Préambule

Et si l’architecture d’entreprise était plus présente dans notre vie quotidienne que nous ne le pensions ? Nous vous assurons qu’il est possible de discuter des différentes approches possibles dans l’accompagnement au développement de la solution des projets en faisant un parallèle avec l’éducation des enfants, de façon simple et basique (coucou Orelsan). Loin de nous l’idée d’infantiliser les projets, nous parlons ici de la solution / le résultat. Les projets partent d’une idée, d’une conception et vont jusqu’à l’émancipation. D’ailleurs ne dit-on pas que « l’on a accouché » d’un projet (ou qu’il accouche d’une souris) ?

Et il se trouve que nous avons tous été enfant. Certains ont même pris le risque d’en avoir à leur tour. Alors nous espérons que tous pourront se reconnaitre dans nos paroles.

Mais qui est ce « Nous » ?

• Chloé, architecte d’entreprise, interne d’une grande société qui se demande si son travail est un bullshit job (merci David Graeber). Elle est également jeune maman.
• Olivier, architecte d’entreprise senior, consultant et ami de Chloé. Papa (divorcé/recomposé) de grands enfants.

Note : toute ressemblance avec des projets ou des enfants existants ne serait bien entendu que fortuit.

Note 2 : vous allez sûrement vous retrouver dans les lignes ci-dessous. N’hésitez pas à réagir et à nous faire parvenir vos commentaires, autant sur la forme que le fond, que nous fassions tourner la roue de l’amélioration continue ! Allez, fin du suspense, c’est parti.

De l’importance du cadre. La relation avec ses enfants.

Cadre ou pas cadre ?

Chloé : Je lis en ce moment un livre passionnant sur la parentalité positive. Je t’explique.

Dans le monde de la parentalité, les spécialistes ont pris position : aussi contradictoire que cela puisse paraitre, pour qu’un enfant grandisse libre, les parents se doivent de poser un cadre aux enfants et leur apprendre à le respecter. Le Larousse dit qu’un cadre est « Ce qui borne, limite l’action de quelqu’un, de quelque chose ».

En pratique, nous avons plusieurs tendances :

• Afin de respecter la liberté de l’enfant, il existe des parents qui écoutent les envies de l’enfant et n’y oppose aucun cadre.
• Pour certains, c’est évident, l’enfant a besoin de cadre. Celui-ci existe dans leur esprit avant même l’arrivée de l’enfant. Il est construit sur les principes et valeurs animant la vie de l’adulte. Parfois, il est hérité de leur propre éducation.
• Enfin, pour d’autres, un parent doit apprendre en marchant avec son enfant : ce cadre se construit au fur et à mesure du développement de l’enfant.

La bonne manière de faire est celle qui permet l’épanouissement de chacun ! Est-ce que cette façon de voir est valable pour l’informatique ?

« Les parents sont le cadre, et l’enfant la peinture. »

François de Singly

Un cadre…

Olivier : C’est un très bon parallèle. Mais il n’existe pas de cadre universel, n’est-ce pas ?

Que se passe-t-il quand le cadre est très, voire trop strict ? Tu vas subir bientôt la première étape de rébellion : la période du « NON ! » vers les 2 ans de l’enfant, suivi ensuite de l’adolescence, puis cette remise en cause vers 40 ans (davantage 30 ans de nos jours). Ce sont des périodes sensibles où un cadre reste essentiel mais devient un grand point de friction.

Dans l’entreprise, un exemple très actuel de situation qui bouscule nos convictions est l’apparition des projets dits « en mode Agile ». L’ancien système étant par trop contraignant, une nouvelle façon de faire est apparue, perturbant tout l’écosystème classique : les processus, les acteurs, les principes…

Les solutions des projets qui suivaient les règles établies faisaient la fierté de leurs géniteurs car ils étaient dans le cadre et avaient « les bons tampons sur le papier » (indépendamment des résultats produits…). Depuis, les projets se sont réinventés, avec ou sans autorisation. Alors devons-nous supprimer le cadre car la rigidité empêche le Système d’Information d’évoluer ? Est-ce qu’on dit qu’un cadre empêche un enfant d’évoluer ? Tout va dépendre du cadre et comment on choisit de l’utiliser. Un cadre peut aussi être très macro et simple : du bon sens en somme !

