La prise de conscience se fait grandissante

La gestion de portefeuille des projets est une activité de mieux en mieux considérée au sein des organisations. Elles sont de plus en plus nombreuses à prendre conscience que le rendement de leurs investissements n’est pas seulement le fait des livraisons mais aussi de leurs capacités à engager les bonnes initiatives de changement au bon moment. La gestion de portefeuille de projets y contribue par ses processus mis en œuvre pour les prioriser, pour s’assurer de leur pertinence vis-à-vis des objectifs stratégiques, pour optimiser les ressources, pour anticiper les incertitudes et les risques, pour coordonner les adhérences, pour discipliner les pratiques et pour maximiser les bénéfices. C’est bien tout cela qu’apporte la gestion de portefeuille de projets.

Des capacités d’action et d’information à développer

Les bonnes pratiques de gestion de portefeuille de projets (instances, prise de décision, etc.), toutes ensembles, permettent de régler la bonne vitesse du changement, c’est à dire le plus efficace. À ce titre, la gestion de portefeuille aspire à fournir à sa Direction des données fiables qui lui permettent de prendre des décisions d’investissement plus éclairées, en fonction des ambitions et des moyens disponibles. Il revient donc à la direction de rattachement du dispositif PMO au sein de l’entreprise d’exprimer ses besoins vis-à-vis d’elle. Cela s’étend de la surveillance passive jusqu’à la gestion active de la composition et de l’exécution du portefeuille dans son ensemble, ainsi qu’à s’assurer que les équipes sont dynamisées, que la réalisation des bénéfices est optimisée et que les leçons de l’expérience sont tirées et appliquées à l’avenir (amélioration continue).

Connaître ses défis pour mieux les affronter

Parce que “charité bien ordonnée commence par soi-même”, les PMO doivent se prêter à un auto-examen pour connaître leur propre maturité au regard des besoins de gouvernance, de l’évolution de l’environnement et des technologies. En effet, la gestion des projets est soumise aux mêmes contraintes que les autres activités de l’entreprise : enjeux multiples, interdépendants et sur des horizons de temps toujours plus courts qui réclament toujours plus d’agilité.  Pour ne citer que ceux-ci :

• Positionnement dans l’organisation : où doit se situer ce centre névralgique, porteur de la vue panoramique des projets de l’entreprise, qui constituent rien de moins que le moteur des futures transformations ?
• Posture de facilitateur : comment assumer le rôle de coordinateur du changement,  comme gestionnaire des dépendances entre projets et entre programmes et des flux de données en temps réel qui s’y rattachent ?
• Réduction des temps de réponse : comment accélérer ses propres procédés avec les nouveaux outils digitaux pour limiter au mieux l’inertie et la charge administrative appliquées aux projets ?
• Intégration de l’agilité : quelles sont les nouvelles capacités de travail à développer (travail collaboratif, gestion des produits, etc.) pour gagner à la fois en flexibilité du travail et surtout être à même de plus de réactivité face aux attentes des usagers, et à toutes sortes de contingences externes ?

Ainsi, il incombe au PMO de veiller à ce que ses méthodes, compétences, indicateurs, et outils soient à jour et apte à optimiser la création de valeur ainsi que l’exécution de la stratégie.

L’évaluation des capacité est un impératif avant les actions de progrès

Pour y parvenir, l’évaluation apporte un regard objectivé sur le niveau de sophistication des fonctions et services réalisés sur tout ou partie des activités PMO d’une entreprise. La connaissance de la maturité PMO éclaire tout à la fois sur la capacité de ses services et moyens à répondre aux besoins des parties prenantes et sur la valeur qu’ils sont aptes à générer.

Cet exercice d’introspection est possible depuis que les éditeurs de référentiels de bonnes pratiques de gestion de projets proposent chacun leurs modèles d’évaluation de la maturité des pratiques PPM. Le plus ancien est OPM3 (du PMI éditeur du PMbok) le plus connu. L’autre modèle notoire est P3M3 (de l’OGC éditeur des référentiels P3O et Prince 2) qui reste le plus accessible dans sa mise en œuvre.

OPM3 & P3M3 pour évaluer la maturité: les limites

Le référentiel OPM3 construit autour de 3 groupes de processus (projets, programmes, portefeuilles), 5 domaines de connaissances, 16 processus de gestion de portefeuille et 18 Facilitateurs organisationnels, est aligné sur les principaux standards de son éditeur. Ce modèle, très exhaustif, met l’accent sur la valeur de la gestion de projet organisationnelle dans l’exécution des stratégies organisationnelles pour identifier les domaines d’amélioration. 

Le modèle de maturité P3M3 examine la façon dont une organisation exécute ses 3 champs d’activités projets, programmes et portefeuilles. Il est unique en ce sens qu’il examine l’ensemble du système et pas seulement les processus. L’évaluation P3M3 peut être adaptée aux besoins de l’organisation et être déployée de multiples façons. Il propose d’évaluer tous les domaines de l’organisation au travers de 7 perspectives de processus (le contrôle de gestion, la gestion des gains, la gestion financière, la gestion des parties prenantes, la gouvernance organisationnelle, la gestion des risques, la gestion des ressources). 

Cependant, pour un usage récurrent, effectuer une évaluation de la maturité PMO avec ces deux modèles devient rapidement difficile car nécessitent de faire appel à un évaluateur certifié sans faire de distinction entre les processus pour servir l’organisation et ceux internes exécutés en fonction de la localisation du PMO dans l’organisation. Enfin, le relevé des forces et faiblesses de maturité qui résulte de leur évaluation est établie entre l’existant de l’organisation et une référence standard maintenue par l’éditeur. 

