Libérer les organisations : Réalité vécue...

6 juillet 2020

– Lecture de 26 mn

Organisations Apprenantes & Leadership Agiles

Séverin Legras

Directeur Agilité, Projets & Produits

Séverin Legras, Directeur de l’équipe Organisations et Leadership Agiles a été interviewé par le magazine Transversus. Il décrit, à la lumière de nombreux exemples, les nouveaux enjeux d’organisation en entreprise, ainsi que les approches et méthodes indispensables pour passer à l’acte.

L’environnement économique, humain, technologique amène beaucoup d’entreprises à changer leur organisation de façon majeure. De nouveaux concepts émergent. Les relations, les interfaces des individus avec leurs organisations sont profondément modifiées. Quelles sont les conditions du succès de ces mutations ?.

Pourquoi changer ?

Transversus : Les organisations agiles, voire les concepts d’entreprise libérée, sont des thèmes à la mode, stimulants. Certains ont sur ces sujets des points d’interrogation, y voyant des aspects idéologiques, marketing, éventuellement factices… D’autres sont partis dans ces directions et ont ensuite fait de petites marches arrière.

Néanmoins tout le monde est convaincu qu’il y a quand même de gros problèmes dans les entreprises tayloriennes à l’ancienne. Quelles efficacités, quels gains opérationnels offrent les nouvelles façons de faire ?

La première question qu’il faut se poser, c’est : d’où vient ce besoin de changement. Les organisations dites traditionnelles ont bien fonctionné pendant un long moment. Mais aujourd’hui, nous constatons une accélération des mouvements un peu partout : concurrence accrue, besoins des clients ou des utilisateurs qui changent en permanence. C’est cela qui a vraiment changé depuis une vingtaine d’années. Cette accélération des besoins, et de la nécessité d’y répondre rapidement, fait que les organisations traditionnelles se trouvent en danger, en difficulté.

Transversus : Les organisations, pas totalement stupides, ont tenté des choses depuis des années pour ça. Elles tentent de faire plus de transversalité, tout en gardant des principes un peu mécanistes. Par exemple, la philosophie des processus est une façon de tenter de faire du bout en bout orienté client, pour se doter de possibilités de réagir, sans obligatoirement changer les modes de pensée du management. Ça crée du matriciel dans les organisations.

Absolument. Néanmoins, il s’agit d’une réponse qui vise à améliorer un processus existant, alors que le monde a tellement changé qu’il est nécessaire de changer de modèle. On ne peut pas répondre aux enjeux de ce nouveau monde avec seulement une évolution de ce qui a marché dans sa version précédente.

On a besoin d’aller chercher du nouveau. Et ces nouvelles approches – entreprise libérée, reinventing organizations, management 3.0 – permettent à une entreprise, même si elle est anciennement établie, de se transformer en une entreprise capable de trouver rapidement des réponses à des problématiques qui surviennent bien plus fréquemment qu’avant.

Avant, quand nous faisions face à un enjeu, nous lancions un projet de transformation : adaptation des processus, transformation de l’organisation, passage en matriciel, orientation client ou technologies, etc. Ça fonctionnait. Mais maintenant, des enjeux de cette ampleur-là, ils n’attendent plus deux ou trois ans, ils arrivent tous les six mois !

Nous n’avons donc plus la possibilité de gérer ces changements comme des projets traditionnels de transformation. Nous sommes passés d’un monde où on améliorait l’organisation en faisant des projets de transformation, vers un monde où on doit amener l’organisation elle-même à s’auto-adapter en permanence à ce qui arrive. L’angle de vue a vraiment changé.

Questions de méthodes

Transversus : Dit comme ça, « on ne peut pas adapter les méthodes anciennes, il faut changer d’approche », cela peut apparaître comme une sorte de nouvelle idéologie, certes avec sa rationalité. Comme toute idéologie, les problèmes traditionnels des entreprises, le fait par exemple que les acteurs sont par nature réticents au changement, sont un peu occultés. Cela laisse un point d’interrogation sur l’opérationnalité de la chose.

Déjà on peut s’appuyer sur la preuve, un peu scientifique, que nous vivons un moment de changement de paradigme – même si je n’aime pas trop le mot –, de changement des modes opératoires, y compris dans la société. Si vous lisez Reinventing organization[1] ou La Spirale dynamique[2], notre société évolue du monde orange vers le monde vert, d’un monde industrialisé, orienté processus, orienté objectifs, méritocratique… vers une vision où les interactions sociales, les valeurs communes, l’engagement, comme l’engagement citoyen ou écologique, prennent le pas. La société se transforme, et donc, naturellement, mécaniquement, les entreprises suivent le même rythme.