… des principes, des règles et des dérogations

Olivier : Le cadre se décline en plusieurs étapes / niveaux et doit pouvoir s’adapter.

De manière générale, un cadre s’accompagne de principes (je veux un enfant poli, je veux un SI sécurisé) et de règles (« dis bonjour à la dame », « montre patte blanche au comité sécurité »). Une fois les règles définies, cela permet de tracer le suivi ou non des règles, via un protocole de dérogation (mon enfant n’a pas dit bonjour aujourd’hui à la dame, il était fatigué, mais demain promis, il le dira // le projet n’a pas appliqué cette règle d’urbanisme par manque de budget / temps mais promis il le fera l’an prochain). La dérogation est par définition temporaire. Attention aux abus donc ! Si l’enfant ne dit jamais bonjour parce qu’il est toujours fatigué, soit le principe n’est pas bon, soit l’enfant a un vrai souci de santé. En parlant de cela, comment se porte ton SI ?!

Ne me promets pas la lune ni les étoiles, promets moi d’être à mes côtés pour les admirer

Pas de règles ?

Chloé : aussi bien qu’un autre, j’imagine… Peut-on se contenter du niveau 1, de n’avoir que des principes ?

Il est possible d’élever un enfant sans règles, avec uniquement des principes. « Je comprends que mettre un casque t’embête, mais pour ta sécurité, tu te dois de protéger la tête. » et à l’enfant de trouver par ses propres moyens, une solution pour respecter le principe et rester dans le cadre. Il est évident qu’à 10 ans, l’enfant appréciera cette confiance accordée. Il est tout aussi évident qu’à 3 ans, l’enfant est trop immature pour saisir un tel discours. C’est une solution qui ne fonctionne qu’avec des acteurs matures et conscients des tenants et aboutissants. Si nous revenons à notre IT, cela signifie qu’il est possible de présenter des règles à tous, et seulement des principes aux acteurs qui sont sensibilisés à l’architecture et sauront d’eux-mêmes prendre les bonnes décisions car conscients des impacts et risques.

« Ne me promets pas la lune ni les étoiles.
Promets-moi d’être à mes côtés pour les admirer. »

Ni cadre ni principe

Olivier : Je dirai même plus, et sans les principes il reste quoi ?

Lors de la naissance d’une entreprise, seules les valeurs sont présentes : nous œuvrons au bien-être de la planète, des animaux, des sportifs, … Il n’y a ni cadre, ni principe. Si cette entreprise a la chance de réussir et de grandir, alors les cadres et principes vont naturellement apparaitre, sinon l’entreprise deviendra ingérable. Lorsqu’on étudie les licornes, ces start-ups qui transforment l’essai, et qui grossissent rapidement, nous constatons qu’elles dérivent lorsqu’elles persistent à fonctionner « comme avant ».

Le bonheur est dans la diversité

Chloé : nous sommes fruits de la diversité et du hasard !

Le résultat de notre projet (informatique) est comme un enfant, personne ne sait, dès le départ, ce qu’il va devenir. Sera-t-il comme nous l’avions imaginé ? Va-t-il se rebeller ? Par quelles phases va-t-il passer ? Comment allons-nous gérer les crises qui ne manqueront pas de survenir ? C’est tout ce qui fait le charme de l’éducation et des projets… Ne pas savoir et apprendre en marchant.