Rhapsodies Conseil a élaboré un outil d’évaluation de la maturité PPM

C’est en cherchant à disposer d’un outil à la fois facile à mettre en œuvre et proposant un rendu plus visuel de l’évaluation de la maturité PPM des organisations, que Rhapsodies Conseil en est venu à développer son outil. Après plusieurs versions et mises à l’épreuve, le CUBe de la maturité PMO est une création issue d’une forte inspiration du concept du CUBe® (collectif Americo Pinto, Marcelo F De Matheus Cota, et Dr. Ginger Levin – 2010) et des modèles OPM3, P3M3. 

A partir d’un référentiel de 27 services adaptés des fonctions les plus communes en PMO (travaux de Hobbs and Aubry – 2007) et des 18 facilitateurs organisationnels du modèle OPM3, le CUBe est structuré par ses trois dimensions en 9 cadrans et 3 niveaux de maturité. La première dimension, la Portée s’attache aux niveaux de l’activité PMO dans l’organisation (Entreprise, Direction, Projet/programme). La seconde, l’Approche, représente les niveaux d’action (Stratégique, Tactique, Opérationnelle) de ses services comme l’évoque le modèle P3O. Enfin les niveaux de maturité se déclinent en Basic, Intermédiaire et Avancé. 

Aux croisements des niveaux de Portée et d’Approches, il en résulte le questionnaire de l’évaluation. Pour limiter les biais de réponses aux questions celles-ci sont proposées en choix limité à 3. Autre caractéristique de simplification, la détermination des services à améliorer peut se faire par comparaison de la maturité existante du dispositif avec celle des capacités de ses activités en cible. Cette cible est déterminée en parallèle avec le responsable de rattachement du PMO. Car les exigences et attentes entre les différentes Portées et vis à vis de chacune des Approches de l’activité PMO sont propre aux ambitions et rythme d’évolution de chaque PMO. 

Enfin, la restitution se fait selon deux formats possibles, un score en % des cadrans du CUBe à destination des décideurs et sur une carte « Heatmap » des différents services évalués plus adaptée aux opérationnels pour construire le plan de développement de la maturité PMO PPM où cela est nécessaire dans l’organisation. C’est ainsi que l’outil permet de dresser un bilan des pratiques et des besoins d’évolution à traiter et d’en relever les progrès plus facilement au fil du temps.

Si après cette lecture vous êtes curieux de découvrir ou d’essayer cet outil, vous trouverez ci-dessous le lien de téléchargement. Si vous souhaitez en savoir plus ou pour obtenir des réponses à vos questions, nous sommes à votre disposition. N’hésitez pas à nous contacter.

¹ Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
² P3M3 : Programme, Project, Management Maturity Model (OGC)
³ P3O : Portfolio, programme and Project Offices

En s’attachant à maximiser la réalisation des bénéfices, le PMO-PPM devient un acteur central des transformations au sein de son organisation.

Pour faire suite à notre article Transformation de l’entreprise : tout le monde doit être focalisé sur la réalisation des bénéfices récemment publié, je propose de répondre aux questions soulevées par l’évolution des activités PPM (Gestion de Portefeuille de Projets) qui font du bureau PMO un pivot de l’optimisation des bénéfices à obtenir des projets.

[br]L’activité PMO-PPM de coordination des transformations dans l’entreprise est elle-même en pleine mutation. Il est nécessaire de faire un pas de côté pour se rendre compte des changements en cours qui la place progressivement au centre de l’échiquier des décisions prises de toutes parts dans l’organisation.

Comment sont redéfinies les relations du PMO-PPM ?

Comment sont redéfinies les relations du PMO-PPM en aval, pour développer plus d’impact sur les projets et en amont pour contribuer aux prises de décisions stratégiques ?

[br]Les missions et responsabilités des équipes PMO-PPM évoluent plus vite dans leur définition que dans leur mise en œuvre. Il y a encore peu, la direction générale se tournait uniquement vers ses directeurs métiers pour gouverner ses investissements. Puis, pour objectiver les remontées des projets stratégiques, elle a missionné son bureau PMO de consolider les informations pour éclairer ses décisions au regard de la progression de ce portefeuille de projets. Maintenant, que l’équipe appelée PMO Centrale, PMO portefeuille Stratégique, ou encore PMO Transformations a pris place dans la plupart des organisations, les attentes ne cessent de grandir vis-à-vis de ce tiers aux côtés de la direction générale.

[br]Plus elle démontre sa capacité à optimiser les décisions d’investissement à mesure que les données augmentent, plus les décideurs se tournent vers elle pour étayer leurs décisions (sélection, priorités, ressources, risques, calendrier de mise en service et niveau qualité de service).

[br]Progressivement, les nouvelles attentes qui lui sont adressées touchent à l’optimisation de la concrétisation des bénéfices liés aux investissements engagés. Sur ces aspects, les responsables PMO avaient pris l’habitude de limiter leur attention à la durée de vie des projets sous leur surveillance.

[br]Désormais pour répondre aux attentes, il faut étendre la vigilance jusqu’au terme de l’atteinte des bénéfices annoncés à l’origine du projet et actualisés par les sponsors. De fait il incombe à cette équipe de définir son processus de « Gestion de la Réalisation des Bénéfices » et d’en animer les activités en interaction avec toutes les parties prenantes en mesure d’influencer la concrétisation des bénéfices de l’entreprise issus de ses projets. Pour ce faire, la nature de ses relations avec ses interlocuteurs (projets, sponsors, directions, etc.) évolue pour satisfaire à ces nouvelles exigences sur les plans stratégiques, tactiques et opérationnelles.

