La direction des systèmes d’information pour les 14 maisons d’un leader Français de parfums et cosmétiques est assurée par une équipe Tech. Celle-ci pilote le déploiement et l’évolution de l’écosystème Salesforce (Sales, Service, Community Cloud et Marketing Cloud) pour l’ensemble des maisons du groupe.
Axes d’intervention
Cadrage et pilotage des évolutions des instances Salesforce Service Cloud pour les 14 maisons (nouveau profiling et segmentation cross-maison, gestion des opt-ins, synchronisation avec les outils de marketing automation)
Conception et déploiement du Core Model client unifié cross-maison permettant une vision client 360° à l’échelle du groupe
Refonte complète de l’operating model de delivery des équipes CRM & Clienteling
Transformation des pratiques de développement vers une approche DevOps
Résultats observés
Déploiement réussi d’un modèle de données client unifié permettant le partage d’informations entre les 14 maisons tout en respectant les spécificités de chacune
Efficacité opérationnelle : Optimisation des processus de delivery permettant une réduction des délais de mise en production et une meilleure prévisibilité
Qualité et fiabilité : Amélioration significative de la qualité des déploiements grâce à l’automatisation et aux pratiques DevOps
Le projet « Client Augmenté » s’inscrit dans un Chantier Stratégique « d’Amélioration de l’Expérience clients et collaborateurs par une refonte ambitieuse des processus front to back ». L’ambition de ce leader des services financiers en France est de servir les intérêts de la Banque de maîtrise des flux.
L’enjeu est de cadrer le parcours de prise en charge des demandes client sur les canaux Banque en ligne ou APP avec de l’IA Gen grâce à un chatbot conversationnel.
Ce chatbot doit apporter des réponses directement au client, le renvoyer vers des actions en selfcare, et/ou classifier et aiguiller les demandes entrantes
Besoin de hauteur stratégique et opérationnelle pour aligner IT et business, offrir une visibilité au COMEX et gérer les dépendances critiques.
Nécessité d’établir les bases d’un pilotage structuré pour une DSI performante et résiliente.
Approche progressive pour embarquer les parties prenantes, démontrer des progrès concrets et ancrer les nouvelles pratiques.
Axes d’intervention
Dans le cadre du Chantier Stratégique Maîtrise des flux et d’Expérience Client, rôle de chef de projet métier « Client Augmenté » :
collecte des besoins, cas d’usages et des enjeux par rapport au parcours clients,
priorisation des sujets selon les enjeux business : digital, expérience client, conformité, risques.
Pilotage des différents interlocuteurs (Digital / Data Factory / DSI) et des ateliers de co-construction pour servir conjointement les ambitions de gestion de la demande de la Banque et les enjeux d’expérience et satisfaction clients.
Travail avec la Data Factory sur la construction d’un POC d’IA Gen pour les enjeux de Gestion de la Demande qui repose sur 3 briques : analyse du mécontentement, classification des motifs clients et modèle de retriever des informations pertinentes de la FAQ
Travail avec les UX/UI pour construire et tester le parcours client à déployer sur la Banque en Ligne et l’App.
Résultats observés
Cadrage et alignement des multiples parties prenantes du projet sur une vision commune , un planning et périmètre du projet en capitalisant sur les travaux déjà mené par les uns et les autres
Conduite de l’étude de faisabilité du projet : pilotage des chantiers et production des livrables, notamment le Dossier Fonctionnel Général et l’Expression de Besoin qui regroupent les enjeux métiers, les besoins fonctionnels et techniques, les informations sur les data et chaînes de liaison entre les outils, les enjeux réglementaires et de sécurité, etc.
Rhapsodies Conseil a été sélectionné par le Club Décision DSI, 1er club français de décideurs informatiques, pour devenir partenaire SILVER en 2026.
Chaque année, les ambassadeurs du Club identifient une trentaine de partenaires pour accompagner leurs 1 500 adhérents. Un processus rigoureux, challengeant, qui distingue des acteurs capables d’apporter une réelle valeur stratégique aux DSI.