Conclusion

Olivier : si je résume : un cadre oui obligatoirement ; des principes, très certainement ; des règles, ça s’étudie. J’élève mon enfant afin qu’il soit sociable, il doit être poli, il dira bonjour. Plus il grandit, et plus mon discours se contentera de « tu ne vis pas tout seul ». Nous voyons mieux les enjeux avec cette métaphore !

Rappelons-nous que les cadres ne sont pas présents pour brider les projets. Au contraire, ils sont là pour les aider. Le cadre permet la naissance des principes, donnant à leur tour vie aux règles qui régissent le fonctionnement du SI et des acteurs de celui-ci. Au vu du nombre d’évolutions que connaît un SI d’entreprise, l’absence de cadre serait vraiment un frein.

Les règles permettent aux projets « routiniers » (qui sont en plus grande proportion) de suivre des voies « balisées ». Puis, en fonction des différentes phases et des différents types de projet, il est intéressant d’imposer des règles, ou pas, ou moins…

Même l’idéation est aidée par des principes, certes légers ! En revanche, il est important de garder en tête qu’un principe est « au service de ». S’il perd de son intérêt, c’est qu’il est temps de le faire évoluer.

Restez connectés pour les prochains chapitres de « Architecture d’entreprise et parentalité » :

• Chapitre 2 : gérer les crises (rejet de l’autorité parentale, faire la police, rupture de la confiance)
• Chapitre 3 : les autres membres de la famille (grands parents, frères et sœurs, amis/voisins proches)
• Chapitre 4 : les grandes transformations (arrivée d’un nouvel enfant, divorce, famille recomposée)

Contexte

Pour un acteur leader dans le secteur des assurances & mutuelles en France, Rhapsodies Conseil est intervenu pour accompagner la mise en œuvre du projet d’entreprise 2023.

L’objectif du client était de définir les transformations à opérer sur les systèmes d’information de la mutuelle pour opérationnaliser son projet d’entreprise, durant les 3 prochaines années.

Afin d’utiliser les conclusions du SDSI pour la construction budgétaire 2022 et la définition du plan programme correspondant, les travaux devaient être réalisés dans un délai très court (3 mois).

Solution

Tout d’abord, nous avons mené une démarche d’analyse des enjeux stratégiques avec les membres du COMEX afin de définir les axes de transformation majeurs à adresser dans le cadre du SDSI. Ces différents axes (ex : Data, Digital, Cloud, Cœur métier assurantiel) contribuent directement à la réussite de la mise en œuvre du projet d’entreprise. En parallèle, une phase de diagnostic du SI et d’analyse de l’existant a été lancée, avec l’identification des points saillants en termes de forces et de faiblesses du SI.

Afin de respecter les fortes contraintes de délais, tout en adressant l’exhaustivité du périmètre défini, nous avons opté pour une méthodologie de travail agile qui s’inspire des méthodes de management 3.0 et du Design Thinking. Cela a permis de faire émerger les idées, prototyper puis converger vers des résultats partagés entre métier et IT. Pour une restitution impactante, nous avons collaboré avec notre direction Marketing & Communication pour produire une infographie pour chaque axe de transformation. Cette dernière restitue les ateliers de co-construction métier / IT (constats, écarts par rapport à l’existant, préconisations de mise en œuvre et de la cible, etc.).

Une méthode de travail agile n’est pas synonyme de résultats non consignés et synthétisés : durant le dernier sprint, nous avons travaillé en étroite collaboration avec le client afin d’élaborer le document de synthèse du SDSI,  (intégrant entre autres : diagnostic SI et analyse de l’existant, principes directeurs de transformation, portefeuille de projets priorisés, roadmaps et chiffrage correspondant, dispositif de mise en œuvre et de gouvernance du SDSI).

Enfin, nous avons présenté une vision synthétique du SDSI au CODIR DSI, puis aux membres du COMEX, permettant de finaliser les travaux et de préparer la phase de préparation budgétaire 2022.

