Le vulgarisateur EGO a récemment publié une vidéo intitulée Le problème existentiel de l’usine à trombones, explorant un concept bien connu dans le domaine de l’intelligence artificielle (IA) : le Paperclip Problem. Ce scénario hypothétique illustre les risques liés à une IA mal alignée sur les valeurs humaines (l’alignement vise à l’amélioration de la cohérence entre les intentions des créateurs et le résultat donné par l’outil). Bien que la vidéo soit pertinente et bien illustrée, elle présente deux limites majeures : l’absence de définition claire des notions d’IA et de super-intelligence. Cette omission, loin d’être anodine, reflète un enjeu fondamental du débat entre deux philosophies autour de l’IA : les doomers (qui recherchent une diminution des avancées en mettant en avant les risques sous-jacents à cette technologie) et les accélérationnistes (qui cherchent à accélérer l’évolution de l’IA pour permettre la découverte de solutions aux autres problématiques de notre monde).
Image générée par l’IA
Une généralisation excessive du concept d’IA
L’une des principales failles de l’argumentation réside dans la généralisation du terme « IA ». Il est souvent utilisé comme une entité unique, alors qu’il englobe en réalité un ensemble hétérogène de technologies aux fonctionnements et finalités très variés. Cette confusion mène à un biais cognitif bien documenté : le biais de représentativité. En d’autres termes, nous avons tendance à attribuer à l’ensemble du domaine de l’IA les capacités spécifiques de certaines de ses branches.
Les récentes avancées en IA concernent principalement les modèles de génération, notamment les Transformers (pour le texte) et les modèles de Diffusion (pour l’image, l’audio et la vidéo). L’impact du non-alignement de ces technologies est souvent très visible, comme en témoigne la controverse autour de Google Gemini et son supposé « wokisme ». Pourtant, ces modèles ne font que maximiser la reproduction d’un style humain en fonction des données et des instructions fournies.D’autres formes d’IA fonctionnent différemment, à l’image de Web Diplomacy AI, qui repose sur un réseau d’agents intelligents spécialisés. Dans ce cas, l’IA n’est pas une entité monolithique, mais un ensemble d’agents distincts, chacun avec ses propres forces et limites. Cette diversité dans les approches de l’IA démontre l’importance de préciser de quelle IA il est question avant d’en tirer des conclusions générales.
Les limites de l’hypothèse de la super-intelligence
Le second point problématique de la vidéo concerne l’absence de définition de la super-intelligence. Ce concept fait débat au sein des communautés spécialisées. Certains philosophes des technologies estiment que les sociétés humaines, en elles-mêmes, constituent déjà une forme de super-intelligence. L’exemple du crayon dans I, Pencil de Leonard Read illustre bien cette idée : aucun individu ne peut, seul, fabriquer un crayon, mais la société, grâce à son organisation collective, en est capable. Une autre définition possible de la super-intelligence repose sur la capacité à surpasser l’humain dans certaines tâches. Si tel est le critère retenu, alors nos machines actuelles, capables d’exécuter des calculs complexes en une fraction de seconde, sont déjà des super-intelligences.
Ces définitions posent toutefois un problème majeur : l’anthropomorphisation. Nous avons tendance à projeter des intentions humaines sur ces technologies, comme nous le faisons en percevant des visages dans des formes aléatoires (phénomène de paréidolie). Or, une IA ne ressent ni peur ni désir ; elle suit simplement un ensemble d’instructions définies par des humains.
L’analogie de l’usine à trombones illustre bien cette confusion. Dans ce scénario, l’IA est décrite comme maximisant la production de trombones au détriment de tout autre objectif. Pourtant, chaque choix effectué dans ce cadre l’est par des concepteurs humains, bien avant que l’IA ne soit mise en action. L’illusion d’un but intrinsèque à l’IA provient de notre tendance à lui attribuer une conscience et une finalité qui ne sont, en réalité, que des projections humaines.
