Contexte

Pour un acteur leader dans le secteur des assurances & mutuelles en France, Rhapsodies Conseil est intervenu pour accompagner la mise en œuvre du projet d’entreprise 2023.

L’objectif du client était de définir les transformations à opérer sur les systèmes d’information de la mutuelle pour opérationnaliser son projet d’entreprise, durant les 3 prochaines années.

Afin d’utiliser les conclusions du SDSI pour la construction budgétaire 2022 et la définition du plan programme correspondant, les travaux devaient être réalisés dans un délai très court (3 mois).

Solution

Tout d’abord, nous avons mené une démarche d’analyse des enjeux stratégiques avec les membres du COMEX afin de définir les axes de transformation majeurs à adresser dans le cadre du SDSI. Ces différents axes (ex : Data, Digital, Cloud, Cœur métier assurantiel) contribuent directement à la réussite de la mise en œuvre du projet d’entreprise. En parallèle, une phase de diagnostic du SI et d’analyse de l’existant a été lancée, avec l’identification des points saillants en termes de forces et de faiblesses du SI.

Afin de respecter les fortes contraintes de délais, tout en adressant l’exhaustivité du périmètre défini, nous avons opté pour une méthodologie de travail agile qui s’inspire des méthodes de management 3.0 et du Design Thinking. Cela a permis de faire émerger les idées, prototyper puis converger vers des résultats partagés entre métier et IT. Pour une restitution impactante, nous avons collaboré avec notre direction Marketing & Communication pour produire une infographie pour chaque axe de transformation. Cette dernière restitue les ateliers de co-construction métier / IT (constats, écarts par rapport à l’existant, préconisations de mise en œuvre et de la cible, etc.).

Une méthode de travail agile n’est pas synonyme de résultats non consignés et synthétisés : durant le dernier sprint, nous avons travaillé en étroite collaboration avec le client afin d’élaborer le document de synthèse du SDSI,  (intégrant entre autres : diagnostic SI et analyse de l’existant, principes directeurs de transformation, portefeuille de projets priorisés, roadmaps et chiffrage correspondant, dispositif de mise en œuvre et de gouvernance du SDSI).

Enfin, nous avons présenté une vision synthétique du SDSI au CODIR DSI, puis aux membres du COMEX, permettant de finaliser les travaux et de préparer la phase de préparation budgétaire 2022.

Bénéfices

• Démarche d’entreprise soutenue par la DSI et la Direction Générale
• Mobilisation du COMEX et des équipes métier et IT
• Démarche de travail collaborative, s’inspirant des méthodes agiles (compte-tenu des délais et du mode de travail distanciel)
• Une feuille de route de transformation 2022-2023 (et années suivantes) concrète, opérationnelle et alignée entre métier et IT
• Un portefeuille de projets et d’initiatives à piloter et un dispositif de gouvernance transverse de la transformation
• « Evangélisation » sur le rôle de l’IT et sa place de partenaire des métiers

Quelques chiffres clés

• 80 personnes impliquées
• 7 Directions Métiers mobilisées
• 100 ateliers de travail (ateliers COMEX, ateliers de co-construction, ateliers DSI, etc.)
• 25 instances de pilotage (COPIL, COPER, etc.)

Contexte

Un programme de transformation a été engagé afin mettre en place une nouvelle Banque en ligne. Cette nouvelle banque doit mettre en place des pratiques d’Architecture d’Entreprise afin de maitriser la mise en place de son nouveau SI et de ses futures évolutions

Solution

Assister le nouveau responsable de l’Architecture d’Entreprise dans sa prise de fonction:

• Cadrer la désimbrication des SI historiques avec les nouveaux SI
• Mettre en place les processus de l’Architecture d’Entreprise
• Définit le rôle vis-à-vis des projets
• Mettre en place le Comité d’Architecture d’Entreprise
• Définir la capitalisation /modélisation nécessaire du SI
• Mettre en place les outils de modélisation et de gestion de la documentation (MEGA, PowerDesigner, Confluence)
• Construire les vues d’ensemble nécessaire à la maitrise de la trajectoire de la transformation du SI (Plan d’occupation des sols, Vue d’ensemble du SI et paliers, liste des applications et flux etc.)
• Construire la vue des données dans le SI (Objets Métiers, SID etc.)