Bénéfices

• Démarche d’entreprise soutenue par la DSI et la Direction Générale
• Mobilisation du COMEX et des équipes métier et IT
• Démarche de travail collaborative, s’inspirant des méthodes agiles (compte-tenu des délais et du mode de travail distanciel)
• Une feuille de route de transformation 2022-2023 (et années suivantes) concrète, opérationnelle et alignée entre métier et IT
• Un portefeuille de projets et d’initiatives à piloter et un dispositif de gouvernance transverse de la transformation
• « Evangélisation » sur le rôle de l’IT et sa place de partenaire des métiers

Quelques chiffres clés

• 80 personnes impliquées
• 7 Directions Métiers mobilisées
• 100 ateliers de travail (ateliers COMEX, ateliers de co-construction, ateliers DSI, etc.)
• 25 instances de pilotage (COPIL, COPER, etc.)

Contexte

Un programme de transformation a été engagé afin mettre en place une nouvelle Banque en ligne. Cette nouvelle banque doit mettre en place des pratiques d’Architecture d’Entreprise afin de maitriser la mise en place de son nouveau SI et de ses futures évolutions

Solution

Assister le nouveau responsable de l’Architecture d’Entreprise dans sa prise de fonction:

• Cadrer la désimbrication des SI historiques avec les nouveaux SI
• Mettre en place les processus de l’Architecture d’Entreprise
• Définit le rôle vis-à-vis des projets
• Mettre en place le Comité d’Architecture d’Entreprise
• Définir la capitalisation /modélisation nécessaire du SI
• Mettre en place les outils de modélisation et de gestion de la documentation (MEGA, PowerDesigner, Confluence)
• Construire les vues d’ensemble nécessaire à la maitrise de la trajectoire de la transformation du SI (Plan d’occupation des sols, Vue d’ensemble du SI et paliers, liste des applications et flux etc.)
• Construire la vue des données dans le SI (Objets Métiers, SID etc.)

Bénéfices

• Mise en place du Comité d’Architecture d’Entreprise pour partager les trajectoires et les décisions
• Mise en place de la capitalisation pour le partage de la connaissance au sein de la banque
• Mise en place des outils de capitalisation et formation des futurs utilisateurs

Contexte

Le client a initié une grande transformation métier sur 6 ans. Afin d’accompagner cette transformation à l’ère du Digital, un programme visant à mettre en œuvre une Hybrid Integration Platform d’Entreprise afin de supporter tous les cas d’usages d’intégration de données inter-applicative a été lancé.

Missions

Au sein de la Direction de l’Architecture, accompagnement au cadrage et à la mise en œuvre d’une Hybrid Integration Platform (HIP) :

• Evangélisation des concepts introduits par l’Hybrid Integration Platform,
• Identification des capacités d’intégration à lui faire porter,
• Rédaction des Cahiers des Charges et des grilles d’analyse pour le choix d’outils MOM et integration Platform-as-a-Servce (iPaaS)
• Pilotage des deux Appels d’Offres (Soumissionnaires, Juridiques, Achat, parties prenantes IT),
• Accompagnement sur le design des architectures des socles d’Entreprise MOM et iPaaS,
• Benchmark des performances de l’iPaaS Dell Boomi,
• Accompagnement des projets Métiers pour accoster sur les nouveaux socles,
• Accompagnement pour définir et mettre en œuvre la nouvelle Gouvernance,
• Développement de processus iPaaS pour s’intégrer au SI étendu (Kafka en mode SaaS, Data Hub Azure)
• Réalisation d’un Proof-Of-Concepts pour tester le paradigm Event Mesh,
• Réalisation d’un Proof-Of-Concept pour déployer l’iPaaS en Pointe de Vente.

Bénéfices

• Un socle d’intégration d’Entreprise (HIP) up-to-date des best practices d’intégration,
• Une gouvernance claire sur le qui fait quoi (gestion des socles infras, développements, gestion des composants d’intégration sur étagère),
• Des développements simplifiés

Contexte

Rhapsodies Conseil a aidé une société de service à mettre en place un dispositif d’amélioration de son activité projet. En renforçant cette activité la société souhaitait améliorer la performance de ses projets et par là accroître la capacité de transformation de toute l’entreprise.