Toutes les entreprises ne doivent pas absolument changer de mode de fonctionnement maintenant, mais il y a une évolution lente et certaines entreprises l’ont mieux perçue. Elles l’ont mise à profit en se disant : « Nous voulons être les premiers. » Elles veulent aller voir ce que cela veut dire d’aller dans cette direction, avec des succès souvent intéressants. En France, on cite souvent Favi, Chronoflex, Poult, entreprises dites « libérées », aux USA il y a Harley-Davidson, Morning Star et aux Pays-Bas, Buurtzorg.

Transversus : Dans ces entreprises citées, on a constaté que, pour certaines, ce mode organisationnel ne survit que quand les leaders, les parties prenantes, l’actionnariat poussent dans cette direction ou au moins la supportent. Il y a eu des cas de retour en arrière, de nouveaux actionnaires souhaitant revenir à du plus « classique ». Que peut-on dire là-dessus ? Si on n’a pas le leader impliqué, quelle chance de bon fonctionnement ?

Tout à fait d’accord. Soyons très clairs. Si le leader n’est pas convaincu, cela ne fonctionnera pas. Dans tous les cas observés – et je travaille à faire avancer les organisations dans cette direction –, si le leader n’est pas convaincu que son entreprise doit y aller, et que pour cela il doit lui-même évoluer, cela échoue. Il y a un gros travail à faire sur l’ego du leader, dirigeant ou actionnaire majoritaire. Si la direction change, et que le successeur n’a pas été formé, n’a pas embrassé la même vision, il y a souvent des retours en arrière. Cela a été le cas chez Harley-Davidson, par exemple.

Donc, pour que ça marche, il faut que le dirigeant soit aligné avec cette vision. Maintenant, à n’importe quel niveau de l’entreprise, tous ceux qui en sont convaincus ont un pouvoir : un pouvoir d’action concret, de former, d’accompagner, de donner des livres à lire, d’envoyer à des conférences leur patron, le patron de leur patron, et d’essayer de faire évoluer les choses. Nous le faisons souvent dans les entreprises que nous accompagnons. Lorsque des niveaux intermédiaires ne sont pas satisfaits de certaines choses, la bonne réponse est de les motiver, à leur niveau, à orienter ce qui se passe au-dessus dans la bonne direction. C’est une des conditions essentielles de succès.

Un chemin quelquefois émaillé d’écueils

Transversus : Dans les actes de transformations auxquels vous participez, quel serait le problème n° 1 sur lequel on bute ? Certes, les organisations sont diverses, les sujets différents, mais si on veut isoler l’inhibiteur principal, quel est-il ? Est-ce un problème culturel de la base qu’il faut transformer ? Pour passer à l’acte vers l’agilité, vers l’organique plutôt que le mécaniste ?

Dans la pratique, c’est l’inertie que l’on voit quasi systématiquement. Il y en a beaucoup au départ, beaucoup de réticences, d’incompréhensions, que ce soit par manque d’informations, de formation ou de compréhension des enjeux.

Il y a aussi certains types de population, qui, du fait de leur positionnement, sont plus à l’aise dans le mode de fonctionnement actuel. Elles ne voient pas le bénéfice d’aller vers un autre mode de fonctionnement. Pour elles, cela correspond à la perte d’un statut ou d’un pouvoir.

Transversus : Juste sur ce point, par exemple François Dupuy, sociologue, (Lost in Management), dit que c’est plus confortable d’être à l’intérieur de sa fonction que d’être confronté aux autres, négocier avec les autres est une prise de risque. On sort de sa zone de confort. En plus, si on accepte les contrats implicites que je vais nouer avec les autres, je vais restreindre mes espaces de liberté. Ça, cela peut être un frein.

Dans les entreprises, des entreprises traditionnelles, que j’ai transformées, je constate que la notion de liberté n’existe qu’en façade. On a toujours quelqu’un au-dessus, capable d’arbitrer ou d’inverser nos décisions. La notion de liberté de décision dans des entreprises dites traditionnelles, après y avoir vécu quinze ans, me laisse perplexe. Il y a une vraie difficulté à y être libre de ses actions.

Dans ces entreprises organiques, libérées, le changement, c’est qu’on passe d’un mode de décision individuel à un mode collectif. Dans Reinventing Organizations, le protocole de décision – advice process – est très intéressant. Il est assez naturel, proche du bon sens : quand on veut prendre une décision, on est très libre, dès lors qu’on a consulté les experts et les gens impactés par cette décision. Le poids de la décision s’appuie ainsi sur le collectif, même si chaque individu est capable de décider. Je n’y vois pas une perte de liberté.

Transversus : Dans beaucoup d’organisations traditionnelles, nombre d’acteurs, malgré les règles, les pouvoirs hiérarchiques… ont d’autres circuits. Il existe des réseaux informels, des clubismes informels, que d’ailleurs la technologie facilite. Cela permet aux gens de pouvoir, malgré les mécanismes, de jouer leur propre jeu. Ils peuvent innover, transgresser positivement. A partir du moment où on rentre dans un système plus négociatif, où il faut être d’accord avant de prendre une décision, d’une certaine façon, cette possibilité se perd un peu !

