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Les 6 leviers de Fabien Galthié pour réussir un projet de transformation

Les 6 leviers de Fabien Galthié pour réussir un projet de transformation

6 octobre 2022

– 5 min de lecture

Séverin Legras

Directeur Agilité, Projets & Produits

Et si les entreprises s’inspiraient des méthodes des sportifs pour leurs transformations ?

Management-KPI

Pour ceux qui me connaissent un peu, je suis un passionné d’IT, de transformation, de leadership, et à titre plus personnel de sport. J’essaie souvent de mettre en parallèle ces 2 mondes, pas si opposés l’un de l’autre. J’ai eu la chance d’échanger directement avec Arsène Wenger ou encore Philippe Saint-André et j’étudie beaucoup le management dans le sport de haut niveau.

Le week-end dernier, à l’heure de l’apéritif, je suis tombé sur l’émission Canal Rugby Club qui recevait Fabien Galthié, le sélectionneur de l’équipe de France.

Sa mission, à son arrivée à la tête de l’équipe de France il y a 3 ans était simple : transformer une équipe moribonde qui sortait d’une coupe du monde au Japon plutôt décevante et la transformer en machine à gagner, avec en ligne de mire la Coupe du Monde 2023 qui a lieu en France.

Force est de constater que ce programme de transformation pluriannuelle est un succès puisque les résultats sont là, avec notamment le gain du Grand Chelem en 2022 et un succès de prestige au stade de France contre l’équipe de All Blacks pour la première fois depuis 12 ans.

Un programme de transformation avec une vision très claire

Fabien Galthié explique comment il a mené ce grand programme de transformation. La première chose qui a été faite : travailler avec le staff pour donner du sens à leur mission. Est sorti de cette démarche un triptyque d’objectifs présentés par le staff au groupe : Rassembler, fédérer et partager. Ceci pose le cadre autour de ce groupe et une vision claire.

A la manière de la méthode des OKR, le staff a décliné ces objectifs en résultats clés mesurables :

Management-entreprises

Je prends l’exemple des OKR car ce qui est très marquant dans le discours de Fabien Galthié c’est cette recherche de cohérence et de continuité. Pas question de changer de cap à la première défaite, son mode de fonctionnement est d’avoir une vision claire et de s’y tenir. Néanmoins il précise qu’il est possible d’évoluer : il a par exemple fait le choix de développer 2 groupes de joueurs : le groupe Premium qui participe aux grandes compétitions, et un groupe orienté Développement ou Incubation, ce qui n’était pas forcément son choix de départ. Mais il a considéré avec son staff que c’était le meilleur moyen de faire face aux contraintes de calendrier, de développer son groupe et d’embarquer tout le monde dans ce projet commun pour réduire l’incertitude liées aux blessures, fréquentes dans ce sport.

La data pour mesurer la progression vers l’objectif…

DATA-KPI-MANaGEMENT

Il est assez rare de voir des acteurs du sports partager autant d’informations sur l’utilisation de la donnée. Dans une longue interview récente pour So Foot, le président du Toulouse FC Damien Comolli explique comment il utilise la donnée pour recruter des joueurs compatibles avec le jeu de son équipe. Ici Fabien Galthié va plus loin, en partageant de manière très transparente les 7 indicateurs clés qui lui permettent avec son staff de mesurer la performance des joueurs :

Il décrit également le fonctionnement interne de la sélection, avec la construction d’une cellule d’analyse qui est au centre des travaux, avec les coachs qui sont autour. Cette cellule est composée de Data Scientists et s’appuie sur une Data Farm leur permettant ensuite de développer un portail et d’envoyer des requêtes en Python. Vous ne rêvez pas, ce sont les mots d’un sélectionneur de l’équipe de France de Rugby, pas du DSI d’une banque. (PS : si vous avez besoin d’une définition de la data science, je vous recommande ce très bon article de Jean-Baptiste PICCIRILLO : LA DATA SCIENCE, DU BESOIN MÉTIER À L’UX : 4 PRINCIPES CLÉS)

Ce qui est intéressant c’est que Fabien Galthié va dans les clubs pour expliquer aux 120 joueurs qui font partie de sa liste de prospects quels sont ces indicateurs, comment les mesurer et quels sont les niveaux attendus (bien sûr il ne précise pas ces éléments détaillés dans l’interview). Les joueurs ont 1 an à partir de maintenant pour préparer l’échéance de la coupe du monde et savent quelles sont les caractéristiques qu’ils doivent développer pour être éligible à l’aventure. Et il le dit tout net : ceux qui ne seront pas au rendez-vous des indicateurs n’ont que peu de chance de faire partie du bon wagon.