• Au côté de la direction générale,
  le PMO PPM devient un animateur de la stratégie établie en COMEX en préparant les décisions d’engagement et le suivi pour garantir l’alignement des travaux avec la stratégie de l’entreprise. C’est ainsi que l’enregistrement des annonces de bénéfices, de leurs révisions et de leur concrétisation sont dévolus à l’équipe centrale au cœur de cette chaîne de valeur des investissements. Ainsi, les restitutions faites aux dirigeants, de la performance du portefeuille des projets évolue pour devenir celle de l’alignement de l’ensemble avec la stratégie d’entreprise et ses révisions périodiques.
• Au côté des métiers et sponsors,
  les membres du PMO assistent les interlocuteurs métiers pour documenter les hypothèses de décision d’engagement et ensuite pour les mettre à jour, chaque fois que nécessaire, tout en justifiant du maintien de l’alignement stratégique. Ce partenariat implique pour les Sponsors d’actualiser les données projets et les hypothèses jusqu’à la réalisation effective des bénéfices. En retours, l’équipe PMO assiste  les métiers sur les décisions opérées au fil de l’eau les changements nécessaires à l’aboutissement des projets.
• Au côté des directeurs de programme, chefs de projet et chefs de produit,
  l’équipe PMO-PPM apporte toute l’aide nécessaire pour garantir la cohérence des livrables avec les bénéfices annoncés, quitte à les réviser lorsque les événements ou le contexte les remettent en cause. Elle veille à éviter, ou du moins à atténuer, l’occurrence des 3 principales causes d’échec des projets — à savoir un changement dans les priorités organisationnelles, un changement dans les objectifs du projet et une collecte d’exigences erronées — en privilégiant l’adaptation à la planification absolue.

Comment tirer parti des supports existants, et notamment l’instruction des Business Cases et leur suivi dans le temps ?

Si depuis une dizaine d’année les Business Cases ont trouvé leur place dans la liste des livrables des méthodes de gestion de projets, leur usage après la fin du projet est resté limité. Dans beaucoup de cas, il est réservé à servir de pivot de l’engagement des projets en rassemblant hypothèses, estimations financières, identification des risques et adhérences inévitables. Mais, la finalité du business case est pourtant essentielle dans le temps. La perspective de progresser sur la gestion de la réalisation des bénéfices, implique de remettre en cause ce document à chaque étape de révision des engagements. Le Business Case devient ainsi le support indispensable de l’arbitrage de la réussite des investissements engagés et ce jusqu’au constat factuel des bénéfices générés (fussent-ils obtenus bien après la fin du projet).

[br]Au-delà des bénéfices visés et de leurs variations dans le temps c’est aussi le Business Case qui trace les opportunités, les menaces et les inconvénients dus aux effets de bords issus de projets connexes et autres événements inopinés (Ceux-ci pouvant nécessiter des dépenses supplémentaires de réduction des inconvénients constatés).

[br]En plus de ce changement d’échelle de temps, l’existence du Business Cases autorise aussi un regard transversal lors des revues du registre des bénéfices des projets inscrits au portefeuille. Pour ce faire, l’équipe PMO-PPM analyse les effets croisés que ces documents peuvent révéler sous formes d’opportunités mais aussi de risques susceptibles de compromettre la confiance dans l’accès aux bénéfices. Pour ce faire, le traitement des écueils (ex. les biais dans les estimations, les bénéfices comptés plus d’une fois, dégradation des prévisions) entre les Business cases des projets, sont des occasions pour les décideurs de prendre acte de leurs variations pour agir en conséquence au plus tôt. 

Quelles sont les capacités nouvelles dont l’équipe PMO doit se doter ?

Enfin quelles sont les capacités nouvelles dont l’équipe PMO doit se doter pour devenir le gardien des promesses de résultats et de la pertinence des investissements accordés par la direction ? Et ce même longtemps après la fin des projets toujours au service de la stratégie mise à jour.

[br]Les projets pilotés avec le prisme de la Triple contrainte (Coût – Qualité – Délais) ne satisfont plus unanimement aujourd’hui. Cela amène à mesurer leurs succès ou leurs échecs à partir d’autres indicateurs qui ne dépendent plus des projets eux-mêmes, comme le « ROI » par exemple. Il en vient à être remplacé par le « TCO » (Total Cost of Ownership) attaché à la valeur d’usage des applications, services et capacités de l’organisation. Pour aller toujours plus dans le sens de la valeur, l’équipe PPM-PMO peut construire avec les chefs de projets/produits leur cadre de travail (avec une démarche « OKR » par exemple) permettant de définir des indicateurs au plus près des produits ou services à délivrer, appuyée sur une logique d’évolution permanente des pratiques.

[br]Ainsi le pilotage change de perspective à plusieurs registres :

• Le pilotage par la « valeur » remplace le pilotage « par le budget »
• « L’adaptation » avec des itérations aux résultats rapides remplace « l’anticipation » (associée à la planification et au contrôle)
• Les « bénéfices obtenus » par les clients (ou les utilisateurs) remplace la « réussite des projets » réduite au respect du prisme cité plus tôt.

[br]Parmi les nouvelles compétences que le bureau PMO doit mettre en œuvre, figure l’orientation de ses activités au service des parties prenantes de la stratégie.