Attention ! dans les nouveaux modes d’organisation, la recherche de consensus n’est pas forcément la cible. La cible, c’est plutôt la prise de décision efficace et rapide. Advice process n’a pas besoin de consensus… Decider, un autre protocole de décision issu des Core Protocols^[3] permet d’accélérer les décisions en obtenant l’unanimité. Si quelqu’un souhaite refuser la décision, il doit en proposer une autre ou tout bloquer. Comme souvent on n’a rien d’autre à proposer, on décide et on y va. J’aime bien introduire ce protocole, par exemple dans des comités de direction ou des comités exécutifs.

Avec les modes de fonctionnement de ces nouvelles organisations, on se dit : « Comme j’ai des changements plus fréquents à gérer, je dois décider plus souvent. Et pour que ces décisions soient plus fréquentes, il faut les décentraliser au plus proche du terrain. » Jean-François Zobrist, l’ancien patron de FAVI, dit que : « Ce sont ceux qui font qui savent. » Cette maxime est fondamentale. Quand une équipe de support doit répondre à un client, c’est elle qui sait, elle n’a pas besoin d’aller chercher des éléments dans d’autres services pour répondre à ce client.

Libéré et agile ?

Transversus : Du point de vue instrumental, quand on veut aller là, certes il y a aussi toute la zone de l’agile, des prototypages, du mode essais-erreurs, etc. Est-ce synergétique avec ces approches ?

En tout cas, c’est clairement aligné avec ces nouveaux modes d’organisation !

Transversus : Y a-t-il d’autres instrumentations, en modèles mentaux ou en outils à avoir dans la poche ?

Je pense qu’il y a un vrai sujet d’organisation. Une transformation vers un nouveau mode, ça s’organise. A la cible, il va y avoir une gouvernance, qui doit probablement être réinventée. On parle beaucoup d’ »entreprises produit », organisées autour de produits internes qui représentent une partie de leur cartographie fonctionnelle, avec des équipes dédiées qui s’occupent des cycles de vie des produits…

Transversus : Mais quand on avait des business units, c’était pareil ?

C’était proche, mais les business units, c’était beaucoup plus gros… Là, on reste dans des tailles agiles. On voit de plus en plus dans les comités exécutifs, des rôles liés à l’organisation : Chief Product Officers, executives en charge de l’organisation. Cela permet d’affirmer que l’organisation devient un sujet central : ce qui va nous permettre de continuer à être bon, de rester leader, ou de contrer la concurrence. Un premier investissement est donc à faire sur la gouvernance de l’organisation.

Après, une des clés est de mettre en place des mécanismes d’amélioration continue. On rejoint la mouvance agile, ou Lean et agile. C’est la façon de muscler la capacité de l’organisation à réagir en permanence.

Transversus : Si on revient quelques années en arrière, des mécanismes par exemple de l’idéologie qualité, des cercles de qualité, des groupes d’amélioration de la qualité, améliorant, les mécanismes en mode bottom-up étaient de la même « obédience », même si cela n’a pas toujours fonctionné partout…

Les principes mis en œuvre dans ces nouvelles organisations ne sont pas nécessairement des idées récentes. Le Lean n’est pas nouveau. On faisait effectivement de la qualité, de l’amélioration continue en remontant l’information du terrain, on centralisait dans un organisme de gouvernance de la qualité, ou de l’amélioration continue, ou du Lean, qui était un département.

Dans les nouvelles organisations, on essaie d’éviter ce type de département centralisé. On travaille sur le mindset de tous. C’est une évolution car, dans certaines entreprises, les mécanismes de qualité fonctionnaient bien !

Transversus : Certaines entreprises à l’époque ambitionnaient déjà de se passer du staff centralisé, condamné à autodisparaître, et de décentraliser toute la mécanique dans les missions des managers…

Ces entreprises qui y ont réussi étaient des précurseurs. On ne se dirige plus désormais vers quelque chose de non-organisé comme silo vertical, mais de très organisé sur l’horizontal, avec un travail sur le mindset pour que cela devienne un réflexe pour tous.

Résistances au changement

Transversus : Une entreprise organique, comme toute entité biologique, doit trouver ses régulations. Mais tout organisme a une tendance à se maintenir dans l’état, en homéostasie… Des révolutions ne vont pas naturellement venir de systèmes qui visent une forme de régulation. Dans les cas où l’amélioration continue ne suffit pas, qu’il faut faire, pour des raisons concurrentielles diverses, un certain breakthrough, assez vite. Comment la révolution peut émerger d’un système qui a tendance à s’autoréguler ?

