Ce que tout le monde devrait savoir de l’agilité en 2017

10 octobre 2018

– 5 min de lecture

Organisation Apprenante & Leadership Agile

Séverin Legras

Directeur Agilité, Projets & Produits

La mise en place de la pensée agile, c’est comme un Paris-Brest : on peut choisir le savoir-faire de l’artisan, ou bien l’industrialiser et le vendre en surgelé. Pour ma part, je préfère la première version… J’aurais pu choisir la métaphore du kouign amann, mais je ne veux pas visualiser le blasphème de sa congélation…

Dans cet esprit, je partage avec vous ici quinze idées de clarification qui me paraissent fondamentales pour vraiment obtenir ce que l’agilité promet, quinze idées qui ont tendance à disparaître quand on industrialise trop l’activité de conseil en transformation.

La majorité de ces idées relèvent du bon sens… quand on vit dans un contexte déjà agile, mais il ne faut pas oublier les autres organisations qui doivent vivre avec leurs cultures et leurs réflexes inconscients. L’héritage inconscient (la force des habitudes) en matière de méthodes de décision et de management devient un élément prépondérant, et ces cultures interprètent à leur façon le nouveau paradigme. Le problème apparaît quand leur interprétation s’enkyste : elles finissent se convaincre qu’elles se sont transformée et devenue agile dans leur ADN, alors qu’elles n’ont fait que surfer sur l’idée, à la limite du détournement de sens… et il faut reconnaître que beaucoup d’organisations s’arrêtent au milieu du gué de leur transformation !