• Il lui faut se défaire de son image bureaucratique qui lui colle pour valoriser les informations qui convergent vers son équipe.
• Il doit développer son écoute des métiers afin d’être reconnu non plus seulement pour ses qualités de coordination mais pour celles de dialogue et de mise en relations aux carrefours des transformations de l’entreprise.
• De fait ses mots-clés changent pour de nouveaux tels que : « capacités », « résultats », « bénéfices ».
• Enfin, il développe des compétences utiles à l’adaptation du contenu de la stratégie, des priorités et des arbitrages dans son portefeuille pour assurer aux sponsors et à la direction générale une conduite optimum des transformations de l’entreprise.

[br]C’est ainsi que le PMO-PPM en lien avec son époque accompagne les acteurs de l’organisation pour satisfaire plus encore la stratégie avec des produits et services en cohérence avec les besoins des clients pour générer les revenus qui nourrissent le développement de l’entreprise.

Contexte

Rhapsodies Conseil est intervenue auprès de la direction d’un programme de refonte d’une plateforme des Paiements. La réalisation de cette plateforme dans le cadre d’un partenariat à quatre a nécessité un effort de coordination impliquant un nombre élevé de parties prenantes.

En parallèle de la construction de la plateforme, d’autres programmes de refonte ou de développement avaient cours. Pour la réussite du programme, la coordination des adhérences et la mise en place de solution de collaboration avec ces travaux connexes étaient nécessaires.

Solution

Au sein du bureau PMO directement rattaché à la direction du programme, nous avons organisé une activité de coordination des programmes pour traiter les adhérences fonctionnelles et applicatives qui pouvaient impacter les développements en termes de solution, mais aussi de dépendances calendaires des livraisons.

La mobilisation des collaborateurs d’une équipe aussi importante et distribuée sur le territoire a été portée par la tenue d’assemblées plénières, faisant suite aux comités de direction. Elles étaient animées en simultané sur 4 sites et réunissaient jusqu’à 80 personnes.

Enfin pour préparer l’activité de RUN de la plateforme, une analyse des risques avait mis à jour le besoin d’une solution outillée pour faciliter la gestion des évolutions fonctionnelles qui soit commune et confidentielle vis-à-vis des différents partenaires.

Bénéfices

• La coordination des adhérences mise en place très tôt dans le programme a permis de mettre à jour de nombreuses adhérences à prendre en charge, lors de la conception avec l’éditeur. Cette activité à pu à maintes reprises permettre d’anticiper les impacts sur les planning de livraisons des programmes concernés.
• La tenue des plénières en redescente directe des instances de la gouvernance du programme a servi la confiance, la cohésion et l’expression de marques de reconnaissance à tous les participants directs et contributeurs.
• L’industrialisation du processus de gestion des demandes d’évolution à permis de gagner en qualité et en réactivité dans l’instruction des sujet

Les chefs de projet et PM Officer évoluent au croisement de plusieurs disciplines qui les exposent à une multitude de sens du terme « valeur ». Ce second épisode, vise à dissiper une part de la confusion relative à la distinction des différentes dimensions qui composent la notion de création de valeur autour de la gestion des transformations.

Précédemment nous avons parcouru les différentes acceptions attachées à la notion de « Valeur » rencontrées en entreprise. Cette fois ci, tentons de clarifier différentes déclinaisons de la « valeur » invoquées dans le contexte de la création de valeur sous-jacente aux transformations que les professionnels des projets ont à gérer. Cette notion recouvre plusieurs dimensions à elle seule, tant ses utilisateurs sont nombreux dans l’organisation. Les interlocuteurs des chefs de projets et PMO, chacun à leur niveau agissent soit pour la projeter, la concevoir, la mesurer, l’améliorer ou en bénéficier. La création de valeur est en soit un méta-processus à l’échelle de l’organisation que les activités de gestion visent à maximiser pour soutenir le développement de l’entreprise. C’est pour cela qu’il est nécessaire de revenir sur ses composantes qui définissent la création de valeur.

Les composantes de la valeur partagée

Tout d’abord la création de valeur est une affaire d’entrepreneurs qui concerne les investisseurs et les bénéficiaires de la richesse créée. Elle est comptabilisée avec la notion de valeur patrimoniale qui recouvre la valorisation d’une entreprise en additionnant la valeur réelle de tous les biens qui la composent et de toutes les dettes rattachées. Historiquement, la rentabilité exigée d’une affaire provient d’un capital investi compte tenu d’un risque encouru. Dans l’univers financier on évoque couramment que les dirigeants doivent agir selon l’objectif de maximisation de la richesse des actionnaires et propriétaires par la création de valeur actionnariale. Mais ce privilège accordé aux actionnaires au détriment des autres parties prenantes de l’entreprise est en cours d’évolution. Les dirigeants tiraillés par des intérêts de plus en plus difficiles à concilier s’ouvrent à la proposition de création de valeur partenariale élargie aux intérêts de ses différentes parties prenantes. Cette conception de la valeur à l’intérêt de mettre en évidence que la création de valeur ne résulte pas seulement de l’apport de capitaux, mais des efforts conjugués de tous les partenaires ou parties prenantes (actionnaires, dirigeants, créanciers fournisseurs, salariés, sous-traitants, pouvoirs publics, …).

La chaîne de valeur composante centrale

D’un point de vue stratégique. En 1985 Mickael PORTER¹ à introduit le concept de chaine de valeur pour identifier les activités génératrices de valeur au sein d’une entreprise. Sous la forme d’un enchaînement d’activités interconnectées développant chacune une valeur plus ou moins stratégique. Cet ensemble se trouve déterminé par la capacité du flux de travail et de ressources nécessaires pour délivrer la fonction, la capacité, le service, le produit à son consommateur final. Ce dernier peut être tour à tour une organisation, un collectif ou une personne physique. Ce concept est utilisé pour caractériser un avantage concurrentiel en lien direct avec les activités de bases ou celles de soutien de l’entreprise consommatrices de ressources à même de dégager une marge maximale. L’objectif final de maximisation s’articule ainsi entre la réduction des coûts et l’augmentation de la productivité qui découle entre autres des progrès technologiques, comme le permet la digitalisation des processus de production, de distribution et de marketing et la capacité d’analyse des données qui en découle.

