pas de la fonctionnalité attendue par le client. La satisfaction client est une clé majeure aujourd’hui, qui rend le client fidèle et est donc un pilier de rentabilité important. Le modèle de Kano présente l’intérêt de se décliner sur les différentes phases.
Pré-développement : L’équipe marketing peut utiliser ce modèle pour cibler le marché commercial et analyser les chances de réussite du produit – plus la satisfaction client est élevée plus les chances de réussite sont grandes. Le modèle permettrait de faire apparaître les caractéristiques fortes dans une perspective de succès du produit.
En cours de développement : le responsable projet, le Product Owner dans le cas d’un projet en méthode Agile, manage la priorisation des fonctionnalités livrées en se basant sur la satisfaction client. Ce qui permet de livrer, dans le cas de sprint, les fonctionnalités de la plus haute valeur business dès que possible.
En post-production : des évolutions pourraient être valorisées (ou non) par ce modèle. Une étude de marché pourra aussi utiliser ce modèle pour assurer la pérennité du produit.
Concrètement voici le diagramme qui porte le modèle de Kano :
Pour construire le modèle, un questionnaire recueille, pour chaque fonctionnalité, le niveau de satisfaction de l’interviewé. La méthode consiste à évaluer successivement la satisfaction en présence et en l’absence de la fonction. Mais le modèle va bien plus loin en modélisant 3 groupes principaux sur la courbe de Kano :
Les attentes de base : généralement non exprimées, elles représentent les attentes que les fournisseurs doivent impérativement satisfaire pour rester sur le marché. Priorité Haute.
Les attentes proportionnelles : la satisfaction augmente avec le niveau de performance délivré par la fonction. Priorité Basse.
Les attentes attractives : le fournisseur surprend son client avec une fonctionnalité à valeur ajoutée qu’il n’attendait pas. Les fonctions vont au-delà des attentes client. Un terrain propice à l’innovation. Néanmoins leur absence se solde par une frustration client. Priorité Moyenne.
Les bénéfices du modèle de Kano dans la pratique
Dans la pratique, la méthode de Kano apporte donc plusieurs atouts :
Elle contribue à évaluer les attentes des clients grâce au niveau de satisfaction associé.
Elle suscite une rencontre avec les clients pour les écouter et améliorer ainsi la compréhension des attentes
Elle aide à trier et prioriser les fonctionnalités à développer
Elle facilite l’évaluation des produits innovants.
Elle augmente la fidélité des clients, un client non satisfait cherchera tôt ou tard le même service chez la concurrence. L’objectif est de la satisfaire avant qu’il parte.
Un impératif : bien structurer les questionnaires
Pour l’exécuter, il est capital de bien mener les questionnaires. Voici un exemple – avec des réponses arbitraires à des fins d’illustration.
Si votre téléphone portable possède les apps des réseaux sociaux dès son premier démarrage (Facebook, Twitter, LinkedIn, …) : a. cela vous plait beaucoup b. cela vous intéresse c. vous trouvez ça normal d. vous vous en contentez e. cela vous déplaît
Si votre téléphone permet de joindre vos amis en faisant un appel téléphonique classique a. cela vous plait beaucoup b. cela vous intéresse c. vous trouvez ça normal d. vous vous en contentez e. cela vous déplaît
Si votre téléphone n’a que 5 sonneries différentes (cela est transformé en une fonctionnalité manquante, telle que « choix de 50 sonneries » ) a. cela vous plait beaucoup b. cela vous intéresse c. vous trouvez ça normal d. vous vous en contentez e. cela vous déplaît
Si votre téléphone présente un écran 4k a. cela vous plait beaucoup b. cela vous intéresse c. vous trouvez ça normal d. vous vous en contentez e. cela vous déplaît
En appliquant ici le modèle de Kano, nous obtenons donc les catégories de priorités suivantes :
Fonctionnalité « réseaux sociaux » : elle figure dans le groupe rouge et fait donc partie des attentes attractives : c’est une priorité moyenne, cette fonctionnalité devrait être présente.
Fonctionnalité « pouvoir joindre ses amis » : dans le groupe vert, elle représente une attente de base et une priorité haute.
Fonctionnalité « peu de sonneries » : sans incidence réelle car attente proportionnelle, sûrement une fonctionnalité à améliorer dans le futur, priorité basse.
Fonctionnalité « écran 4k » : de même, cependant la décision de l’inclure ou pas dépend aussi du coût associé. Il faudrait étudier les risques de cet investissement. Priorité basse.
Récapitulatif des fonctionnalités priorisées :
Pouvoir joindre ses amis
priorité haute
Applications “réseaux sociaux” déjà installées
priorité moyenne
5 sonneries disponibles
priorité basse
écran 4k
priorité basse
Inspiré ? A vous d’appliquer le modèle de Kano sur vos propres projets.
Dans le cadre de missions d’organisation des activités de Run, je m’intéresse souvent – au delà du modèle opérationnel – aux différents domaines de gouvernance à structurer.