Vers une approche raisonnée de l’IA
En biologie, un phénomène similaire existe avec la théorie de l’évolution. La sélection naturelle est souvent perçue comme un processus intentionnel favorisant les traits « bénéfiques », alors qu’il ne s’agit en réalité que d’un mécanisme statistique réduisant la prévalence des traits diminuant les chances de reproduction. Ainsi, nul besoin d’une finalité prédéterminée pour expliquer l’évolution du vivant.
De la même manière, l’IA évolue sous l’impulsion de ses concepteurs et des usages qu’ils lui attribuent. Plutôt que d’opposer doomers et accélérationnistes, il semble plus pertinent d’adopter une posture mesurée : apprécier l’innovation et ses promesses, tout en restant vigilants quant à ses impacts sociaux et environnementaux. Une approche raisonnée et durable de l’IA est essentielle pour éviter des dérives potentiellement dommageables.
Loin d’une vision alarmiste ou d’un optimisme aveugle, il est nécessaire de poser des définitions claires et de mener une réflexion approfondie sur les implications réelles de l’IA, afin d’en faire un levier de progrès au service de la société.
Si vous avez des questions sur votre projet IA, nous sommes là pour y répondre !
Comment gérer la pression dans un contexte de forte croissance ?
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Contexte
Fondée en 1963: Créatrice du concept d’assistance
Présence mondiale : Actif dans 200+pays et territoires
Réseau de 750 000 partenaires agréés
57 centres d’assistance
Activités principales: Services d’assistance et d’assurance voyage
Secteurs clés: Santé, maison & vie familiale, automobile, voyages & conciergerie
Position : Groupe international, opérateur mondial reconnu
Pour répondre aux enjeux de son entité, Jean-Christophe Normand, Chief Technology Officer chez Europ Assistance a pris l’initiative d’organiser un coaching d’équipe de deux jours pour les 13 membres de son équipe de direction :
• Mieux se connaître et mieux comprendre les autres et renforcer la cohésion. • S’aligner sur un pacte de fonctionnement pour mieux gérer ensemble la pression. • Transformer le stress en énergie constructive.
Avec le Process Communication Model®, l’équipe apprend à mieux se connaître, comprendre les besoins de chacun et renforcer son efficacité collective.
Comment le contract management peut faire la différence sur l’IA ?
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IA : Arme de pollution massive ? Comment le contract management peut faire la différence.
L’intelligence artificielle promet des avancées spectaculaires, mais elle a un coût environnemental élevé. Alors, comment agir concrètement ?
Notre experte propose une réponse audacieuse dans son carrousel : le contract management comme levier de durabilité. – Anticiper les clauses essentielles : intégrer des exigences environnementales dès la rédaction des contrats. – Optimiser la consommation des ressources : négocier des solutions moins énergivores et plus efficaces avec les partenaires. – Imposer une responsabilité partagée : s’assurer que chaque fournisseur s’engage à réduire son empreinte carbone. – Mesurer et ajuster en continu : utiliser les contrats comme outils de pilotage pour garantir des impacts positifs. – Le contract management ne se limite pas à la gestion administrative : il devient un allié stratégique pour une IA plus responsable.
Le changement n’est plus une option
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La transformation n’est plus une option, c’est une nécessité.
Découvrez dans ce carrousel les clés pour faire de votre organisation une structure agile et performante.
Le pôle data accompagne une direction métier souhaitant s’équiper à courte échéance d’outils de BI dans l’intention de piloter son activité. Une équipe de 8 personnes est mobilisée. Différents profils constituent l’équipe (Project Manager, Business Data Analyst, Analytic Engineer) dont les niveaux d’expérience varient (apprentis, personnes en changement de poste récent, profils seniors et juniors).
La qualité des livrables attendue est élevée : l’ensemble de produits doivent être cohérents, en termes de design technique et design d’interface, et soutenus par une chaîne de valeur data robuste et réemployable par d’autres projets.
Qui plus est, les enjeux du projet sont centraux pour la stratégie de la direction métier.