Être sélectionné par le Club Décision DSI est une fierté et une reconnaissance pour Rhapsodies Conseil. Dans un contexte fortement marqué par l’IA générative et la nécessité pour les entreprises de bâtir un SI résilient, durable et souverain, les DSI doivent jouer un rôle de Business Partner, plus stratégique que jamais. En tant que Partenaire du CDDSI, nous allons mettre toute notre énergie et notre expertise à leur service afin de les aider à faire les bons choix pour construire leur feuille de route et mener à bien les nécessaires transformations digitales de leur SI et de leurs infrastructures.
Damien Blandin
Directeur Général
Notre valeur en action !
En tant que partenaire SILVER, nous sommes ravis de mettre notre expertise conseil au profit des membres du club et les accompagner sur leurs sujets de feuille de route de transformation du SI et de la DSI, d’Architecture d’Entreprise, de Data & Analytics ou encore de transformations digitales centrées sur leurs clients et leurs collaborateurs.
En 2026, vous pourrez nous retrouver lors de 3 événements majeurs :
L’Université des DSI : 11 mars 2026
Le Consortium des DSI : 11 juin 2026
Les Rencontres de l’Innovation Technologique : 23 septembre 2026
À propos du Club Décision DSI
Le Club Décision DSI est un réseau indépendant et privé de 1500 décideurs informatiques, CIO/DSI et RSI. Il rassemble des hommes et des femmes d’expérience, animés par la volonté de mener des actions qui soutiennent d’autres Directeurs des systèmes d’information dans la réalisation de leurs projets professionnels.
Nous sommes un cabinet de conseil à taille humaine qui intervient en pivot de vos équipes Métier, Delivery et Tech pour accélérer vos projets de transformation digitale, développer votre capacité de changement et concevoir pour vous des solutions sur mesure d’un numérique maîtrisé, durable et souverain.
Notre activité s’articule autour 5 domaines d’expertise : le CIO Office, l’Architecture, la Data et le Digital, Client et Collaborateur.
Dans cette période charnière pour notre souveraineté numérique, il nous est apparu important chez Rhapsodies Conseil de mettre en avant les solutions PaaS françaises existantes. Important, car un certain nombre de solutions existent, et sont tout à fait Production Ready pour une majorité de cas d’usage d’entreprises. Mais aussi car on voit émerger des acteurs français. Des acteurs innovants soucieux de leurs clients, qui chérissent leurs indépendances. Et qui par conséquent sont finalement des pierres angulaires de notre souveraineté numérique.
De très bonnes solutions qui sont totalement imperméables aux lois d’espionnage comme la FISA américaine, ne pratiquant pas le Sovereign Washing, et qui par leur existence même permet de garantir une chaîne industrielle de l’IT présente en France. Et qui sont très certainement plus prompte à payer leurs impôts en France au même taux que les autres entreprises françaises.
La souveraineté numérique est sur toutes les lèvres, mais est-elle vraiment dans toutes les stratégies ? Si le dernier baromètre du CRIP souligne une prise de conscience salutaire des organisations, il révèle aussi l’ampleur du chemin qu’il reste à parcourir pour sortir d’une dépendance souvent subie, parfois inconsciente.
Chez Rhapsodies Conseil, nous sommes convaincus que la souveraineté n’est pas un luxe idéologique, mais le socle de votre liberté de décision future. Il ne s’agit plus de cocher des cases réglementaires, mais de reprendre les commandes de nos trajectoires technologiques face à des enjeux qui dépassent le simple cadre du Cloud.
Pour transformer ces indicateurs en un véritable levier de performance, nous avons passé les résultats au crible de nos convictions : voici les six ruptures nécessaires pour passer de la posture à l’autonomie réelle.
1. Vision et priorisation stratégique : sortir du suivisme
Il est impératif de changer de focale technique et réglementaire. Nous avons trop tendance à nous arrêter au Cloud Act, alors que le danger majeur réside dans le FISA-702, bien plus offensif. En effet, la section 702 du FISA impose une juridiction extraterritoriale sur l’ensemble des services et infrastructures numériques (cloud, SaaS, logiciels, télécoms, centres de données, etc..) ayant accès aux communications, permettant aux agences US de transformer les outils technologiques mondiaux en vecteurs de surveillance unilatérale au mépris de la souveraineté des autres États.
Ensuite, le scénario « Kill switch » n’est pas une fiction ; il a été étudié et le véhicule législatif existe.
