4 janvier 2021
– 6 minutes de lecture
Marie Gazal
Responsable d’application
Je n’ai rien contre vous, mais ça va prendre trop de temps de référencer et de compléter nos applis… Vous avez une ligne d’imputation ?
Chef de projet
C’est surtout un énième référentiel qui ne sera pas tenu à jour : beaucoup d’efforts d’initialisation au départ et pas de récompense à l’arrivée !
Directeur d’un domaine applicatif
Je monterai à bord seulement si on me prouve que ça marche et que les autres ont déjà complété leur part.
Indiana Jones
Damn…
En entendant ces retours, Indiana réalise à quel point le déploiement d’un référentiel d’architecture pour son entreprise d’archéologie ne va pas être chose facile… Surtout auprès des parties prenantes qui devront se charger de compléter les informations sur leurs applications.
L’arrivée d’un référentiel des applications, quel que soit l’usage qui en est fait (Application Portfolio Management, gestion de l’obsolescence, transformation du SI…), est majoritairement vu par les équipes opérationnelles comme une contrainte, en termes de temps, et donc de budget.
Armé de son chapeau fedora d’explorateur intrépide, Indiana se lance sur les eaux sinueuses de la mise en place d’un référentiel d’architecture et de la conduite du changement auprès de ses équipes.
Nous retracerons ses péripéties à travers ce retour d’expérience : que pouvons-nous faire concrètement pour lever les freins et faciliter ainsi le changement et l’acceptation de l’outil ?
Enfilez votre meilleur pantalon cargo et chaussez des boots en cuir confortables (nota bene : vous pouvez exclure le fouet de votre attirail) et… Action !
Pour bien se dérouler, l’expédition doit être bien organisée
Première étape, Indiana part à la recherche de recrues sur lesquelles il pourra compter pour mener à bien sa quête.
La mise en place d’un référentiel d’architecture ne s’effectue pas sans un fort sponsoring de la part de la direction. Ces sponsors seront les plus pertinents pour répondre au « pourquoi » (Simon SINEK, « How great leaders inspire action »), ce fameux adverbe qui, à défaut de nous laisser coi, doit au contraire éclairer les lanternes et permettre aux intéressés comme aux sceptiques de rallier la cause. Ainsi, le directeur du Système d’Information, de l’architecture, des études, voire de la sécurité et des différents pôles applicatifs, semblent tous désignés pour accomplir ce rôle de « parrain » (sorte d’Al Pacino corporate) du projet.
Si nos sponsors semblent désignés d’office, nous aurons besoin d’aventuriers au sein de notre organisation projet, de personnes qui promeuvent la démarche et qui veulent utiliser l’outil. Ils seront de préférence opérationnels ou auront une bonne connaissance des équipes, de leurs besoins et contraintes. Ces aventuriers devront également être capables d’aller vaincre les démons de la réticence et de prendre du recul sur la situation. Ce seront des ambassadeurs du projet : des responsables d’applications, des responsables de pôles, des PMO ou autres fonctions transverses, ou même des personnes qui connaissent peut-être l’entreprise et son SI depuis plus de 20 ans… En bref, ces opérationnels seront nos yeux et nos oreilles pour les remontées terrain, afin de permettre à l’équipe projet référentiel d’architecture de répondre aux attendus et de lever le plus tôt possible les principaux freins au changement.
Armé de cette équipe solide, Indiana est prêt à débuter son expédition auprès des responsables d’applications !
Équipement approprié + capacité d’adaptation = le kit du bon aventurier
Qui dit déploiement d’un nouvel outil dit nécessairement conduite du changement auprès des populations concernées. En l’occurrence, si nous arrivons avec un outil qui est vu comme une contrainte, il sera important d’adapter nos leviers à notre public. (Mettons momentanément de côté la méthode Indiana : le fouet n’EST PAS une solution adaptée à la conduite du changement. Est-ce bien clair ?)
En revanche, il conviendra de s’équiper d’un attirail adéquat en fonction de la situation. Qui sont mes utilisateurs ? Quels sont les canaux de communication les plus adaptés ? Qu’est-ce qui fonctionne bien dans l’entreprise ? Sur quelles ressources puis-je m’appuyer ? sont autant de questions qui aideront à constituer l’équipement de l’aventurier.