Le Framework du projet BI&A élaboré par l’équipe Transformation Data a fourni une base de travail adaptable au contexte de ce projet. Les incontournables d’un projet de Business Intelligence y sont listés par ordre chronologique :
Analyse du besoin métier
Maquettage de la solution de datavisualisation
Conception de la solution data
Déploiement et Industrialisation de la solution
Amélioration continue
Une fois les grands principes du framework énoncés, nous avons déployé chez notre client une panoplie de pratiques et d’outils pour assurer la coordination de l’équipe projet aux compétences et expériences hétérogènes:
1. Un point d’équipe pour favoriser la circulation d’information, le partage de bonnes pratiques et la montée en compétence :
Une revue de espace de développement en séance
Une communication des data engineers
Un rappel et réajustement des objectifs de développement à moyen terme
Un suivi d’action transverse
La présentation d’un modèle de donnée par un des développeurs
La présentation par un membre volontaire d’un sujet au choix (technique de visualisation, culture informatique, organisation du travail, …)
2. Des communications internes projet et externes via des canaux dédiés pour impliquer les partenaires du projet (sponsors et utilisateurs)
via une landing page Sharepoint avec lien vers les contenus de ref (EB, Note de cadrage, …) pour les sponsors et parties prenantes métiers
via des Canal teams dédiés en fonction des types de communications (incidents et succès, mise à jour de rapports, questions à la communauté utilisateur)
3. Des supports pédagogiques pour vulgariser l’environnement technique et diffuser les bonnes pratiques de datavisualisation à tous les membres de l’équipe
4. Un stockage de la documentation projet avec des arborescences de dossier imposées et une nomenclature projet pour le nommage de fichier
Bénéfices
Le projet aboutit à la mise en production d’outils de pilotage de l’activité de la direction métier, et ce en respectant les délais et le budget annoncés pendant la phase de cadrage.
Les pratiques mises en place et adoptées au sein de l’équipe ont fortement contribué au succès de ce projet, et profitent au-delà de celui-ci. En effet, la communication projet interne et externe, ainsi que la structuration de la documentation ont permis de :
Faire foisonner les idées et ainsi proposer des produits complémentaires qui répondaient à d’autres besoins de la direction métier;
Accélérer le développement et d’améliorer la qualité des produits;
Assurer la transmission de l’ensemble des responsabilités de maintenance des outils en production sur un membre interne à l’organisation, et ce de manière naturelle ;
Garantir l’insertion des produits dans les processus existants.
De plus, on peut noter que les produits data et les documents projet ont pu être exploités par d’autres projets alors même que le projet n’était pas terminé.
Finalement, en fin de projet les alternants membres de l’équipe étaient autonomes pour interpréter un besoin métier et le retranscrire en un développement dans l’outil de datavisualisation.
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Dans une perpétuelle quête de l’expérience client ultime, le Client souhaitait éliminer l’étape du passage en caisse grâce à l’intégration du paiement en mobilité directement dans l’application catalogue et clienteling du Sales Associate. Il s’agissait également de complètement digitaliser le parcours de détaxe. Sur le plan comptable, l’intégration des paiements au niveau de la solution de caisse et de l’application métier, permettait d’automatiser la réconciliation et dépasser d’un rapprochement globalisé à un rapprochement à la maille transaction.
Mission
• Améliorer le NPS client lié à l’étape de l’encaissement
• Pour chaque marché, adapter le Core modèle en fonction des spécificités locales : fiscalité, méthode de paiement locales, process encaissement et gestes métiers, réglementation locale en matière de détaxe, agencement des boutiques, vélocité de déploiement, culture du change management…
• Là où le service est disponible, intégrer le Tap To Pay au niveau des iPhones des Sales Associates afin d’aller encore plus loin dans le Waouh effect à l’étape du paiement
• Assurer l’intégration de bout en bout des ventes depuis l’application métier jusqu’à l’ERP
Bénéfices
• Economie d’ETP au niveau des services comptables de tous les marchés déjà lancés
• Une quasi-élimination du temps d’attente à l’étape du paiement
• Le temps passé à l’étape du paiement est converti en un temps qualitatif que le Sales Associates passe avec sa cliente ce qui augmente les chances de UpSelling