Bénéfices

• Mise en place du Comité d’Architecture d’Entreprise pour partager les trajectoires et les décisions
• Mise en place de la capitalisation pour le partage de la connaissance au sein de la banque
• Mise en place des outils de capitalisation et formation des futurs utilisateurs

Contexte

Le client a initié une grande transformation métier sur 6 ans. Afin d’accompagner cette transformation à l’ère du Digital, un programme visant à mettre en œuvre une Hybrid Integration Platform d’Entreprise afin de supporter tous les cas d’usages d’intégration de données inter-applicative a été lancé.

Missions

Au sein de la Direction de l’Architecture, accompagnement au cadrage et à la mise en œuvre d’une Hybrid Integration Platform (HIP) :

• Evangélisation des concepts introduits par l’Hybrid Integration Platform,
• Identification des capacités d’intégration à lui faire porter,
• Rédaction des Cahiers des Charges et des grilles d’analyse pour le choix d’outils MOM et integration Platform-as-a-Servce (iPaaS)
• Pilotage des deux Appels d’Offres (Soumissionnaires, Juridiques, Achat, parties prenantes IT),
• Accompagnement sur le design des architectures des socles d’Entreprise MOM et iPaaS,
• Benchmark des performances de l’iPaaS Dell Boomi,
• Accompagnement des projets Métiers pour accoster sur les nouveaux socles,
• Accompagnement pour définir et mettre en œuvre la nouvelle Gouvernance,
• Développement de processus iPaaS pour s’intégrer au SI étendu (Kafka en mode SaaS, Data Hub Azure)
• Réalisation d’un Proof-Of-Concepts pour tester le paradigm Event Mesh,
• Réalisation d’un Proof-Of-Concept pour déployer l’iPaaS en Pointe de Vente.

Bénéfices

• Un socle d’intégration d’Entreprise (HIP) up-to-date des best practices d’intégration,
• Une gouvernance claire sur le qui fait quoi (gestion des socles infras, développements, gestion des composants d’intégration sur étagère),
• Des développements simplifiés

Contexte

Rhapsodies Conseil a aidé une société de service à mettre en place un dispositif d’amélioration de son activité projet. En renforçant cette activité la société souhaitait améliorer la performance de ses projets et par là accroître la capacité de transformation de toute l’entreprise.

Comme beaucoup d’entreprises actuellement, cette société est confrontée à l’arrivée de nouveaux concurrents très innovants qui bouleverse le marché. Pour faire face, il est nécessaire que les projets permettent de mettre en œuvre rapidement des changements stratégiques vitaux.

Solution

Difficile face aux acteurs des projets (managers, analystes, experts, etc.) avec toujours plus de nouvelles injonctions. Nous avons proposé de privilégier une approche permettant de responsabiliser et d’animer ses acteurs.

Nous avons mis en place une démarche de travail agile, orchestrée en saisons, et centrée sur les thèmes-clés à faire évoluer (formation, reporting, outillage, sponsorship, etc.). Chacun a pu décider de participer ou non, sur la base du volontariat aux ateliers de réflexion et de changement.

Peu à peu, nous avons ainsi permis de développer un réseau d’alliés de la démarche, qui grossissant a progressivement convaincu ses pairs.

Bénéfices

• Une démultiplication des sujets traités : des groupes de travail ont pris le relais de la (petite) structure centrale
• Une amélioration continue engagée sur une dizaine de sujets-clés pour l’activité projet
• Une implication réelle de chacun, à hauteur de ses besoins, soutenue par un coaching de proximité
• Un changement de prisme : d’un cadre imposé à un cadre de travail compris et utile

Comment une démarche de type schéma directeur peut aider à relever les défis de 2022 dans l’assurance

A la suite de récentes interventions sur ce sujet, Rhapsodies Conseil et Blooming Partners proposent, dans les lignes qui suivent, leur témoignage de praticiens en la matière :

• Les tendances qui affectent l’évolution des SI assuranciels
• La philosophie des démarches de Schémas Directeurs
• Leur retour d’expérience concernant la démarche à mettre en œuvre 

En ce qui concerne l’évolution des Systèmes d’information dans l’assurance, plusieurs tendances lourdes marquent notre époque :