En effet, en s’appuyant sur l’IEEPA (International Emergency Economic Powers Act) ou sur des contrôles à l’exportation, Washington pourrait contraindre légalement les entreprises américaines à suspendre instantanément l’accès aux services cloud, aux mises à jour logicielles et aux certificats numériques, transformant la dépendance technologique de l’Europe en une arme de paralysie économique massive.
La souveraineté se joue à la source de la stack technique : elle appartient à celui qui produit la technologie et possède le pouvoir d’arrêter l’envoi des mises à jour, et non à celui qui la distribue.
Dans cette optique, suivre aveuglément le Magic Quadrant de Gartner n’est pas une stratégie, c’est du « suivisme », une difficulté à décider pour soi-même ce qui nous est le plus adapté. Payer des cabinets américains qui vont toujours dire de manière biaisée et/ou intéressée d’acheter américain ne peut pas aider à avancer sur la souveraineté. Enfin, nous devons intégrer la notion de durabilité (autonomie énergétique et environnementale) comme un pilier indissociable de notre souveraineté à long terme. Les acteurs de l’IA l’ont bien compris.
2. Gouvernance et organisation : maîtriser ses risques
Une gouvernance souveraine repose sur des actions concrètes :
Mettre en place une veille réglementaire, technologique et géopolitique.
Former les achats, les décideurs métiers et les équipes IT aux enjeux de dépendance.
Réaliser des analyses de risques argumentées qui évaluent la dépendance technologique et économique.
Déterminer précisément les besoins de sécurité et utiliser un indice de souveraineté couvrant l’ensemble des enjeux.
Identifier tous les fournisseurs cloud et logiciels pour maîtriser sa supply chain, tout en restant vigilant face aux enjeux de dépendance contractuelle et réglementaire extra-territoriale.
3. Politique d’achat et Sourcing : briser les mythes
La solution « facile » et rentable à court terme d’un clouder US n’est pas nécessairement optimale à long terme face aux incertitudes réglementaires. Acheter souverain, c’est aussi se donner la capacité de se vendre comme tel. Nous avons en effet chez Rhapsodies Conseil des clients qui font de leur propre souveraineté un argument commercial.
Il faut également cesser de se rassurer avec l’uniformité : avoir la même architecture que tout le monde n’est pas un avantage compétitif, c’est une dépendance généralisée. À l’inverse, choisir un fournisseur européen ou français offre une sécurité juridique supplémentaire quant au cadre applicable. Contrairement aux idées reçues, le surcoût des solutions françaises est souvent un mythe. Voire une erreur contradictoire avec la réalité.
Nous notons également trois points de vigilance sur le sourcing :
L’illusion de l’Open Source en solution générique : Une solution gérée par un éditeur open-source reste soumise aux risques liés à cet éditeur. Il est préférable de supporter financièrement des projets ou de contribuer aux communs numériques européens pour mutualiser l’effort. Un projet américain reste soumissible aux désirs du gouvernement américain. Le projet Linux, sous statut américain, a ainsi rejeté les développeurs russes, suite à la pression américaine.
Le déséquilibre commercial : La relation est structurellement asymétrique face à des hyperscalers gros comme des États, contrairement aux acteurs souverains. Et la capacité de négociation aussi.
La réversibilité : La vraie souveraineté se mesure à la facilité de changer de fournisseur (interopérabilité, frais de sortie et de rupture avantageux).
4. Architecture, Data et Cybersécurité
Il faut marteler que Souveraineté ≠ Localisation : la simple présence des données en Europe ne garantit en rien la souveraineté juridique. L’excellence opérationnelle consiste à choisir l’outil que l’on maîtrise réellement, et non à acheter le leader d’un quadrant pour se rassurer.
Les solutions souveraines sont aujourd’hui qualitatives et optimisées. Si le catalogue des hyperscalers est plus fourni, les besoins réels des clients touchent rarement plus de 30 services, un périmètre parfaitement couvert par les acteurs européens. Pour sécuriser nos actifs, nous devons :
Auditer la Supply Chain au-delà du rang 1 pour détecter les compromissions applicatives.
Inclure systématiquement des solutions souveraines dans les études de projets.
Chiffrer systématiquement les frais de sortie et les dépendances dès la phase d’étude pour garantir une décision équitable.