Dans ce contexte, la gestion de la relation aux métiers (business relationship management) est un besoin important qui revient régulièrement et peut se définir comme le processus responsable de maintenir une relation positive avec les métiers, en identifiant au préalable leurs besoins et en garantissant la fourniture de service sur la base d’un catalogue de services approprié. Sur ces bases, le processus de gestion de la relation métier s’incarne généralement via le déploiement d’un ou plusieurs gestionnaires de relation métier (GRM). J’ai pu noter un certain nombre de prérequis qui doivent être pris en compte afin de réussir la mise en œuvre d’une telle fonction. J’en partage quelques uns dans ce billet.
Confiance des métiers dans le GRM et dans le dispositif de fourniture de services
Pour réussir la mise en oeuvre d’un GRM avec les métiers, il est impératif que les métiers
acceptent le principe de travailler avec un GRM
aient confiance dans le dispositif de fourniture de services de la DSI.
Ainsi, un GRM efficace établira non seulement de bonnes relations avec les métiers, mais véhiculera aussi l’image du dispositif de fourniture de services. En conséquence, si les métiers font confiance au GRM, ils auront également confiance dans le dispositif de fourniture de services. Les métiers comprennent en effet assez vite que le GRM dépend dans une certaine mesure du dispositif de services, mais doivent être également être convaincus que le GRM a les intérêts du métier à cœur.
Finalement, le GRM souhaitant asseoir sa crédibilité sur la base de la confiance des métiers doit être en mesure de démontrer la valeur ajoutée concrète apportée, et non être vu comme une surcouche du dispositif de fourniture des services.
Collaboration du GRM avec le dispositif de fourniture de services
Le rôle du GRM n’est pas seulement d’être l’interface avec le métier. En effet, le GRM faisant partie intégrante de l’organisation de services de la DSI, doit certes à ce titre regarder vers l’extérieur en direction de ses clients métiers, mais également s’engager auprès de ses collègues du dispositif de fourniture des services afin de s’assurer que les métiers obtiennent le meilleur service possible.
Dans ce rôle essentiel, les compétences et attitudes indispensables au développement de la relation avec les métiers seront également déterminantes pour établir des relations au sein de l’organisation du dispositif de fourniture de services.
Faire partie de l’organisation de services de la DSI ne garantit pas en effet au GRM que ses collègues du dispositif de fourniture de services répondront toujours comme il le souhaiterait. L’une des raisons est que plus le GRM prendra son rôle à cœur et plus il est possible qu’il soit considéré par les collaborateurs du dispositif de services comme faisant partie intégrante de l’organisation métier (et donc potentiellement vu comme « passé à l’ennemi »).
Si cela se produit, le GRM pourra faire face à des tensions continuelles dans ses relations avec les membres du dispositif de fourniture de services.
Clarifier les rôles et responsabilités ainsi que les interfaces
La mise en œuvre d’un nouveau rôle de GRM se créera inévitablement à partir de parties de rôles existants au sein de la DSI. La création du rôle peut signifier que les canaux de communication déjà actifs entre les métiers et les différents acteurs de la DSI soient interceptés par le GRM et que les tâches qui ont déjà été la responsabilité d’autres rôles deviennent la responsabilité du GRM.
Ces changements créent généralement des difficultés : les parties prenantes sont naturellement réticentes à rompre les relations de travail et à perdre des responsabilités importantes pour eux. Ainsi, la capacité du GRM à nouer des relations fructueuses avec les parties prenantes de la DSI peut être tout aussi importante que l’établissement de relations avec les métiers.
Inévitablement, il pourra donc y avoir de nombreuses interfaces et recouvrement avec des rôles couverts par d’autres fonctions et processus. C’est pourquoi une attention toute particulière devra être apportée à la définition des rôles et responsabilités des GRM ainsi qu’aux interactions avec les différentes parties prenantes sous peine de courir un risque de confusion / de manque de clarté et parfois de conflits.
Distinguer activités de Service Management centrées sur l’IT de celles centrées sur les services métiers
La tentation peut être forte de combiner les rôles de GRM avec d’autres rôles de Service Management plus centrés sur des services IT spécifiques (gestion des changements, gestion des problèmes, …). Bien que cela puisse contribuer à optimiser les coûts et simplifier les interfaces, force est de constater que les inconvénients ne sont pas neutres.
En effet, si le GRM s’enlise dans la performance spécifique de certains services IT, il lui sera plus difficile de superviser globalement la relation aux métiers et moins simple de s’engager auprès des métiers au bon niveau pour une gestion pertinente et efficace de la relation.
Pour conclure, et étant donné qu’il est très rare d’avoir des métiers prêts à payer directement pour les services du GRM, il est indispensable d’optimiser le ratio coûts-valeur de ces activités en ne limitant pas la performance attendue à la seule mesure de la satisfaction des métiers.