Encore une fois, nous avons un objectif clair et un moyen de mesure tout aussi transparent. Et ces KPI vont permettre de disposer de joueurs qui seront capables immédiatement de s’adapter au jeu que souhaite mettre en avant l’équipe de France.

…Mais aussi au service du jeu

Pour ceux qui suivent le rugby, ils auront certainement noté que Fabien Galthié “invente” de nouveaux mots. En réalité, il utilise des mots jusque-là écartés du jargon sportif pour expliquer ses concepts.

Ainsi, il définit 3 KPI à améliorer pour augmenter les chances de gagner un match :

Ce dernier n’est pas commun dans le monde du sport. La définition du sélectionneur de la fulgurance est la capacité à traverser le terrain (des 22 mètres français aux 22 mètres adverses en moins de 22 secondes). Il considère que dans son sport, cette transition rapide augmente les chances de marquer des essais et donc de gagner le match. D’ailleurs en football, les coachs parlent souvent de transition ou de verticalité. 

Mais au final toute cette donnée vise un objectif simple : sortir des réponses simples à des questions simples. Par exemple  : comment fait-on pour battre le Japon ?

Et le management dans tout ça ?

Nous avons beaucoup parlé de pilotage, d’indicateurs, de data mais assez peu des Hommes. Pour ce qui concerne les joueurs, Fabien Galthié a mis en place quelque chose qu’Arsène Wenger m’avait expliqué en 2018 : le leadership partagé. 

Ces 2 coachs de renom appliquent cette recette avec succès. Plutôt que de confier l’ensemble du leadership à un seul capitaine, ils nomment une équipe de cadres, dont va être issu le capitaine. C’est cette équipe de cadres qui fixe notamment certaines règles de vie à l’intérieur du groupe ou qui font le relai entre le reste des joueurs et le staff.

Arsène Wenger m’expliquait notamment qu’il avait tellement de choses à gérer à Arsenal qu’il était content de pouvoir déléguer certaines décisions directement au groupe, et que la vertu de ce système était que cela développait grandement la confiance au sein du groupe.

Quels apprentissages pour l’entreprise

Je trouve extrêmement intéressant la manière dont Fabien Galthié a mené son projet de transformation de l’équipe de France et je suis persuadé que ses idées sont absolument transposables dans un autre contexte :

  1. Co-construire et partager une vision
  2. Fixer un cap et s’y tenir, tout en évoluant en permanence
  3. Identifier les critères de réussite et le moyen de les mesurer
  4. Communiquer de manière transparente sur les indicateurs
  5. Impliquer l’ensemble des parties prenantes dès le début
  6. Mettre en place un leadership partagé

Tous ces éléments sont pour moi des facteurs de réussite d’un projet de transformation !



Sources et crédits photos :

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Introduction :

La crise liée à la COVID-19 a bouleversé la manière de travailler pour toutes les entreprises. Notre domaine d’activité – le Conseil en Management – n’a pas été épargné, même si nous avions déjà certaines habitudes qui nous ont permis de nous adapter rapidement.

Si, lors de cette crise, le télétravail a beaucoup été évoqué, dans le monde du Conseil, ce point précis n’est pas forcément au cœur de la problématique du fait de la distance imposée par notre mode de fonctionnement. Nous travaillons principalement pour nos clients et depuis leurs locaux. Ainsi même avant cette crise, les échanges entre collaborateurs d’un cabinet de conseil devaient être organisés. Nous pouvons considérer que, vu du cabinet, les collaborateurs travaillaient déjà à distance.

Nous étions donc relativement préparés pour ce qui concerne les interactions avec notre organisation et nos collègues, un peu moins dans nos missions du quotidien chez les clients.

L’enjeu réel dans le Conseil, mais aussi pour d’autres secteurs ou organisations, n’est pas d’organiser le télétravail, qui n’est finalement qu’un mode de travail différent avec des avantages et des inconvénients, mais de faire en sorte que le travail à distance soit combiné le mieux possible avec le travail en présentiel. L’objectif, une fois la crise terminée, est d’identifier clairement les activités adaptées au travail à distance et celles qui nécessitent une présence sur site, afin de trouver un équilibre pérenne entre ces deux modalités.

Nous avons souhaité rédiger et partager la synthèse de nos apprentissages depuis le premier confinement, ainsi qu’un recueil des pratiques et expérimentations que nous avons menées ou que nous souhaitons mener dans les mois à venir.

https://www.rhapsodiesconseil.fr/wp-content/uploads/2015/12/Rhapsodies-Conseil-Le-jour-d-apres-Synthese.pdf

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27 & 28 Février 2017

Tarif : 1 200 € (pour les deux jours)

Lieu : Rhapsodies Conseil – 43, rue de Liège – Paris

Naviguer sereinement dans des équipes agiles en maîtrisant les concepts et les pratiques via la méthodes SCRUM.