5. Compétences et Acculturation : le facteur humain
La souveraineté sans compétence interne relève du « wishful thinking ». Nous avons le mauvais réflexe de ne penser au souverain que pour les ressources sensibles. Pour changer de paradigme, il faut intégrer la souveraineté dès les applications simples pour habituer les équipes. Quelle justification à mettre l’application de menu de la cantine chez un HyperScaler?
Le rôle des experts est central : les RSSI alertent, le métier décide, mais c’est l’incident qui tranche. Il est dangereux de voir les clouders comme des standards ; ce sont des technologies propriétaires qui imposent une dépendance technique. Nous perdons nos compétences agnostiques au profit de certifications propriétaires. Il est donc urgent de :
Prévoir des plans de formation agnostiques basés sur l’open source.
Encourager les certifications sur les solutions souveraines.
Rester vigilant face aux ESN dont l’indépendance est limitée par leurs partenariats avec les géants US (rémunérations, crédits cloud, certifications).
6. Feuille de route et Investissements
Le cloud est une infrastructure vitale, au même titre qu’EDF ou Orange. Accepterions-nous un EDF Russe, un Orange Chinois et un ENGIE Américain ?
Travailler avec des acteurs souverains permet de peser sur les feuilles de route produits, contrairement aux hyperscalers où l’on subit les priorités du marché américain. Nous devons aussi transformer les contraintes réglementaires (NIS2, DORA, DMA) en opportunités de souveraineté.
Enfin, soyons lucides sur l’asymétrie entre un accès facile aux clouders US et une sortie complexe et coûteuse (frais de rapatriement abusifs). Une stratégie hybride est possible : réserver les hyperscalers aux POC innovants de courte durée et à faible volumétrie, tout en sécurisant le reste sur des infrastructures souveraines, souvent moins chères pour les services courants.
La souveraineté numérique n’est pas un repli, mais une exigence de lucidité. En rééquilibrant nos investissements vers des compétences agnostiques et des solutions européennes, nous ne faisons pas qu’acheter de la technologie : nous achetons notre liberté de décision future. Le baromètre nous montre le chemin ; il ne tient qu’à nous de transformer ces indicateurs en une véritable trajectoire d’indépendance.
SUCCESS STORY FDJ UNITED : ASSURER LE PILOTAGE PAIEMENT & FRAUDE
SUCCESS STORY FDJ UNITED : ASSURER LE PILOTAGE PAIEMENT & FRAUDE
Dans un contexte de forte régulation et de transformation continue du secteur des paiements, la fonction Paiement & Fraude occupe une place centrale au sein de l’entité Loterie et Paris Sportifs en Réseau France de FDJ UNITED.
Dans un contexte de forte régulation et de transformation continue du secteur des paiements, la fonction Paiement & Fraude occupe une place centrale au sein de l’entité Loterie et Paris Sportifs en Réseau France de FDJ UNITED. Transversale par nature, elle mobilise des directions multiples et nécessite une coordination fine avec les prestataires comme avec les autorités de régulation.
À l’occasion du départ temporaire de l’expert en charge du domaine la question de la continuité est devenue immédiatement critique aucune vacance de poste n’est possible sans mettre en risque la conformité, la sécurité opérationnelle, ou l’avancement des projets clés — dont le lancement d’une nouvelle méthode de paiement. FDJ UNITED décide alors de solliciter sur Rhapsodies Conseil pour assurer la reprise complète du périmètre et sécuriser un moment sensible pour l’entreprise.
“Avec une approche fondée sur la rigueur, l’écoute et l’expertise, Rhapsodies Conseil a contribué à sécuriser la continuité, à accélérer des projets clés et à ouvrir la voie à l’évolution future de la fonction”.
Sébastien Janney
Payment and fraud expert
Une transition structurée pour éviter toute rupture
Pour garantir une prise en main rapide et efficace, un dispositif de transition est mis en place : un mois de passation complète entre Sébastien et Julien, Consultant Expert Paiement & Fraude de Rhapsodies Conseil. Cette période permet une immersion profonde dans un écosystème complexe, où chaque décision engage plusieurs parties prenantes.