Les apports de valeur sont accumulés tout au long de la chaine de valeur dans le but de développer plus de capital, plus d’activités et plus d’emplois. On parle aussi de valeur ajoutée ou de plus-value. C’est ainsi qu’avec la valeur délivrée, des affaires ou des projets servent la stratégie et les enjeux de l’organisation. Autrement dit, les résultats d’un projet concrétisent, la valeur de son opportunité en proportion des ressources introduites pour les acquérir avant de générer des bénéfices attendus de l’écosystème de l’entreprise. Noter que c’est l’inverse du Ratio-Coût-bénéfice traditionnel. A l’échelle de l’entreprise, d’une affaire ou d’un projet, les comptables et contrôleurs de gestion analysent sa matérialisation avec des indicateurs de rentabilité, de productivité, de performance, de retour sur investissement ou encore son anticipation avec celui de pertes et profits (PnL).

Les composantes de la valeur transformationnelle

Une autre dimension de la création de valeur rattachée à la productivité, fait partie intégrante de ce que certains auteurs appellent la valeur organisationnelle. Elle réside dans la qualité de son management et de son fonctionnement. Elle interroge tour à tour les compétences ou capacités organisationnelles (la structure, les processus, la comitologie, la prise de décisions, la communication, la formation, la mobilisation, l’évaluation, …) au cœur de la plupart des transformations portées par les projets. Cette idée de création de valeur organisationnelle correspond à une amélioration de la qualité du management et du fonctionnement de l’entreprise. On parle aussi de Maturité organisationnelle. La création de valeur est ici érigée en exigence de performance tant dans les discours des dirigeants que dans la littérature sur ce thème. Elle représente la traduction opérationnelle des coûts visibles ou cachés de transaction au sein de la chaine de valeur. Dès 1986, Karl Erik SVEIBY² avait appréhendé au travers de la gestion des connaissances, les causes de valeur cachée en introduisant la notion d’actifs immatériels.

La dimension suivante de la création de valeur, elle aussi immatérielle, au centre de toute organisation, provient de la gestion des ressources humaines. Son rôle y est déterminant au travers des phénomènes sociologiques et d’apprentissage tant individuels que collectifs, nécessaires à l’activation du capital technique de l’entreprise. On entend dire parfois « point de valeur (ajoutée) sans valeurs incarnées par l’entreprise et ses collaborateurs ». Il est ici question de celles qui qualifient et différencient toute organisation, de la même manière que sa raison d’être la détermine dans son environnement. C’est cette création de valeurs, que François Cazals appelle la valeur plurielle qu’incarne l’entreprise avec ses collaborateurs. Poussé à l’extrême dans cet espace de culture d’entreprise, nourrie de création de valeur et d’incarnation de valeurs, chaque collaborateur évolue en micro-entrepreneur autonome et responsable dans chacun de ses rôles. Il devient partie prenante d’une galaxie de micro-entreprises interdépendantes, d’une entreprise débarrassée de toute hiérarchie, où tous sont égaux devant des règles communes, en forme de constitution pour l’organisation. 

Dans la même lignée, le développement des actions autour de la qualité de vie au travail et du traitement des impacts sociaux externes de ses activités ont fait émerger les notions de valeur sociale et sociétale adossée à la question de la Responsabilité Sociale des Entreprises. Cependant la valorisation monétaire des ressources humaines se heurte à de nombreuses difficultés.

Les composantes de la valeur acquise

Du point de vue des activités de ventes, deux conceptions coexistent. La première, déjà abordée plus tôt, est d’ordre comptable. Si le chiffre d’affaires représente le montant total des ventes réalisées par une entreprise pendant une période donnée, autrement dit la valeur de la production commercialisée, la valeur ajoutée mesure la richesse créée. Pour réaliser cette production, l’entreprise va utiliser des biens et des services (matières premières, électricité, produits semi-finis, transports…) : ce sont les « consommations intermédiaires ». La formule magique permettant de la calculer a ainsi le grand mérite d’être très simple : elle est égale à la valeur totale de sa production diminuée de la consommation intermédiaire.

L’autre conception ou image de la valeur, d’ordre marketing, conduit à faire rimer cette dernière avec clients. Il s’agit de la valeur psychologique que revêt un produit ou service dans l’esprit du consommateur. On parle aussi de la valeur perçue par le client/usagé sans lien direct avec la valeur marché ou le coût de fabrication. Elle dépend de la notion de « qualité » perçue. Un bien ou un service est de qualité lorsqu’il répond aux besoins explicites du client. La qualité ne se limite pas aux attributs intrinsèques du produit, mais recouvre aussi les dimensions de services offerts, de prix, de flexibilité, de facilité d’entretien, de perception sociale, de durabilité de cette valeur, etc. 

L’objectif majeur de l’entreprise au travers de ses projets, est d’offrir à ses clients des produits de qualité tout en maîtrisant ses coûts afin de préserver sa marge bénéficiaire. Créer de la valeur revient alors à maximiser le rapport qualité / coûts. La valeur clients est une valeur relative puisqu’elle peut varier d’un client à l’autre. 