La métaphore de l’organique s’arrête à ce moment-là. Quand on examine en France FAVI, Chronoflex, Gore aux USA, ces entreprises ont dédié un grand nombre de leurs ressources à des sujets d’innovation. Chronoflex répare des flexibles hydrauliques sur les chantiers. Mais le groupe de Chronoflex, inov-On, innove dans des plans différents, il a par exemple créé une agence de communication. Idem pour FAVI, qui fabrique des fourchettes de boîtes de vitesses automobiles. L’entreprise travaille sur plusieurs marchés, l’automobile est devenue simplement un de leurs secteurs d’activité. Gore est également une entreprise à la culture d’innovation très ancrée.

Transversus : D’accord en ce qui concerne l’innovation produits et services. Mais quid de l’innovation sur l’organisation elle-même, les BPR quelquefois indispensables ? Comment émergeront les nouvelles organisations de rupture ? Comment par exemple rapidement passer de dix jours à quelques heures pour faire quelque chose ?

Ces nouvelles organisations sont plus compétentes pour le faire que les anciennes. Par exemple, deux de nos clients actuels sont en train de changer, au-delà de leur organisation, leur business model. Ces changements sont presque seamless, l’adaptation de l’organisation est dynamique. Comme un modèle vivant, de nouvelles cellules se mettent à travailler sur le nouveau business model, certaines disparaissent (mais pas les gens !). Nous observons une mutation de l’organisation autour de ces nouvelles cellules, qui ont désormais un cycle de vie.

Transversus : Pour un organisateur qui pense de façon plus traditionnelle, quand on regarde cela, il y a néanmoins la conviction que les règles ne disparaissent pas. Ces règles, transverses dans l’organisation, ces mécanismes risquent de ne pas être décrits suffisamment dans les nouveaux modes de pensée.

Par exemple, les processus, quelquefois reflet de ces règles, comment seront-ils décrits, managés, de façon interfonctionnelle ?

Les processus ne disparaissent pas. Il y a deux types de processus. Les processus internes et les processus métiers, qui servent le client. Ces derniers ne disparaissent pas. Ils sont toujours là, décrits, modélisés, vivants. Les équipes s’y appuient pour identifier l’étape du processus qui a un impact, où je suis attendu, sur telle ou telle fonctionnalité que je dois livrer. Le processus métier a toujours sa valeur, et ça ne doit pas changer. Au contraire, ces nouvelles organisations sont tournées vers le client. Ces processus-là ont donc toujours la même importance.

Les processus internes sont plus flexibles. Il y a moins de description de règles, d’outils, de processus normés. On a plus de liberté, et on se fie plus à la culture. C’est-à-dire aux comportements observés sur le terrain. Tant que les comportements sont corrects, il est inutile de documenter les processus. L’agilité, c’est peu de règles mais relativement strictes. Ici c’est pareil.

Transversus : C’est-à-dire qu’au lieu d’avoir une orchestration des conduites, par un chef d’orchestre, des processus, il y a une chorégraphie des conduites, où chacun sait le pas de danse qu’il a à faire, en fonction de ce que font les autres.

Il y a quand même une autorégulation. Soit une autorégulation par le système lui-même : quand un collègue dépasse une limite, vous allez le lui dire gentiment et ça se passe bien. Soit, il y a des barrières ou des frontières posées par le dirigeant. Le dirigeant est censé incarner la culture de l’entreprise. S’il observe des comportements contraires à cette culture, il peut prendre des mesures, qui peuvent être des décisions fortes.

Impact du digital

Transversus : Quelque part, structurellement, il y a une espèce de guerre. Une guerre entre le mouvement technologique, le digital, l’irruption du digital, et les mouvements organisationnels. Quand on est dans le temps organisationnel, c’est-à-dire chargé de faire évoluer les modes d’organisation des entreprises, ça prend un temps minimal, parce que la culture des gens ne se change pas comme ça, en claquant des doigts.

Par contre, la technologie, du fait de son côté explosif, les nouvelles technologies, le digital, l’intelligence artificielle, les objets, les robots, etc., elle a tendance à dire que grâce à elle on va tout changer. Bien sûr la technologie et l’organisation doivent s’articuler. Mais il n’empêche que c’est souvent le digital qui prend la main. Il y a des questions de compétitivité, où le digital jouera un rôle clé, les plateformes, etc.

Le discours digital a tendance quelquefois à être plus écouté par une direction que le discours organisationnel du tout organique….

Le changement lié à l’avènement de l’ère digitale est induit par les mêmes déclencheurs que nous avons évoqués plus haut : la nécessité de disruption pour survivre, le renforcement de l’impact de la culture sur la performance, la recherche de croissance dans un marché qui devient saturé, la difficulté à recruter des cadres… Le digital va proposer des réponses qui sont plus faciles peut-être à visualiser, à toucher, que l’organisationnel.