• Les citoyens sont las de voir les assureurs comme un coût nécessaire et attendent d’eux un rôle concret de partenaires de vie voire d’influenceurs de la société (sur le plan citoyen, la solidarité, l’environnement, etc.). Outre des parcours clients fluides et pluriels qui collent aux tribus d’usage grâce au numérique, les SDSI permettent aussi de restituer des données d’intérêt pour l’usager et de suggérer par l’algorithmique des comportements préventifs de risques pour soi-même et pour le reste du monde.
• En matière de santé, la pandémie a fait émerger un rôle de source d’information alternative aux gouvernements (considérés comme suspects a priori) pour suivre la progression de la maladie et des mesures de remédiation, ce qui exige une approche solide en matière de données.
• En matière de données toujours, un mouvement émerge de mutualisation de la capacité de négociation des citoyens vis-à-vis des GAFA (et leurs homologues chinois) quant à leurs données personnelles, et les assureurs semblent de bons candidats pour jouer ce rôle de négociateur au nom de leurs clients, qui leur font déjà confiance pour gérer massivement leurs données sensibles, dont leurs données de santé.
• De façon générale, la pandémie a accéléré la prise de conscience par les entreprises de leur interdépendance avec leur écosystème de parties prenantes et de la nécessité de la piloter activement par des moyens notamment numériques de cartographie et d’animation : les SI s’ouvrent et interopèrent.
• Dans le prolongement, certaines innovations ambitieuses (IA, RA/RV, IoT…) gagnent à être réalisées comme un bien commun ou, du moins, prises en compte dans un effort mutuel entre acteurs d’une même place, tandis que des architectures de type BlockChain favorisent ce type de fonctionnement « en réseau ».
• Par ailleurs, la pandémie a aussi amené les collaborateurs, contraints d’organiser eux-mêmes leur quotidien professionnel à domicile, à prendre conscience que leur autonomie est plus forte qu’ils ne le pensaient. En termes de choix de carrière, de modes de management, de sentiment d’appartenance et de conditions de travail, ils remettent en cause, individuellement et collectivement, les consensus en place. Leurs attentes en matière de numérisation du travail et du management se renforcent, ainsi que leurs suggestions informées des solutions les plus adaptées à leurs besoins.
• Le distanciel donne enfin à la sécurité du SI un poids accru, en préservant tant la confidentialité que le respect du droit de la donnée et en évitant les cyberattaques ingénieuses (rançons etc.).

En ce qui concerne les opérations de Schémas Directeurs des SI, elles ont évolué quant à leur finalité :

• La réalisation d’un Schéma Directeur des Systèmes d’Information (SDSI) est toujours un moment particulier de la vie d’une entreprise. L’opération mobilise les directions métier, la DSI et la Direction générale de l’entreprise. Elle vise à accompagner la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise et doit aboutir à la préparation des projets à venir pour transformer le SI dans le sens souhaité pour supporter sa stratégie. C’est un moment crucial pour l’entreprise car ce sont, rien de moins, que les moyens de sa performance future qu’il s’agit de définir. 
• Dans un contexte où la transformation est continue et où le système d’information est de plus en plus au cœur de la production de valeur des entreprises, l’alignement stratégique du SI doit être assuré et adapté de manière dynamique et plus fréquente (continue) afin de faire face aux changements (concurrence, contraintes budgétaires, crises, évolutions réglementaires, nouveaux produits, etc.) constants et imprévisibles en cette ère de la transformation permanente
• Les approches classiques de « Schéma Directeur », longues et rigides, laissent place à de nouvelles approches rapides, dynamiques et itératives.
• Un point essentiel de ces approches est que le schéma de transformation du SI est avant tout un « véhicule du changement », visant à instaurer une dynamique durable de changement qui embarque les acteurs métier et SI : ainsi, la mobilisation des acteurs et la définition d’une vision commune sont au moins aussi importantes que la mise en place de la feuille de route de transformation.