Pour conclure, que l’on soit chef de projet, de programme ou responsable d’un portefeuille la création de valeur qui émerge sous des formes variées, est centrale pour la gestion des transformations dans l’entreprise. En tant que gestionnaires de la valeur issue des projets, leur impact pour maximiser la création de valeur est actuellement focalisé sur les axes de l’économique et du social pour la période d’existence des projets. Ils n’adressent que peu encore les aspects sociétaux et environnementaux qui découleraient d’une considération systématique du cycle de vie des produits et services issus de ces projets. Il revient à lui de distinguer les composantes de la création de valeur et d’œuvrer à établir les compromis nécessaires au maintien de l’équilibrer dans 3 domaines :

• Équilibre entre les dépenses et bénéfices (monétaire et non monétaire),
• Équilibrer entre les besoins des parties prenantes (court et long terme),
• Équilibrer entre une utilisation abondante et frugale des ressources (monnaie, personnes, temps, énergie, équipement, matériel et la nature).

La prochaine fois nous pousserons la clarification en abordant les pratiques de gestion de la valeur à la main des PMO PPM pour optimiser la valeur des transformations sous leur supervision.

¹ L’avantage concurrentiel, Michael Porter, 1985

² Knowledge Management. La nouvelle richesse des entreprises. Savoir tirer profit des actifs immatériels de sa société., Erik Sveiby karl, 2000

En cette période de crise épidémiologique et de confinement, les approches PPM apportent chacune leurs qualités pour affronter les risques. Mais comment se distinguent-elles ?

Risque, incertitude, responsabilité : des visions distinctes selon deux approches

Les circonstances de la crise sanitaire actuelle, sont une occasion pour nous, professionnels des projets, d’être interpellés sur la dimension gestion des risques qui nous est essentielle. Comment est-elle appréhendée selon les approches Traditionnelle et Agile de gestion de produits, de projets et de portefeuilles ? En quoi ces approches sont différentes l’une de l’autre ?

Que l’on fasse cette observation au niveau opérationnel des projets ou au niveau de la supervision du portefeuille des projets, on constate que leurs notions « d’incertitude », de « risque », et de « responsabilité » les déterminent et les distinguent à la fois.

Que l’on parle d’une approche cycle en V, Cascade ou Stage/Gate applicable aux projets elles sont rattachées à une vision traditionnelle de la gestion qui se caractérise par une forte exigence d’anticipation des événements par la planification et le contrôle. A contrario, l’approche Agile est par définition une réponse à l’incertitude grandissante à laquelle font face les projets et portefeuilles de projets. Pour y parvenir, parmi les principes inscrits dans le manifeste Agile, on retrouve l’adaptation par rapport au plan et l’autonomie de décision. Cette posture d’adaptation aux circonstances implique celle de l’aptitude à agir en réaction aux événements et changements qui surviennent dans le déroulement des projets et des produits. Mais, face à la crise sanitaire du Covid-19 et à ses implications à la fois économiques, politiques et sociales que proposeraient ces approches en termes de traitement des risques ? La probabilité de la mise à l’arrêt de la société civile est allée grandissante en moins de deux mois, jusqu’à devenir une réalité aujourd’hui.

Un modèle du risque proactif ou réactif pour y remédier

Si nous sommes tous familiers avec la définition et les modalités classiques de gestion des risques, ce sont les divergences de considération de ce processus de gestion selon ces deux approches qu’il est intéressant d’analyser.

Classiquement, avec l’approche traditionnelle, l’identification, la qualification et la réduction des risques participent de la planification et du pilotage des projets et portefeuilles. Il est essentiel de s’appuyer sur une base de risques déjà identifiée et d’une taxonomie des risques la plus ouverte possible tout en étant spécifique à l’activité de l’entreprise. L’expérience vécue par la Chine et observée pendant les premières semaines de l’année a pu servir de référence à de nombreux chefs de projets pour deux raisons. Elle a relevé progressivement la probabilité de l’épidémie à son niveau maximum pour devenir la réalité que l’on connait. Mais, elle a aussi servi de modèle pour figurer et projeter les impacts de son expansion à un point que personne n’avait encore imaginé. La maturité de chacun face aux risques a donc permis d’atténuer les effets de la criticité de ceux identifiés à mesure que l’épidémie prenait place. Les plans de charge des projets et des portefeuilles ont été révisés et les calendriers aussi.

Pour ce qui est de l’approche Agile, la notion de risque est plus difficile à isoler, puisque son esprit pousse à la réactivité face aux événements. Sans intention d’anticipation dans les projets et les portefeuilles et la continuité de services des équipes produits, le parti pris est celui de traiter des problèmes par l’adaptation des méthodes et des livrables au fil des itérations sans que cela n’en dégrade la qualité, qui constitue son principal levier de décision. En l’absence de culture du risque, les acteurs des équipes Agile s’en remettent plus à l’intuition du groupe qu’à la raison des experts. Qu’en est-il lorsque un à un les membres de l’équipe deviennent indisponibles pour raison médicale ou privée ? Enfin les pratiques rigoureuses de cette approche se retrouvent mises à mal par la perte de l’unité de lieu des acteurs imposée par le confinement et le recours au télétravail. Le leitmotiv du « time to market » pour satisfaire le client est momentanément inaccessible. 

La gestion du risque : extension de la responsabilité

La gestion des risques se définit par son exigence d’anticipation des événements pouvant faire obstacle aux objectifs visés. Pour ce faire, il faut convenir d‘hypothèses de réduction de son occurrence et de ses effets qui peuvent prendre la forme de contingences retranscrites dans la planification. Tout le travail des responsables tient à identifier, qualifier et envisager ces mesures de réduction en adéquation avec les moyens à leur disposition. 