A un moment donné, je pense que le digital a été en tête de la course. Et donc toutes les grandes entreprises, les grands groupes se sont réfugiés dans cette course à la technologie en pensant que cela allait résoudre tous les problèmes. Mais aujourd’hui – nous sommes maintenant depuis dix ans dans l’ère du digital – nous pouvons constater que cela n’a pas résolu tous les problèmes. Voire cela a accru la différence entre les équipes et entreprises qui sont plus petites, plus agiles, plus autonomes ! Ces petites entités sont plus réactives que les grands groupes. Dans le secteur bancaire, les Fintech viennent grappiller des niches de marché et donc rogner les marges des grandes banques. J’ai eu l’occasion de travailler longtemps dans ce secteur et ce mouvement est très visible et inquiète.

Les grandes entreprises se rendent compte aujourd’hui que cet aspect organisationnel a été oublié. Elles ont pensé que le digital allait leur permettre de survivre ou de continuer à prospérer. Elles ont créé un département digital, donc, dit autrement un silo de plus, à qui elles ont confié tout ce qui est autour du digital (ou plutôt du numérique d’ailleurs), de la donnée. Mais la révolution numérique attaque toutes les couches de l’entreprise, y compris le mode de fonctionnement interne, les collaborateurs, etc. Et donc l’organisation.

Aujourd’hui, l’un des moyens de répondre à cet enjeu est de combiner technologies et organisation pour avoir une réponse commune et pertinente. Chez un de mes clients, nous avons travaillé à créer une nouvelle entité : il ne s’agit plus d’une DSI qui serait en face de directions métiers, mais d’une DSI étendue, avec des gens du métier qui sont intégrés dans cette organisation. Ce type d’organisation devient de plus en plus fréquent car elle permet de répondre plus rapidement aux besoins des clients.

Transversus : Mais pour des raisons de sécurité, il est bon d’avoir encore un noyau DSI technique dur…

Bien sûr, sur la partie infrastructures, il y a des équipes qui sont transverses. Mais sur la partie développement, vous devez être en co-construction permanente avec le métier, donc autant qu’il soit dans la même entité, sur le même plateau. Certains de nos clients parlent de business technology. Les efforts qui sont faits aujourd’hui sont justement la mise en place d’une organisation qui permet de maximiser l’impact du digital pour répondre à des besoins métiers.

C’est ce qui a certainement manqué dans la version précédente où l’on pensait que la technologie allait répondre à tous les enjeux. Les métiers, fatigués d’attendre un an une solution commandée à leur DSI, se sont mis à commander directement une application en SaaS, parfois au détriment de la sécurité d’ailleurs. Les DSI ont perdu du poids et de la capacité à répondre aux besoins. Au global, ça ne fonctionne pas parce que, en tant que groupe, entité globale, l’entreprise est moins performante.

Transversus : Il faut quand même une architecture pour que tout ça, ça se parle…

Désormais, nous observons une vague de transformation qui apporte justement des éléments d’organisation, là où précédemment c’était seulement la technique qui orientait les investissements. Et l’architecture, ça permet d’avoir une vision globale de l’organisation et de la rendre plus efficace.

Cultures humaines

Transversus : Quid, au-delà de l’organisation et des technologies, des aspects purement humains ? Y a-t-il des techniques pour étudier la distance entre la façon de penser des hommes aujourd’hui et comment ils devraient penser dans un nouveau mode ? Pour renifler l’état des lieux de la culture existante ? Et puis une fois qu’on a constaté un état des lieux de la culture, qu’est-ce qu’on fait pour la faire changer ? Si on met sa casquette RH, par quel bout on prend le problème ?

Sur le premier point je pense que oui. Des audits, des interviews des collaborateurs, des managers ou de la direction, du feedback du terrain permettent de détecter où on en est par rapport à la culture. Il faut une petite étude sur la culture avant de lancer un projet de transformation ou avant de se lancer dans une évolution de son organisation, ça permet de voir d’où nous partons. Je fais beaucoup d’interviews, de questionnaires. Nous avons développé des outils pour évaluer la maturité des organisations.

Ensuite, il faut définir le niveau de maturité que nous visons – ce qui ne veut pas forcément dire quelle est l’organisation qu’on vise. Après, on peut travailler sur la transformation de la culture, pour laquelle il n’y a aucune recette miracle. Si quelqu’un vous dit qu’il faut s’y prendre comme ci ou comme ça pour changer une culture, fuyez ! Ça ne fonctionne pas comme ça.

Une approche possible pour faire évoluer une culture vers plus d’agilité, c’est de développer un mindset autour de l’expérimentation. C’est-à-dire d’apprendre aux gens qu’à partir de maintenant ils ont le droit à l’erreur, ils peuvent se lancer, ils peuvent prendre des initiatives et aussi revenir en arrière. Si ça marche on va continuer, sinon on va faire d’autres expérimentations. Tout ça se rapproche du Lean Startup. C’est comme ça que nous pouvons réussir à faire évoluer la culture, par petits bouts. Mais encore une fois, c’est tellement propre à chaque contexte d’entreprise qu’il est impossible de définir une recette qu’il suffit d’appliquer.