L’Agilité s’appuie sur une démarche itérative incrémentale ainsi que sur l’auto-organisation des équipes. Cette formation pratique de deux jours vous permettra d’appréhender les principes liés à la construction de produit Agile, ainsi que la mise en pratique de Scrum.

Vous apprendrez à organiser le travail des acteurs métiers, des managers et des équipes de  développement au travers de mises en situation.

A l’issue de la formation, une certification Scrum Master (PSM I) via un QCM en ligne vous est proposée.

Pédagogie:

A l’issue de cette formation, les participants seront en mesure de:

Structure de la formation:

Séverin Legras

Senior Manager

severin.legras@rhapsodies.eu

Tél : 01 44 70 16 16

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Gartner estime que les budgets des DSI vont baisser de 8% en 2020 par rapport à 2019.

Dans ce contexte, c’est toujours la même sempiternelle question qui revient : comment faire plus quand on a moins d’argent ?

Il n’y a pas de solution miracle

Omo Micro

Si la réponse à cette question était si simple, quelqu’un en aurait fait une méthode et serait devenu probablement très riche en très peu de temps. 

Pas de solution miracle donc, mais peut-être des pistes de solutions à chercher dans les modes de fonctionnement de certaines équipes.

Première piste : dépenser moins.

Maigrir : lean, lean, lean…

Il s’agit ici d’optimiser les processus, de standardiser et d’automatiser au maximum pour réduire les coûts. L’approche Lean et ses dérivés dans l’industrie, l’IT ou le Management contient tout un tas de méthodes pour arriver à cet objectif. Cet article à ce sujet est très intéressant : “Sorry, But Lean Is About Cost Reduction…” et identifie certaines pistes :

… Oui mais pas n’importe comment !

Vous noterez que cet article au titre provocateur insiste finalement sur le fait que l’approche Lean n’a pas pour seul but de réduire les coûts, mais permet de le faire si on l’adresse de manière globale et intelligente.

Sur ce point, considérer qu’il est possible de réduire les coûts en supprimant des postes et en demandant toujours plus aux employés a peu de chance d’être rentable. Les coûts cachés ne sont pas loin : augmentation du turnover, de l’absentéisme, désengagement.

Par exemple, cette étude montre qu’une implémentation d’une approche Lean qui ne serait centrée que sur les aspects méthodologiques au détriment des aspects humains peut conduire à une augmentation de 82% du nombre d’arrêts maladie et de 62% de leur fréquence moyenne. En effet, une culture du process à outrance peut conduire à une diminution de l’autonomie et du contenu cognitif du travail, deux facteurs jouant sur la motivation intrinsèque du travailleur comme nous le rappelle Dan Pink dans cette vidéo “la vérité sur ce qui nous motive”.

Simplifier

Vous connaissez les 4 valeurs du Manifeste Agile ? Normalement oui. 

Vous connaissez les 12 principes sous-jacents ? Moins sûr n’est-ce pas ? 

Je les relisais récemment et l’un d’entre eux me semble totalement aligné avec le thème de cet article : La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.

Apprendre à faire simple pour travailler moins et donc dépenser moins, vous en avez forcément entendu parler. 

Innovation frugale vous connaissez ? Allez lire cet article où Navi Radjou nous dit : 

“Lobjectif est également de faire des produits simples, robustes et durables. Et daller vite.”

Qu’est-ce qui nous empêche de faire pareil dans la DSI ?

Antoine de Saint-Exupéry annonçait d’ailleurs le Lean et l’Agilité avant l’heure :

La perfection est atteinte, non pas lorsqu’il n’y a plus rien à ajouter, mais lorsqu’il n’y a plus rien à retirer.

Investir

Comment ? Dépenser moins en investissant ? Mais qu’est-ce qu’il raconte ?

Et pourtant : investir au début et régulièrement permet d’économiser sur la durée.

Pas le temps d’industrialiser les tests, il faut qu’on produise de la valeur, c’est notre PO qui l’a dit.

wrong direction

Expliquez donc à votre PO que produire du code sans automatiser les tests aujourd’hui est plus rapide et moins coûteux, mais qu’il est probable qu’il devra repayer une toute nouvelle application dans 3 ans quand celle-ci sera impossible à maintenir.