Les leviers de réussite de cette phase :
L’appréhension rapide de l’écosystème et cartographie des acteurs clés
La maîtrise des enjeux réglementaires, opérationnels et business
Participation aux rituels, instances et comités dès les premiers jours
Transmission structurée des projets en cours et des décisions passées
Autonomisation progressive, jusqu’à la reprise complète du pilotage
Cette approche permet au consultant d’être pleinement opérationnel dès le départ de l’expert titulaire.
Un pilotage transverse exigeant et multi-dimensionnel
Durant la mission, le consultant prend en charge l’ensemble du périmètre Paiement & Fraude, combinant gestion opérationnelle, coordination transverse et pilotage stratégique.
Cette période est marquée par une forte activité réglementaire et plusieurs jalons structurants pour les projets d’évolution.
Au quotidien, la mission couvre :
La relation avec les prestataires de paiement
Le traitement des sollicitations réglementaires
Le suivi des KPIs opérationnels et la production de reporting
La coordination avec les directions internes (technique, finance, juridique, produit, commerce)
Un projet majeur : intégrer PayPal comme nouvelle solution de paiement
Julien conduit une part significative du cadrage et de la mise en œuvre du projet, en lien avec les équipes internes et le prestataire avec à la clé un lancement sécurisé, conforme au calendrier.
Créer de la valeur au-delà du périmètre initial
Au-delà du maintien opérationnel, la mission révèle des risques et opportunités jusque-là peu visibles.
Un incident survenu durant la période met en lumière la dépendance à certains prestataires de paiement. Julien prend alors l’initiative de construire un plan de continuité d’activité avec un document stratégique qui sera lu et utilisé par la Direction financière.
Livrables à forte valeur ajoutée :
Plan de continuité d’activité
Benchmark des pratiques sectorielles
Analyse de performance des méthodes de paiement
Recommandations d’optimisation et pistes de développement
Cartographie des relations et documentation complète de reprise
Ces productions permettent non seulement d’assurer la continuité mais aussi de nourrir la réflexion sur l’évolution future de la fonction.
Des résultats tangibles et mesurables
Grâce à l’accompagnement de Rhapsodies Conseil, FDJ UNITED a pu traverser cette période sensible en toute sécurité, sans rupture de performance ni perte d’information avec des résultats très concrets :
Continuité opérationnelle totale, sans incident ni dégradation de service
Conformité réglementaire assurée, 100 % des demandes traitées dans les délais
Lancement réussi de PayPal, en conformité avec le planning défini
Relations fournisseurs et régulateurs préservées, sans perception de rupture
Reprise fluide pour l’expert titulaire, grâce à une restitution complète et contextualisée
Clés de succès
Si la mission a été un succès, c’est grâce à la convergence de plusieurs facteurs clés :
1. Une passation exceptionnelle d’un mois,
Un investissement rare, qui a permis :
Un transfert de connaissances exhaustif
Une compréhension fine du contexte et de l’historique
Une montée en compétence accélérée
2. Un consultant au profil parfaitement adapté avec une combinaison d’expertise sectorielle, de maîtrise organisationnelle et d’adaptabilité rapide.
3. Des qualités humaines essentielles dans un environnement transverse : écoute, diplomatie, communication proactive : des atouts décisifs pour créer la confiance.
4. Une structuration rigoureuse des livrables : des documents exploitables, archivables et directement réutilisables par FDJ UNITED.
5. Une collaboration fluide entre l’entreprise et Rhapsodies Conseil : alignement, transparence et efficacité du dispositif tout au long de la mission.
Enseignements et perspectives
La mission confirme l’importance stratégique de planifier et structurer les transitions pour les fonctions critiques. Elle révèle également la nécessité de renforcer progressivement l’équipe Paiement & Fraude autour d’une organisation plus spécialisée et résiliente.
Parmi les recommandations formulées :
Investir systématiquement dans une période de passation
Constituer une short-list de profils mobilisables rapidement
Formaliser des protocoles de passation et de documentation
Envisager une équipe cible :
1 expert stratégique
1 expert paiement opérationnel
1 expert fraude
Cette mission de transition démontre qu’un accompagnement externe structuré ne se limite pas à maintenir l’activité : il peut devenir un levier de création de valeur stratégique.
FDJ UNITED a pu traverser une période sensible sans rupture, tout en bénéficiant d’un regard neuf sur les enjeux, les risques et les opportunités de son dispositif Paiement & Fraude.