Par ailleurs, entre les modes d’organisation dits traditionnels et les nouveaux modes d’organisation, il y a un gros changement pour l’individu, qui a plus de responsabilités et d’autonomie. Or les habitudes qui ont été prises, si elles ont été prises pendant longtemps, ne sont pas faciles à changer, c’est même parfois impossible. L’accompagnement humain est la clé principale de la réussite. Il faut le sponsorship du leader, mais aussi un dispositif pour aider les gens à y trouver un intérêt, leur montrer les bénéfices qu’ils peuvent en retirer. Cela peut prendre la forme de sessions d’acculturation, de formations, de premières mises en pratique, d’ateliers de réflexion en groupe, etc. Et comme dans toute grande transformation, vous n’arriverez pas forcément à embarquer tout le monde.

Vous pouvez reprendre les cycles traditionnels d’accompagnement au changement : aller chercher les early adopters, qui vont expérimenter des choses au début, et les faire avancer pour tirer avec eux le groupe. Et, à un moment donné, vous aurez des gens qui ne vont pas être à l’aise avec ce mode de fonctionnement. C’est là qu’il faut être capable de prendre des décisions, qui peuvent aller jusqu’à une séparation, toujours en accompagnant les départs.

Transversus : Dans votre expérience, les systèmes d’évaluation des individus – les évaluer, leur trouver la bonne formation pour l’année d’après, les orienter – ont-ils leurs places dans une entreprise en nouveau mode ? Y a-t-il des techniques différentes ?

Le rôle du manager a beaucoup changé. Auparavant, le manager accompagnait les collaborateurs dans leur carrière, mais il était aussi un manager opérationnel : celui qui distribue les tâches, les objectifs du moment, de la semaine, du mois. Dans les organisations agiles/organiques/libérées, le rôle du manager n’est plus de travailler sur l’opérationnel, mais uniquement sur le développement des individus, des collaborateurs. Donc l’accompagnement des managers est fondamental pour y réussir. Du coup, le processus d’évaluation intègre beaucoup plus d’évaluations par les pairs.

Ce n’est pas systématique mais il y a beaucoup plus d’évaluations à 360° dans ce type d’organisation. Car il n’y a plus vraiment de hiérarchie établie qui permette d’avoir des éléments d’évaluation tranchés entre un manager et ses dix collaborateurs. L’idée, c’est d’aller chercher un maximum d’informations un peu partout. Ça se faisait déjà un peu avant. Encore une fois ce n’est pas révolutionnaire, il s’agit d’une adaptation des techniques à ces nouveaux modes d’organisation.

Transversus : Quand vous disiez que dans l’ancienne méthode le manager était à la fois management des hommes et opérationnel. En tant qu’opérationnel, il était accountable de ce qui se passait chez lui. Aujourd’hui, en ce sens, qui est responsable de quoi au fond ? Sur qui peut-on se retourner quand un résultat d’une zone se passe moins bien ?

Dans l’idéal, dans les organisations extrêmement matures, l’accountability ou responsabilité est au niveau de l’équipe. Mais ça ne marche pas dans tous les cas, parce que justement, il faut un certain niveau de maturité. Ce qui a changé dans le rôle du manager, c’est que le manager dit « RH » n’est pas responsable des opérations, il est plutôt responsable de la mise en place des critères de réussite, du bon environnement pour favoriser cette réussite. La gouvernance opérationnelle se reporte plutôt sur des rôles de type product owner, process owner ou business process owner, qui sont donc plus proches du métier. Ils font partie des équipes, donc n’ont pas forcément de lien hiérarchique avec elles. Mais ils ont quand même la responsabilité globale.

Chez un de mes clients, nous avons mis en place une organisation orientée produits. Il y a environ 80 équipes produit composée chacune d’entre 5 et 10 personnes. Et la responsabilité des résultats des produits, typiquement le chiffre d’affaires généré, relève des product owners ou des product managers. Il y a eu un transfert de responsabilité, voire une séparation de deux types de responsabilité (opérationnelle et environnementale). Mais elle est toujours là, souvent incarnée par une personne ou plusieurs personnes.

Transversus : Ces points ne passent pas beaucoup dans les ouvrages théoriques.

Certains ouvrages sur l’entreprise libérée prétendent que le rôle de manager n’a pas de sens et n’existe plus. Personnellement, je suis contre cette idée. Au contraire, le manager est le garant de la pérennité de la culture, de l’efficacité sur le terrain. Pour moi, ce rôle-là a simplement changé.