Une vision trop rapide des équipes agiles peut donner l’impression des symptômes de la réunionite. Certains croient que Scrum exige de 5 à 10 h de réunion par semaine à tous les développeurs. Au risque de vous perturber, il n’y a au contraire plus aucune réunion ; plus aucune réunion mais beaucoup d’ateliers. Dès qu’on se met ensemble, ce n’est pas pour parler, mais pour produire quelque chose. Et pour rendre les choses factuelles :
- Stand up : 15 min par jour
- Sprint planning + demo + retro : 5h par 3 semaines…et ce sont ces rituels/ateliers qui empêchent les développeurs de s’enfermer dans la myopie du quotidien. Si vous voulez de l’information sur l’avancement de l’équipe, allez voir directement son « radiateur d’information » : aucune réunion n’est nécessaire pour ça.
L’agile qui se limite au développement applicatif oublie tout le reste de la chaîne… Il faut s’intéresser à l’ensemble du cycle de vie du produit et de la façon dont il répond au problème des clients. Si on laisse les développeurs dans un bocal hermétique, en s’assurant que l’agilité ne perturbe pas le reste de l’organisation, on construit une vérité schizophrène… On ne peut pas être agile sur un seul segment de la chaîne de valeur.
En agile, le rôle fondamental de chacun envers tous les membres de l’équipe de développement est de dédramatiser les « fails » : un échec, c’est bien si on tombe très vite avant de se faire trop mal. Et si on en apprend quelque chose. Sinon, on fera mieux la prochaine fois, mais on en parle ensemble pour que chacun en retire quelque chose.
La logique de timebox s’inspire effectivement – entre autres – du fonctionnement des sections spéciales US en particulier, mais cela ne justifie en rien un rythme insoutenable. Après une mission, ces dernières ne retournent pas dans un régiment classique. Un sprinter de 100 m ne passe pas les 24h de ses journées à courir de façon maximale. Il y a des temps de relaxation, des temps de récupération active, des compétitions sans enjeu, et des compétitions essentielles. De même, le management autour de Scrum doit s’assurer que ces alternances sont réelles. Il y le temps de la production de code opérationnel, il y a le temps du team building et le temps de l’amélioration en compétence (clin d’œil à nos amis du Craftmanship !).
De la même façon, il n’y a pas de notion d’urgence dans la réalisation d’un sprint (ou d’une mission) : seul l’impact compte ; le sprint est un mot qu’il aurait mieux valu traduire par « timebox » et qui oblige à se poser régulièrement, quel que soit l’état d’avancement, pour relever ensemble la tête du guidon.
Il n’y a pas de « war room » pour les sections spéciales ; la « war room » est l’organe de pilotage pour les officiers supérieurs qui dirigent des campagnes militaires et pas des missions individuelles. De la même façon, les « radiateurs d’information » et les stand up ne sont absolument pas des « war rooms », mais des points de coordination et des opportunités de travailler au quotidien le team building. Dans les sections spéciales, on parle de briefing et de « l’intention du commandement sur l’effet majeur ». On parle de l’essentiel pour la mission en cours. La stratégie, c’est pour le sprint planning et la démo.
La logique agile n’est surtout pas « customer first » ou « customer only » : au contraire, il s’agit maintenant de répondre de façon équilibrée à toutes les parties prenantes, et pas uniquement l’utilisateur final le plus évident (rem : le management interne est une partie prenante). Si les arbitrages ne se faisaient que dans l’intérêt exclusif d’un client, on laisserait ce dernier arbitrer. Si la demande à prendre en compte venait uniquement des utilisateurs finaux, une équipe de « business analysts » suffirait et il n’y aurait pas besoin de Product Owner.
La sociabilité « obligatoire » de l’agile est plutôt le retour à ce qu’il était normal d’avoir avant la spécialisation des ouvriers du modèle Fayol/Ford. Dans un monde « normal », où l’on ne peut pas supposer que chacun est essentiellement indépendant de tous les autres, il faut savoir parler, motiver, influencer, recadrer, écouter, être écouté… On ne peut plus se cacher derrière des processus aussi pléthoriques que mal maîtrisés pour se déresponsabiliser.
Les paradigmes classiques RH et hiérarchiques deviennent effectivement obsolètes tel quel : il ne peut plus y avoir de pilotage de gestion de carrière, ni de détection des « High Pot ». On va plutôt créer et nourrir un système d’interrelations entre personnes qui permet l’émergence de l’intelligence collective, et que l’innovation ne s’arrête jamais. On va chercher des talents pour aiguillonner les réflexions, plutôt que de trouver des profils trop compatibles. On devient beaucoup plus exigeant sur la motivation à apprendre collectivement que sur la production immédiate de valeur. Une personne n’est pas incompétente par son incompétence technique uniquement, mais surtout parce qu’elle n’est pas intrinsèquement motivée pour apprendre et transmettre son savoir
Les réflexes comportementaux qui viennent du paradigme bureaucratie/spécialisation sont effectivement un sujet : il faut souvent les accompagner pour qu’ils apprennent à se responsabiliser sur ce qu’ils sont et comment ils sont influencés. En particulier, chacun doit être responsable de sa propre protection, de son propre bien être, du respect de ses valeurs. Plusieurs méthodes, qui incluent des étapes de coaching personnel et de groupe, sont raisonnablement efficace.
On reproche – entre autres – à l’ancien système d’induire une hiérarchie de valeur : le plus noble étant dans la contact proche du client et l’écriture de son besoin, et le moins noble, au fond de la soute étant le développement logiciel, la maintenance et la production. Des développeurs juniors s’enfuient vers les MOA avant de devenir de bons codeurs ; de bons chefs de projets deviennent des experts du contentieux contractuel avant de savoir gérer des dynamiques de groupe. En agile, comme on aime bien les réponses extrêmes et réalistes, on automatise tout ce qui est de faible valeur. On ne donne aux Hommes que ce qui nécessite vraiment des neurones. Ecrire des tests est une activité critique : on met plusieurs cerveaux autour de la table. Passer des tests ? Un click… et des automatismes qui savent très bien faire ça sans nous.
Oui, on a besoin de beaucoup moins de types d’acteurs… les experts isolés n’ont plus leur place. Des profils disparaissent. Ou ils deviennent coachs/mentors sur plusieurs équipes, ou ils font évoluer leurs compétences en « T-shape » pour être utile dans une équipe. Chacun a une place dès qu’il apporte de la valeur à quelqu’un, et chaque équipe est solide quand chacun individuellement s’enrichit du travail que fait l’équipe et enrichit réciproquement l’équipe par son travail.
J’ai lu quelque part que ce qu’on appelle les « user stories » étaient une énorme manipulation des managers. Il s’agirait d’une escroquerie pour faire coexister des développeurs très bons (qui ont besoin d’une vision globale) avec des incompétents complets (qui ont besoin de faire perdre du temps aux autres en demandant au jour le jour ce qu’il faut faire) … en autorisant ces derniers à se positionner presque ouvertement en passagers clandestins qui usent de leur furtivité en se noyant dans le dans le groupe.
- Et bien non encore… Le découpage en « user stories » n’est pas une méthode de management… mais un atelier de design technique. On y utilise l’intelligence collective et des points de vue complémentaires pour réfléchir ensemble sur les solutions techniques possibles. Donner une vision globale au développeur n’est pas jeter des perles à des pourceaux : c’est juste fondamental !
- Les technologies utilisables sont tellement évolutives que vous – clients, MOA, Chefs de projet et mêmes développeurs des autres équipes – n’êtes pas les mieux à mêmes de connaître ce qui est le plus pertinent. On reprochait il y a quelques dizaines d’années aux informaticiens d’imposer leurs mots et leurs concepts aux non-informaticiens. Ils ont bien compris le message : ils vous écoutent maintenant. Parlez-leurs de vos vrais besoins ; ne leur parlez pas d’informatique : ils ont l’impression que vous leur parlez d’événements préhistoriques, voir d’uchronies. Non… défragmenter un disque dur ne va pas accélérer votre cloud… Et non encore : ce n’est pas une bonne pratique de faire une multitude de forks de votre code.
La démo en fin de sprint est TOUT SAUF une recette : c’est une occcasion/prétexte de faire du liant entre le client et l’équipe de développement. L’agile va de pair avec le DevOps et donc le Continuous Delivery. Le développeur est anxieux de la démo ? Il vaudrait mieux qu’il soit anxieux — au jour le jour – du risque de laisser prospérer de la dette technique… L’automatisation des tests de non-régression, le monitoring et la qualimétrie lui donnent instantanément, à chaque ligne de code, la portée de ce qu’il fait, et il peut donc agir au moment où son stress est légitime et utile.
La vie en « open space » oblige effectivement un autre savoir-vivre, celui du collectif, de l’équipe, de l’esprit de corps… Le coaching et le team building sont très importants pour éviter les effets de groupe qui peuvent s’emballer… L’esprit de corps, ce n’est pas non plus idéaliste : une équipe de mercenaires peut être très efficace, mais il faut savoir la gérer. C’est probablement un type de compétence que les managers n’ont pas toujours.

Une dernière clarification, qui est plutôt un recadrage…Il faut quand même être très clair : l’agile n’est absolument pas un monde idéal, une utopie fouriériste qui deviendrait possible au XXIème siècle. De la même façon que le cycle en V n’était pas un délire déshumanisé de Saint-Simoniens. Les « passagers clandestins » se font exclure sans autre forme de procès. La motivation peut compenser des compétences trop faibles. Le caractère de chacun est un sujet en soi : toute personne doit se sentir responsable de son intégration et de son utilité, et agir en fonction. Les conflits existent et doivent devenir des opportunités constructives : c’est aussi la responsabilité de chacun d’oser provoquer le conflit utile.

Hervé Taboucou