Pour conduire leurs Schémas Directeurs les sociétés d’assurance mettent en œuvre une démarche qui leur est adaptée :

• Elle est calée sur la formalisation de la stratégie d’entreprise, puis son opérationnalisation afin de définir les conditions de sa mise en œuvre au plan des systèmes d’information (incluant l’informatique mais aussi les dispositifs de gouvernance permettant de faire évoluer efficacement le SI).
• Elle vise à mobiliser des parties prenantes autour de l’appropriation du changement et implique les acteurs métier et SI, qui sont tous au cœur de notre approche : transversalité, collaboration, co-construction.
• Elle se donne pour objectif, au-delà de la mise en place du plan de transformation, d’initier une dynamique d’amélioration continue.
• Elle est guidée par la valeur pour l’entreprise.
• Elle est rapide, ouverte et itérative, afin d’ajuster précisément les hypothèses et de les partager et d’éviter l’inertie des « Schémas Directeurs » classiques.
• Dans les faits, elle traite bien un horizon moyen terme pour rester très réaliste, mais un niveau d’ambition de plus long terme.
• Elle est Intégrée et complète (multi-expertises, multi-métiers, métiers / IT coordonnés) pour une approche « sans couture » de la stratégie à la définition des principes directeurs pour organiser l’IT de demain.

Itérative, continue, engageante pour l’ensemble des acteurs métiers comme SI, assujettie à la mesure d’OKR exigeants, pour la démarche SDSI, le chemin compte désormais plus que la destination, en faisant peu à peu émerger le SI comme un bien commun d’entreprise.

Co-rédaction : Thomas Laborey (Blooming Partners) & David Couillard (Rhapsodies Conseil).

Il y a quelques temps, nous avons démarré une saga sur deux sujets qui nous semblaient décorrélés : outils d’Architecture d’Entreprise et Agilité. La question sous-jacente est bien de savoir comment l’outil d’Architecture d’Entreprise peut apporter de la valeur aux équipes opérationnelles, sans perdre pour autant sa simplicité d’utilisation et ses cas d’usage principaux.

De nouveaux acteurs dans le secteur des outils d’Architecture d’Entreprise ont axé leurs efforts sur la facilité de prise en main et la qualité des restitutions à la volée. Un outil facilitant ce travail de manière récurrente peut permettre d’embarquer des utilisateurs « non-architectes », dont l’activité quotidienne est déjà consacrée à 100% à des tâches opérationnelles.

Mais ces nouveaux outils signent-ils pour autant la fin des leaders historiques du marché ? Et surtout, cela signifie-t-il qu’ils doivent être utilisés à des fins plus opérationnelles par les équipes ?

La fin des dinosaures ?

Les outils historiques du marché de l’Architecture d’Entreprise ont été conçus par des experts pour des experts. Et qui en est pleinement satisfait aujourd’hui ? Étant donné leur inertie et la lourdeur de leur configuration, ces outils peuvent exclure les projets et les équipes agiles.

On reproche aux EAMS (Enterprise Architecture Modeling System) d’être des logiciels difficiles d’utilisation, obscurs pour les utilisateurs occasionnels et nécessitant une phase de formation non-négligeable avant utilisation. Trop souvent l’architecte d’entreprise est arrivé avec l’artillerie lourde pour imposer outils et process : c’est tout sauf agile !

Par ailleurs, l’intérêt de l’Agilité est d’apporter rapidement de la valeur au métier, grâce à aux interactions au sein d’équipes mixtes métier/IT. Formés à plusieurs domaines, les développeurs polyvalents sont capables de comprendre les besoins et d’interagir avec les experts pour prendre les meilleures décisions possibles. Cette interaction entre plusieurs disciplines favorise la montée en compétence et enrichit les échanges. De la même façon, des outils déployés par les architectes pour les architectes apportera moins de valeur que s’ils sont ouverts à d’autres domaines d’expertise et améliorés en fonction des enjeux de chacun.

Alors, architectes, puisons notre inspiration des opérationnels et de leurs outils !

Jeune outil deviendra grand

Face aux mastodontes historiques, de nouveaux acteurs ont émergé ces dernières années, jusqu’à devenir de sérieux concurrents. Serait-ce la réponse à l’incompatibilité apparente entre besoins de l’Architecture d’Entreprise et des équipes opérationnelles ?

Certains outils sont de simples modelers. Sans prérequis particuliers de prise en main, ils répondent directement aux besoins de modélisation des projets. Encore faut-il trouver le bon compromis entre la gestion centralisée d’un référentiel d’assets IT et de l’architecture mouvante des projets agiles.