Dans le cas de l’approche classique, la responsabilité de la culture du risque est portée par la ligne managériale, puisque par délégation, il est du ressort du chef de projet de concevoir et d’animer la trajectoire du projet qui vise le résultat dans les termes annoncés au client. Cette forme de déclinaison de la prospective à l’exercice de la planification s’appuie sur la production de scénarios liés à des opportunités et à des risques auxquels des hypothèses de « survenue » sont associées. Lorsque cet exercice est entretenu tout au long des projets, il implique à son tour une révision régulière pour ajuster les hypothèses en privilégiant le levier de pilotage dominant : le temps, le budget, la valeur client. Reste qu’une telle démarche est très consommatrice de temps et se retrouve, dans les faits, incompatible avec l’accumulation des fonctions des chefs de projet. Néanmoins, dans les circonstances actuelles, la coordination des différentes activités et des prises de décisions, de plus en plus souvent réalisée à distance, ne souffre pas de la mise en place du télétravail comme solution de continuité des activités même si les contingences déterminées à l’engagement des travaux ne seront pas suffisantes.

A l’inverse, dans le cas de l’approche agile, la responsabilité est collectivisée au niveau de l’équipe. Les membres de l’équipe mis en situation d’autonomie basée sur la confiance, se retrouvent porteur chacun d’une part de responsabilité. Cette dernière intègre les considérations de l’incertitude, des évolutions de l’environnement interne et dans une moindre mesure externe. Cependant pour exercer cette responsabilité, c’est par leurs interactions en face à face que leur crédo « on fait avec et la vie continue » leur permet d’assumer et de résoudre les problèmes rencontrés. Dans les circonstances actuelles, le mode projet agile résiste bien de par sa capacité à gérer le chaos, au moins tant qu’il n’est pas rendu inopérant par trop de bouleversements.

Les 2 approches résistent à la crise

En fin de compte, aucun des deux modèles n’est pris en défaut. Si l’un privilégie l’anticipation des opportunités et obstacles à la planification en se donnant les moyens de les réduire, et si l’autre est focalisé sur la capacité à délivrer quelques soient les circonstances sans se préoccuper de prévoir des contingences. Ces deux modèles sont à même de faire face à des événements imprévus. 

De son côté le Bureau des Projets compose son propre modèle de gestion de produits, de projets et de portefeuille. Historiquement géré en approche traditionnelle, il adopte quelques éléments des pratiques agiles « façon puzzle » (comme l’effort de développer l’autonomie ou la capacité à innover). Sans reprendre suffisamment les principes des approches dont il s’inspire, pour causes de manque de moyens, de temps, de conviction ou d’appui de la Direction, le bureau projet se contente de mettre en place quelques rôles, artefacts et cérémonies. Mais dans ces conditions sa transformation échoue à interpréter le changement de paradigme qu’elle recherche. Parce que, l’interprétation du traitement des risques dans toutes ses dimensions n’en deviendra ni cohérente ni complète. A qui la faute ?

Globalement, on peut donc être rassuré. Ces deux approches de gestion de projets et portefeuille projets peuvent faire face chacune à leur manière à la crise actuelle, comme les Etats le démontrent à leur niveau. La Chine a pris le parti de la planification de mesures jusqu’à effet complet. Tandis qu’en Europe et notamment en France, la résolution est préférée en réactivité aux constats avec des consignes révisées au fil des itérations de plus en plus rapide à mesure que les faits s’accélèrent. 

Dans ces conditions, quel que soit l’approche choisie, il faut convenir qu’il est essentiel de développer collectivement et individuellement une culture du risque aussi légitime que le sont celles de la qualité ou de la valeur client. Elle est indispensable face à l’incertitude grandissante de nos sociétés qui perd jours après jours son insouciance.

Tels des escadrons de cavaliers des temps modernes, les cellules PMO assistent les Dirigeants et directeurs comme le faisait en son temps les aides de camp de Napoléon et de ses maréchaux. Le contexte et les conditions ont évolué mais les exigences de visibilité et de coordination entre objectifs, ressources et contingences restent d’actualité.

De longue date, nous savons que les directions œuvrent à la transformation de l’entreprise en anticipant plus qu’en réagissant aux menaces et opportunités qu’elles rencontrent. Pour ce faire, elles gèrent leurs activités d’exploitation et d’investissement pour créer de la valeur. Les attentes sont distribuées dans toutes l’organisation (à la fois verticalement et horizontalement). Historiquement les directeurs de programmes dans les directions SI et plus récemment les directions métiers, ont mis en œuvre et développé les techniques et pratiques de Gestion de Portefeuille Projets. Chacun, à son niveau, y recherche des moyens d’optimiser ses ressources avec le souci d’obtenir la valeur et plus classiquement de satisfaire les intérêts de l’entreprise.

Un rôle déterminant pour les organisations

Plus aucun secteur d’activité économique n’est exempté de devoir gérer et maîtriser finement ses finances et l’utilisation de ses ressources. L’optimisation de l’allocation des investissements implique une attention toute particulière sur l’alignement stratégique du portefeuille de projets. Issue de ces investissements, le portefeuille de projets exige à son tour un pilotage pour évaluer son contenu. Ici, il n’est plus question de contraindre les chefs de projets à se conformer à un travail administratif, mais de leur fournir les outils à même de les aider à concrétiser la valeur du travail de leurs équipes et en apporter la visibilité à leurs responsables.

La responsabilité de la cellule PMO est à la fois d’analyser et de surveiller la matérialisation de la valeur des engagements pris par les projets. Il importe pour l’entreprise de la pérenniser en formalisant et en aidant la direction à décider à partir d’éléments factuels et qualitatifs via le pilotage dans le temps de la valeur du portefeuille des projets. 