Nous pouvons regrouper toutes ces pratiques d’automatisation (des tests, des déploiements, de l’infrastructure) sous le terme chapeau de DevOps (je préfère parler de BizDevOps). Ces pratiques et outils nous servent à faire des économies :

Sans oublier que BizDevOps, c’est avant tout un mode de fonctionnement qui favorise les interactions et la collaboration. Qui n’a jamais entendu une phrase du type : « Mon job c’est développeur, …peu importe ce qui arrive …je développe » ? Phrase qui annonce de bien mauvaises nouvelles dans quelques sprints…

Deuxième piste : produire plus de valeur

Prioriser

Cela fait plus de 10 ans que je travaille autour de l’agilité. Ce qui m’avait passionné dès le début, au-delà de l’amélioration des interactions et des relations humaines qui en découlent, c’est la priorisation par la valeur. Je ne sais pas combien j’ai fait d’ateliers avec des Product Owners (PO) pour les aider à appliquer ce principe si simple à énoncer, si difficile à mettre en œuvre.

prioriser

Évidemment, aujourd’hui tout le monde est d’accord sur le principe de faire d’abord ce qui a le plus de valeur. Il y a 10 ou 20 ans, ce n’était pas si naturel, puisque de toute façon il fallait tout faire, alors pourquoi ne pas commencer par le plus facile, ou le plus difficile…

Avec mon équipe de coachs agiles, nous avons créé une école pour les PO d’une grande entreprise leader du e-commerce. Nous avons dédié un module entier d’½ journée à la valeur. Pas à la priorisation, mais à la représentation de la valeur. Car c’est un travail qui peut être extrêmement complexe. Il consiste à identifier les drivers ayant un impact sur la valeur et à les catégoriser : risques, valeur intrinsèque, valeur d’investissement, technologies… 

En travaillant sur la priorisation du backlog, le processus de développement en agile permet donc, pour un coût constant, de livrer en premier des fonctionnalités qui génèrent plus de valeur.

Alistair Cockburn nous propose d’ailleurs la définition suivante : 

“Agile is early delivery of Value and less bureaucracy”

Comprendre et mesurer

Pour produire plus de valeur, il faut probablement développer sa compréhension des utilisateurs et des clients. 

Et pour aller plus loin que cette simple phrase, j’aime beaucoup la combinaison des 3 approches Design Thinking + Lean Startup + Agile : 

combine design thinking, lean startup and agile - Gartner

Si même le Gartner le dit…

La combinaison de ces 3 approches est pour moi indispensable dans la réussite d’un produit car on peut très facilement en arriver à développer vite et bien des fonctionnalités parfaitement inutiles. J’intègre tout cela dans tous mes accompagnements pour product owners et product managers.

Au final : lean et agile, la solution ?

Ce qui définit l’Agilité, c’est cette importance donnée à l’apport de valeur plus qu’à la réduction des coûts. Il y a bien sûr une recherche d’efficacité, mais surtout d’efficience.

Avec plusieurs années d’expérience derrière moi, une combinaison des 2 est probablement une bonne approche : optimiser au maximum ce qui va être répétitif (tests, déploiements…) et accélérer au maximum le processus de création de valeur (priorisation, less is more…).

Comme dans un bon cocktail, tout est question de dosage et de vision globale : pour avoir un système efficient, il se peut que certaines parties du système ne soient pas optimisées au maximum, générant de fait une capacité à innover et à créer plus de valeur.

Pour arriver à trouver ce bon dosage permettant de produire plus de valeur, plus vite et avec moins d’argent, vous avez probablement besoin d’une bonne équipe produit qui :

J’ai observé personnellement une équipe de 6 personnes (PO, UX, devs) produire en 6 semaines ce qu’une équipe de 12 n’avait pas réussi à finaliser en 6 mois. 

Leur différence ? Probablement un peu plus d’expérience (et donc un TJM plus élevé  coucou les fausses économies) et surtout une capacité à se poser les bonnes questions. 

Rappelez-vous A. Einstein qui disait : 

“Si javais une heure pour sauver le monde, je passerais 55 minutes à définir le problème et cinq minutes à trouver la solution.”

Einstein

Attention je le répète : ceci n’est pas une solution miracle. Ca ne fonctionnera pas si votre organisation n’est pas collaborative, si vos métiers et vos IT ne savent pas se parler, si votre management met des bâtons dans les roues plutôt que d’aider les équipes de dev. Mais si vous prenez maintenant ce chemin, ce sera toujours mieux que la situation actuelle. C’est dans les situations de crise que l’Homme est le plus innovant. 

Alors faites comme Indy : lancez-vous.

Indiana Jones


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