D’autres outils, à peine plus complexes en apparence, gèrent même un référentiel : le principe est d’alimenter l’outil via l’import de données pour générer automatiquement des rapports. Interfacer un outil d’Architecture d’Entreprise et un outil de modélisation est même possible nativement chez certains éditeurs. Ou bien, sous réserve d’avoir quelques « techos » disponibles, une interface « maison » entre l’EAMS et l’outil de modélisation projet (tel Archi, ou autre) permet de dissocier la partie référentielle du projet et de ses changements. Tout cela pour un contenu toujours plus riche, mais structuré !

Nous pensons également aux éditeurs qui intègrent de manière « out-of-the-box » des outils utilisés par les projets, comme la suite Atlassian. En quelques clics sur Confluence, par exemple, il devient possible de partager au sein de l’équipe des diagrammes et roadmaps modélisés dans le logiciel d’AE, de manière dynamique et embarquée. La démarche se veut collaborative : cette interconnexion ferait-elle le pont entre les deux mondes pour finalement mettre tout le monde d’accord ?

Grâce à ces logiciels, il devient possible de centraliser toutes les informations importantes pour les projets et l’entreprise dans une vue unique et partagée. Si le but est de communiquer des informations clés, c’est suffisant. Architectes d’entreprise et équipes agiles échangent leurs connaissances (opérationnelles ou stratégiques, détaillées ou macroscopiques, délimitées ou transverses) pour mener les projets de transformation de l’entreprise au mieux.

L’outil d’AE, l’ouvrir aux opérationnels ou pas ?

Pour garantir la mise à jour régulière du référentiel d’architecture, l’implication des équipes opérationnelles (exploitation, projet, développement, intégration) est indispensable. Car ce sont eux, les « sachants » ! 

Or, si les équipes opérationnelles ont besoin de connaître l’historique des incidents et évolutions de l’application, ses certificats associés et ses contrats de support, les architectes souhaitent principalement visualiser l’existant et bénéficier d’analyse d’impacts exhaustives sur un périmètre précis.

Pour autant, faut-il que l’outil d’AE se plie aux besoins des équipes opérationnelles pour garantir sa mise à jour effective ?

La réponse à cette question réside dans le fait que pour faire fonctionner un logiciel d’architecture, il faut se focaliser d’abord sur un ou deux cas d’usage majeurs, avant d’en élargir l’utilisation au gré des opportunités et des besoins. Que ce soit un outil flexible succinct ou un imposant dino, il faut revoir à la baisse les attentes vis-à-vis d’un outil d’Architecture d’Entreprise.

L’enjeu est donc de bien cadrer le scope. Votre outil d’Architecture d’Entreprise peut très bien se contenter de renseigner les grands jalons et dates d’atterrissage, afin de donner de la visibilité au métier et à la Direction informatique sur les applications et projets qui vont impacter le Système d’Information.

Dans tous les cas, le niveau de granularité des informations à renseigner reste l’élément le plus structurant pour un tel outil. Savoir quoi renseigner, par qui, jusqu’à quelle maille et surtout à quel moment demeure la clé pour garantir un référentiel cohérent et mis à jour régulièrement.

L’Architecture d’Entreprise en libre-service

N’essayons pas de faire monter les projets sur nos vastes outils d’Architecture d’Entreprise. Soyons clairs, ils ne sont pas adaptés à la capacité et à la philosophie des équipes projets. 

Avec un EAMS aussi simple qu’une appli de smartphone (à la navigation fluide, sans formation nécessaire et au contenu aisément partageable), les développeurs membres d’une équipe agile bénéficieraient des apports de l’AE et de sa connaissance du métier, de l’IT comme de l’entreprise dans son ensemble, sans alourdir leur charge.

Peut-être le secret réside-t-il dans la conception à deux entrées de l’outil d’AE : un grain précis et spécialisé pour les équipes opérationnelles et un grain macroscopique pour les responsables de pôle, les architectes et les directeurs (opérations, architecture, études, métier…), gérant les roadmaps et permettant l’alignement du SI sur les besoins du métier.

Architectes et équipes projets, qu’en pensez-vous ?

Sources images :

• https://fr.freepik.com/photos-gratuite/route-circulation-urbaine-paysage-urbain_1120301.htm#page=1&query=d%C3%A9passer&position=5
• https://fr.freepik.com/photos-gratuite/mains-tenant-petite-plante-verte-qui-pousse-dans-sol-brun-sain-lumiere-chaude_3805646.htm#page=1&query=petite%20plante%20arbre&position=2