Nous ne sommes plus dans ce rôle de manager traditionnel, proche du chef ou du petit chef. Mais dans un rôle proche du servant leader ou du « manager jardinier », celui qui va travailler sur l’environnement pour mettre en place les conditions favorables à l’épanouissement, et faire en sorte que les personnes aient envie d’être motivées et de se développer. Et c’est ça qui donne une meilleure performance au final.

Transversus : Un orchestrateur…

Exactement. Nous aimons beaucoup la métaphore du jardinier parce que, quand nous formons des managers dans ces nouvelles organisations, il y a un vrai travail d’accompagnement au changement. Nous leur apprenons qu’ils ne peuvent pas demander ou exiger des gens qu’ils soient motivés. En revanche, ils peuvent agir à la manière d’un jardinier, qui ne va pas tirer sur une plante pour qu’elle grandisse. Il va lui donner de l’eau, de la lumière et des nutriments. Il va travailler sur l’environnement pour que la plante atteigne le sommet de son potentiel.

Transversus : Ceci se retrouve dans la philosophie chinoise, relire par exemple François Julien. Un principe chinois : pour gagner les batailles, il ne s’agit pas d’avoir une conduite héroïque. Il faut plutôt créer l’environnement qui fait que la bataille sera gagnée sans qu’on ait besoin de se battre.

Exactement. C’est ça la métaphore. Mais ce n’est pas toujours facile pour les managers, qui sont les relais intermédiaires. Ils ne sont pas les seuls à être impactés par ces changements-là. Ce n’est pas facile de changer de mode de fonctionnement quand vous avez été habitué à un autre mode pendant de longues années.

Transversus : Quand on est dans une grosse entreprise, on constate que toutes ces cultures « modernes » sont présentes depuis longtemps à certains endroits. Une grosse organisation a certes une culture dominante. Mais il y a des endroits où il y a des sous-cultures, des endroits où des phénomènes du même type se passent. Il y a des superpositions. Mais il y a toujours bien sûr une culture dominante qui l’emporte sur les autres.

J’avais discuté avec une personne qui avait mis en place dans un département d’une grosse entreprise l’holacratie[4], qui est un système de gouvernance basée sur la délégation des décisions et des responsabilités. Il n’y avait pas d’holocratie à l’échelle du groupe. Par contre, il y a des poches, qui sont des « petites » boîtes de 700 ou 800 personnes, dans lesquelles ils ont mis en place ces principes-là.

Et c’est là où il faut un leader dominant pour mettre en place ce type d’organisation. Pas forcément le top manager de la multinationale : ça peut être aussi le top manager d’un gros département, d’une grosse entité qui a envie de passer à ce nouveau mode de management.

De proche en proche…

Transversus : On peut ainsi créer des prototypes de modes de fonctionnement, quelque part dans une division. Si l’initiateur du prototype c’est, en plus, éventuellement, un homme de pouvoir, c’est lui qui va se servir de cette mode-là, essayer de la diffuser, voire ensuite prendre le leadership de l’ensemble….

Tout à fait d’accord

Transversus : Que dire de plus ?

Les entreprises vont dans cette direction, soit pour être plus performantes, soit pour rester performantes. Elles se sont rendu compte qu’à un moment elles atteignaient un plafond dans l’organisation existante. C’est le cas d’une grosse entreprise dans laquelle je travaille, qui a quinze ans d’existence. Au bout de ses quinze ans, la direction s’est rendu compte que le mode d’organisation faisait plafonner l’entreprise. Elle a eu besoin d’investir dans cette organisation et dans la technologie, vraiment les deux en parallèle, pour aller chercher un cran de croissance supplémentaire. Finalement, chaque entreprise va avoir son propre élément déclencheur principal.

Dans mon livre blanc[5] Continuous Organization, j’ai identifié 7 moteurs qui sont à l’origine de la décision de faire évoluer l’organisation :

survivre ;
être plus performant ;
continuer à grandir ;
renforcer la culture ;
engager les collaborateurs ;
remettre le client au centre ;
préparer l’avenir.

Dans les faits, nous constatons fréquemment une combinaison de plusieurs moteurs, mais il y en a toujours un qui est le déclencheur majeur. Si les lecteurs sont des dirigeants ou à des postes de direction, il est intéressant qu’ils se posent cette question : « Concrètement, quel est le plus gros enjeu auquel je dois faire face maintenant ? » Il y a une incertitude : « Où va être mon organisation dans cinq ans, dans dix ans ? » Par rapport à cette incertitude : « Quel est le levier sur lequel il y a le plus de risques ? » Se poser ces questions-là peut donner des motivations ou de la clarté. Faut-il y aller maintenant ? Ou au contraire, non, ce n’est pas le bon moment ? Mais quand sera le bon moment ?

Plus heureux ?