Comme beaucoup d’entreprises actuellement, cette société est confrontée à l’arrivée de nouveaux concurrents très innovants qui bouleverse le marché. Pour faire face, il est nécessaire que les projets permettent de mettre en œuvre rapidement des changements stratégiques vitaux.

Solution

Difficile face aux acteurs des projets (managers, analystes, experts, etc.) avec toujours plus de nouvelles injonctions. Nous avons proposé de privilégier une approche permettant de responsabiliser et d’animer ses acteurs.

Nous avons mis en place une démarche de travail agile, orchestrée en saisons, et centrée sur les thèmes-clés à faire évoluer (formation, reporting, outillage, sponsorship, etc.). Chacun a pu décider de participer ou non, sur la base du volontariat aux ateliers de réflexion et de changement.

Peu à peu, nous avons ainsi permis de développer un réseau d’alliés de la démarche, qui grossissant a progressivement convaincu ses pairs.

Bénéfices

• Une démultiplication des sujets traités : des groupes de travail ont pris le relais de la (petite) structure centrale
• Une amélioration continue engagée sur une dizaine de sujets-clés pour l’activité projet
• Une implication réelle de chacun, à hauteur de ses besoins, soutenue par un coaching de proximité
• Un changement de prisme : d’un cadre imposé à un cadre de travail compris et utile

Comment une démarche de type schéma directeur peut aider à relever les défis de 2022 dans l’assurance

A la suite de récentes interventions sur ce sujet, Rhapsodies Conseil et Blooming Partners proposent, dans les lignes qui suivent, leur témoignage de praticiens en la matière :

• Les tendances qui affectent l’évolution des SI assuranciels
• La philosophie des démarches de Schémas Directeurs
• Leur retour d’expérience concernant la démarche à mettre en œuvre 

En ce qui concerne l’évolution des Systèmes d’information dans l’assurance, plusieurs tendances lourdes marquent notre époque :

• Les citoyens sont las de voir les assureurs comme un coût nécessaire et attendent d’eux un rôle concret de partenaires de vie voire d’influenceurs de la société (sur le plan citoyen, la solidarité, l’environnement, etc.). Outre des parcours clients fluides et pluriels qui collent aux tribus d’usage grâce au numérique, les SDSI permettent aussi de restituer des données d’intérêt pour l’usager et de suggérer par l’algorithmique des comportements préventifs de risques pour soi-même et pour le reste du monde.
• En matière de santé, la pandémie a fait émerger un rôle de source d’information alternative aux gouvernements (considérés comme suspects a priori) pour suivre la progression de la maladie et des mesures de remédiation, ce qui exige une approche solide en matière de données.
• En matière de données toujours, un mouvement émerge de mutualisation de la capacité de négociation des citoyens vis-à-vis des GAFA (et leurs homologues chinois) quant à leurs données personnelles, et les assureurs semblent de bons candidats pour jouer ce rôle de négociateur au nom de leurs clients, qui leur font déjà confiance pour gérer massivement leurs données sensibles, dont leurs données de santé.
• De façon générale, la pandémie a accéléré la prise de conscience par les entreprises de leur interdépendance avec leur écosystème de parties prenantes et de la nécessité de la piloter activement par des moyens notamment numériques de cartographie et d’animation : les SI s’ouvrent et interopèrent.
• Dans le prolongement, certaines innovations ambitieuses (IA, RA/RV, IoT…) gagnent à être réalisées comme un bien commun ou, du moins, prises en compte dans un effort mutuel entre acteurs d’une même place, tandis que des architectures de type BlockChain favorisent ce type de fonctionnement « en réseau ».
• Par ailleurs, la pandémie a aussi amené les collaborateurs, contraints d’organiser eux-mêmes leur quotidien professionnel à domicile, à prendre conscience que leur autonomie est plus forte qu’ils ne le pensaient. En termes de choix de carrière, de modes de management, de sentiment d’appartenance et de conditions de travail, ils remettent en cause, individuellement et collectivement, les consensus en place. Leurs attentes en matière de numérisation du travail et du management se renforcent, ainsi que leurs suggestions informées des solutions les plus adaptées à leurs besoins.
• Le distanciel donne enfin à la sécurité du SI un poids accru, en préservant tant la confidentialité que le respect du droit de la donnée et en évitant les cyberattaques ingénieuses (rançons etc.).