Prenons l’exemple d’un kit qui a fonctionné :
- des kick-off courts auprès de chaque équipe pour présenter le « pourquoi » du projet, recueillir les besoins et premiers retours et convaincre à l’aide de cas d’usage adaptés en fonction de leurs objectifs ;
- des formations sur-mesure et interactives (cet accessoire indispensable est à calibrer en fonction de l’ergonomie et de la facilité d’utilisation de l’outil choisi) ;
- du coaching à volonté à l’aide d’un point de contact et de support bien identifié et accessible par les utilisateurs (de ce fait, cela ne peut pas être un directeur, mais quelqu’un qui sera disponible pour les équipes) ;
- une documentation abordable, pas trop longue, pour ne pas décourager les élèves, et tenue à jour pour assurer la cohérence du discours ;
- des vidéos tutos pas-à-pas, avec une communication régulière, parfois légère ou informelle (via Workplace, SharePoint, mail, voire même papyrus antique).
L’une des composantes principales de la conduite du changement est la communication. L’enjeu sera d’apporter, avec pédagogie, toute la connaissance nécessaire à nos populations concernées, afin de les rendre autonomes et de les convaincre de l’utilité de la démarche. Pour cela, des formations adaptées, couplées à une communication régulière et orientée en fonction du public, seront nécessaires.
La réussite du succès : itérer
Inutile d’arriver avec un schéma de déploiement trop préconçu : avoir des principes, oui, mais rigides, non ! Ce serait le meilleur moyen pour que les utilisateurs n’adhèrent pas. Il nous faudra faire preuve de souplesse et d’agilité pour éviter les écueils et nous emparer des idoles aztèques conservées dans les temples maudits sans se faire transpercer par les flèches piégées.
Plus encore, il faudra également donner la parole à ces parties prenantes de tout horizon et les inclure dans les décisions prises autour du référentiel (nomenclatures, règles de modélisation d’une application, ses instances, ses interfaces, ses composants techniques et les informations complémentaires utiles à renseigner).
Pour faciliter l’acceptation, nous prendrons en compte les points de vue et adapterons l’expédition en fonction des imprévus, qui ne manqueront pas d’arriver (cf. Indy dans « Les Aventuriers de l’arche perdue »), mais qui permettront à coup sûr d’enrichir la portée du référentiel !
Après avoir recueilli les doléances, il sera important de trouver des solutions, de les documenter et de les généraliser auprès de tous les utilisateurs. Les équipes se sentiront plus ainsi engagées et responsabilisées, d’autant plus qu’on aura itéré avec elles sur leurs besoins.
Bien entendu, il faut savoir dire non à certaines demandes, afin de ne pas se retrouver avec une liste au Père Noël qui diluerait les objectifs premiers du référentiel.
Conclusion
Intérieur – une deuxième salle de réunion dans une Université
Responsable d’application
Ça m’a pris du temps, mais j’ai mieux compris à quoi le référentiel allait me servir : partager la carte d’identité de mon application, visualiser ses flux d’échange, anticiper l’évolution de son état de santé technique, pour faciliter les études d’impacts.
Chef de projet
Je peux dorénavant avertir les autres responsables d’application de l’arrivée d’une nouvelle application dans la cartographie et afficher les impacts sur le système d’information. Associé au travail des architectes sur la vision future de l’entreprise, le référentiel prend une vraie valeur.
Directeur d’un domaine applicatif
Je dispose à présent d’une vue exhaustive de mon périmètre et d’informations de qualité sur les applications. Je me porte garant pour assurer la maintenance dans le temps de cette cartographie afin d’en faire bénéficier toutes les parties prenantes de la direction informatique.
Indiana Jones
Is this the real life? Is this just fantasy?
The end
Comme nous le constatons en cette fin de scénario, Indiana a pu lever les réticences majeures à l’aide de sponsors investis, de cas d’usage ciblés et d’une conduite du changement adaptée aux besoins des équipes opérationnelles. L’apport d’un tiers dans la démarche, neutre et indépendant, facilite cette conduite du changement.
Un exemple de la réussite de cette phase de déploiement est d’avoir fait entrer le référentiel d’architecture en tant que « réflexe » dans les mœurs de la direction du système d’information : « As-tu vérifié ce que dit le référentiel à ce sujet ? As-tu capitalisé ton étude SI dans le référentiel ? » Une fois que c’est fait, nous pouvons entrer dans une phase de mise à jour récurrente des informations, à l’aide d’un processus adapté et de KPI pour évaluer la qualité globale du référentiel dans le temps.
De votre côté, comment vous êtes-vous frayés un chemin à travers la végétation luxuriante de l’inventaire applicatif ? Comment avez-vous organisé l’expédition et quel kit du bon aventurier vous a le plus aidé ?
Sources images :
https://www.franceinter.fr/emissions/blockbusters/blockbusters-11-aout-2020
https://www.jones-jr.com/rotla_mo06_e_tournage.html
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