Transversus : Quelle est au fond la relation de tout ça avec d’autres champs de travail ou d’idéologies genre « bonheur au travail ». Comment ça s’articule ? Qui est le moteur de l’autre ? Comment ces deux concepts se complémentent ?

Dans certaines formations que je donne, qui sont basées sur le framework Management 3.0^[6], j’explique que la satisfaction et le bonheur des collaborateurs forment un cercle vertueux et se renforcent l’un l’autre. Un mode d’organisation qui favorise l’auto-organisation, plus de capacité à prendre des décisions, la transparence des informations, la délégation des décisions à des niveaux plus bas dans la hiérarchie, amène plus de responsabilités. En conséquence, cela peut amener plus de satisfaction ou plus de motivation puisqu’on est directement acteur de ce qui se passe autour de nous. Jean-François Zobrist dit qu’un salarié heureux est un salarié plus productif. Laurence Vanhee[7], l’une des premières Chief Happiness Officer en Belgique, dans son livre[8] montre, par les mesures qu’elle a faites suite aux transformations d’organisation, qu’un salarié heureux est 2 fois moins malade, 6 fois moins absent, 9 fois plus loyal, etc. On peut donc dire que, a priori, il y a un impact positif sur le bonheur au travail.

Pour moi, le bonheur au travail n’est pas une fin en soi, et nous devons faire attention à éviter l’injonction au bonheur : on ne vient pas forcément au travail pour être heureux ou pour devenir heureux. Mais sur une bonne partie de la population, cela a un impact très positif.

Transversus : Le bon livre sur ce thème « Happycratie », a été commenté dans un numéro précédent de notre revue…

Faut-il considérer que tous les employés soient heureux, que les entreprises doivent donner du bonheur aux gens ? Sans doute pas. A l’inverse, elles ne sont pas là pour rendre les gens malheureux. Si nous y arrivons, par une nouvelle organisation, une culture, des investissements, tant mieux. Au global pour l’entreprise, a priori, les effets sont bénéfiques sur la performance : meilleur engagement, moins de turnover, moins de taux d’absentéisme.

Conseiller, former, coacher, faciliter…

Transversus : Ce que je voulais dire par ma question, c’est que dans la tête des décideurs, il y a une espèce de concurrence entre : « Est ce que je prends une sorte de super coach en bonheur ? Ou plutôt des consultants en entreprise libérée ? «

C’est probablement complémentaire. Dans mon quotidien, j’exerce plusieurs métiers : consultant, formateur, coach. Ce ne sont pas les mêmes métiers, je n’interagis pas de la même manière avec les gens, et j’ai besoin de passer d’un rôle à l’autre en fonction de chaque situation. Il y en a même presque un quatrième : facilitateur, où, en retrait, j’accompagne des groupes de travail pour faire émerger des idées.

Je pense que les chefs d’entreprise qui ont envie de se transformer ont besoin de ces quatre métiers. Ils les trouvent soit dans une personne ou dans une équipe, soit chez des personnes extérieures qui vont apporter cette complémentarité nécessaire.

Transversus : Toutes les instrumentations « modernes » qui sont dans la poche du consultant de base, le design thinking, les instruments du Lean, le marketing visuel sont-ils indispensables ? Que pensez-vous de toutes ces instrumentations ?

Pour être honnête, les trois quarts des gens qui disent faire du design thinking ne savent pas ce que c’est réellement ! Autre exemple, le Post-it va fonctionner dans certains endroits et pas dans d’autres. Pour moi le rôle de consultant, c’est de savoir s’adapter.

Par exemple lors d’une formation, j’ai pris une valise entière de Lego pour faire travailler les gens, parce que c’est compatible avec la culture de cette entreprise. Et à l’inverse d’autres clients m’ont dit : « On veut bien que vous veniez faire votre mission sur l’agilité, mais on ne veut voir aucun Post-it dans les bureaux parce que nous, on travaille, on est sérieux. » C’est un peu antinomique avec les valeurs de l’agilité mais c’est la culture telle qu’elle est aujourd’hui. On a toujours différents paliers à faire franchir avant d’arriver à un résultat optimal.
Interview réalisée par Jean-François David de la revue Transversus

[1] 1. Frédéric Laloux, Réinventing organizations vers des c ommunautés de travail, Diateino Eds, 2019.
[2]. Fabien Chabreuil, Patricia Chabreuil, La spirale dynamique, Dunod, Paris, 2019.
[3]. Jim McCarthy, Michele McCarthy, Les Protocoles Fondamentaux, PDF en libre accès.
[4]. https://fr.wikipedia.org/wiki/Holacratie
[5]. Séverin Legras, Continuous Organization, livre blanc disponible sur le site de l’auteur.
[6]. https://management30.com
[7]. http://www.hecexecutiveschool.be/presentation-laurence-vanhee/
[8]. Laurence Vanhee, Happy RH, la Charte, 2013.