Quel que soit le niveau de rattachement de la cellule PMO, elle agit au cœur d’un réseau de relations humaines. Elle est à la croisée des préoccupations des différents responsables de l’entreprise. Son influence dans les relations est à la fois directive et collaborative, toujours dans le souci de servir la stratégie de l’entreprise. Chaque cellule occupe un positionnement transverse qui lui permet d’assurer une fonction qui cumule des responsabilités d’analyse, de gouvernance, et d’administration des données du portefeuille avec ou sans outils.

Elles ont pour rôle de planifier, créer, évaluer, soumettre à arbitrage les projets/programmes dans le portefeuille et de communiquer sur les priorités du portefeuille et les informations d’état des investissements en cours. Ce positionnement vise à l’obtention de la valeur des projets. Essentiellement active dans les instances et travaux de consolidation, elles font face à des exercices d’influence qui peuvent s’apparenter à du lobbying pour maximiser les affectations des directions et ce parfois au détriment des objectifs stratégiques.

Un dispositif garantissant la bonne conduite des projets

La conduite des activités PMO comprenant la planification, le contrôle et le pilotage du portefeuille implique du responsable qu’il définisse le dispositif d’évaluation en continu de son portefeuille. Elle inclue d’Accompagner les managers et les opérationnels des projets de transformation dont ces derniers ont la responsabilité. Ces activités visent à développer les capacités de l’organisation à garantir la maîtrise des projets tout au long de leur déroulement. Ces capacités sont essentielles pour porter une vision consolidée et ordonnée du portefeuille qui permet à la fois à la direction d’agir et réagir de façon approprié, mais aussi d’atteindre un meilleur alignement stratégique avec les métiers et fonctions transverses de l’entreprise.

La cellule PMO porte également une responsabilité de performance du portefeuille face à la complexité des projets à conduire. En effet, les besoins, les contraintes, contingences et dépendances émergent de toutes parts touchant tout autant le patrimoine organisationnel que le portefeuille IT. Pour cela, il lui incombe de produire une représentation de la performance du dispositif, toujours dans la perspective de concrétiser la valeur attendue des projets. Ce travail de formalisation des pratiques à mettre en œuvre et des données à analyser participe à la rationalisation des prises de décision.

Enfin dans certaines circonstances, le dispositif peut inclure la coordination Fonctionnelle/Technique des adhérences et des dépendances qui apparaissent entre les projets.

En complément, face à la multiplication des sources de données et de leur traitement en masse, la cellule PMO dispose d’un référentiel de données stratégiques pour l’entreprise. Les solutions PPM sur le marché répondent toutes à deux enjeux que sont l’amélioration de l’efficience opérationnelle recherchée (allègement du coût d’exploitation des applications et aide à la prise de décision documentée) et l’amélioration de l’efficacité organisationnelle (partage de l’information entre les entités et directions). L’apport initial de ces solutions reste l’industrialisation des activités de gestion de projet essentiel à l’amélioration de l’engagement des projets à mener.
Ces solutions ouvertes sont à même de couvrir les exigences de complétude, de qualité, de cohérence et de disponibilité des données quel que soit le modèle organisationnel mis en œuvre.

Un maillon majeur pour gérer incertitude et complexité

Dernière prérogative de la cellule PMO, œuvrer à réduire le niveau d’incertitude attaché aux projets qui compose le portefeuille. Pour cela, son positionnement transverse dans l’organisation en fait le relais idéal du développement d’une culture de la gestion des risques. Toutes les activités évoquées dans le champ de la Gestion Portefeuille Projets visent à appréhender les différentes formes d’incertitude et de complexité auxquelles les programmes et directions peuvent se trouver confrontées. Réduire l’incertitude implique à tous les acteurs de poser et d’accepter de reprendre les hypothèses pour les adapter aux circonstances rencontrées.

De son côté la complexité croissante des enjeux à servir est source de contradictions au sein de l’entreprise. Elle impose à la cellule PMO de rompre les silos organisationnels et de faire preuve d’empathie envers ses parties prenantes pour parvenir à tisser des liens entre acteurs, entités, et disciplines. C’est à elle qu’il revient de multiplier les points de vue à même de relier les idées nécessaires aux décideurs.

Après plusieurs années d’accompagnement sur ces sujets, nous avons forgé des convictions fortes dans ce domaine d’intervention :

• Qu’elle rende la Gestion de Portefeuille de Projet, levier de création de valeur au service de la stratégie des entreprises.
• Qu’elle soit reconnue comme un relais d’information au sein du réseau d’acteurs des directions métiers et fonctions supports de l’entreprise.
• Qu’elle tienne un rôle d’acteur catalyseur des capacités de l’organisation à mener à bien ses projets et activités récurrentes dans un cadre de travail connu de tous.
• Qu’elle devienne le référent de l’expérience des projets métiers et technique en ce qui concerne la masse de données issues de sources multiples à traiter pour piloter les projets.
• Enfin, qu’elle est un agent responsabilisant les acteurs de l’organisation dans la gestion des risques à même de réduire l’incertitude intrinsèque à toutes activités entrepreneuriales et de transformation.

Les transformations de l’entreprise impliquent rapidement un nombre importants de directions, une multitude de collaborateurs, internes ou externes. Les dépendances entre tous ses acteurs vont croissant et sont changeantes.
Comme du temps des épopées Napoléoniennes, lorsque les aides de camp sur le champ de bataille avaient un rôle déterminant dans la victoire, la GPP, est aujourd’hui une activité essentielle pour toute direction moderne.