En ce qui concerne les opérations de Schémas Directeurs des SI, elles ont évolué quant à leur finalité :

• La réalisation d’un Schéma Directeur des Systèmes d’Information (SDSI) est toujours un moment particulier de la vie d’une entreprise. L’opération mobilise les directions métier, la DSI et la Direction générale de l’entreprise. Elle vise à accompagner la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise et doit aboutir à la préparation des projets à venir pour transformer le SI dans le sens souhaité pour supporter sa stratégie. C’est un moment crucial pour l’entreprise car ce sont, rien de moins, que les moyens de sa performance future qu’il s’agit de définir. 
• Dans un contexte où la transformation est continue et où le système d’information est de plus en plus au cœur de la production de valeur des entreprises, l’alignement stratégique du SI doit être assuré et adapté de manière dynamique et plus fréquente (continue) afin de faire face aux changements (concurrence, contraintes budgétaires, crises, évolutions réglementaires, nouveaux produits, etc.) constants et imprévisibles en cette ère de la transformation permanente
• Les approches classiques de « Schéma Directeur », longues et rigides, laissent place à de nouvelles approches rapides, dynamiques et itératives.
• Un point essentiel de ces approches est que le schéma de transformation du SI est avant tout un « véhicule du changement », visant à instaurer une dynamique durable de changement qui embarque les acteurs métier et SI : ainsi, la mobilisation des acteurs et la définition d’une vision commune sont au moins aussi importantes que la mise en place de la feuille de route de transformation.

Pour conduire leurs Schémas Directeurs les sociétés d’assurance mettent en œuvre une démarche qui leur est adaptée :

• Elle est calée sur la formalisation de la stratégie d’entreprise, puis son opérationnalisation afin de définir les conditions de sa mise en œuvre au plan des systèmes d’information (incluant l’informatique mais aussi les dispositifs de gouvernance permettant de faire évoluer efficacement le SI).
• Elle vise à mobiliser des parties prenantes autour de l’appropriation du changement et implique les acteurs métier et SI, qui sont tous au cœur de notre approche : transversalité, collaboration, co-construction.
• Elle se donne pour objectif, au-delà de la mise en place du plan de transformation, d’initier une dynamique d’amélioration continue.
• Elle est guidée par la valeur pour l’entreprise.
• Elle est rapide, ouverte et itérative, afin d’ajuster précisément les hypothèses et de les partager et d’éviter l’inertie des « Schémas Directeurs » classiques.
• Dans les faits, elle traite bien un horizon moyen terme pour rester très réaliste, mais un niveau d’ambition de plus long terme.
• Elle est Intégrée et complète (multi-expertises, multi-métiers, métiers / IT coordonnés) pour une approche « sans couture » de la stratégie à la définition des principes directeurs pour organiser l’IT de demain.

Itérative, continue, engageante pour l’ensemble des acteurs métiers comme SI, assujettie à la mesure d’OKR exigeants, pour la démarche SDSI, le chemin compte désormais plus que la destination, en faisant peu à peu émerger le SI comme un bien commun d’entreprise.

Co-rédaction : Thomas Laborey (Blooming Partners) & David Couillard (Rhapsodies Conseil).