Dans le cadre de la mise en œuvre de la nouvelle norme IFRS 9, BPCE a initié dès 2015 le programme qui prend en charge les impacts sur l’ensemble des métiers du Groupe (Finances, Risques, Comptabilités et Consolidation…) :
Classification des instruments financiers au niveau de chaque établissement ;
Révision des plans et schémas comptables ;
Définition et simulation des modèles de dépréciation, avec spécification d’un moteur centralisé.
Missions
Accompagnement de la Direction des Risques Groupe et de la Direction des Comptabilités Groupe dans la formalisation des expressions de besoins sur :
Les Tests SPPI & Business Models ;
La Gestion des Dépréciations ;
La structuration des annexes, en lien avec les évolutions du FINREP ;
Le chronogramme de production et son insertion dans les processus existants ;
Structuration modulaire des fonctionnalités de l’outil centralisé de gestion des dépréciations : segmentation IFRS 9, fonctions de calcul, affectation des provisions, restitutions aux établissements au niveau détail contrat et agrégé comptable (production CRE) ;
Définition des échanges de flux entre les communautés informatiques et le Groupe, et au sein des SI de l’organe central (COREP, FINREP, Consolidation…) ;
Formalisation des dossiers d’architecture fonctionnelle et applicative ;
Animation des comités d’architecture fonctionnelle Groupe et communautés IT.
Bénéfices
Contenu fonctionnel partagé entre les différents acteurs du Groupe ;
Architecture cible définie et partagée aux différents niveaux du Groupe, intégrée à la stratégie d’évolution des SI et alignée sur les exigences BCBS 239 ;
Meilleure maîtrise des enjeux et des risques des projets de la filière SI ;
Définition d’une trajectoire réaliste pour le démarrage du 1er janvier 2018.
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Au sein de l’IoT Factory ITNOVEM, filiale 100% SNCF, j’accompagne en tant que product Owner à la définition et à la mise en œuvre du nouveau socle IoT Transverse (e.IoT) à destination du groupe SNCF. Projet stratégique pour ITNOVEM dans l’industrialisation des cas d’usages IoT du groupe SNCF. L’enjeu est de se doter d’une nouvelle plateforme plus moderne, performante et évolutive pour accompagner l’explosion des initiatives IoT à grande échelle dans les diverses directions de la SNCF et de ses filiales.
Missions
Partage de l’état de l’art des architectures IoT du marché
Mise en relief de l’architecture dans le contexte ITNOVEM en forte adéquation avec le choix réalisé d’une migration vers le Cloud Azure
Définition d’une stratégie d’approche modulaire de la plateforme IoT pour servir l’ensemble des usages IoT du groupe
Conception et appui à la réalisation par les équipes interne ITNOVEM de la plateforme sur les services PaaS Azure IoT
Promotion et communication autour du produit
Participation aux activités de prospection
Cadrage des projets à destination de e.IoT
Refonte des processus de delivery (avant-vente, spécifications et réalisation)
Initialisation du chantier de migration des projets en production depuis l’ancienne plateforme
Accompagnement en qualité de chef de projet d’une initiative de sécurisation des zones de travaux pour le compte de SNCF Réseau
« La mission confiée à Baptiste a été réalisée avec succès. De par son expertise dans le domaine de l’IoT au sens large, sa juste compréhension des besoins et enjeux de la SNCF ainsi que sa capacité à animer une équipe et créer de l’adhésion autour de lui. »
Bénéfices
Une plateforme IoT, selon l’état de l’art du marché, adaptée au contexte propre d’ITNOVEM et des nombreux cas d’usages IoT adressés par le groupe SNCF.
La plateforme couvre dès son lancement ~ 10 000 objets IoT en production sur des usages variés tels que :
Supervision en technicentre
Télédiagnostic du matériel roulant
Supervision en gare
Géolocalisation du matériel roulant…
Également, une remise à plat des processus de delivery d’ITNOVEM pour suivre ce changement de paradigme et améliorer le delivery opérationnel et la MCO de cette nouvelle plateforme.
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Une entreprise leader du e-commerce fait face à une croissance très rapide de ses effectifs. Une réorganisation des équipes vers un recentrage sur le métier et les clients est nécessaire pour gagner en agilité et réactivité, mais aussi pour favoriser l’innovation.
Un « Head of Product » est nommé, qui a pour objectif de mettre en place 50 équipes produit en 18 mois.
Solution
Cadrage et mise en œuvre de la transformation de l’organisation :
Formalisation des apports de la nouvelle organisation
Découpage du programme en 20 chantiers
Identification des directions pilotes et initialisation du plan de transformation
Accompagnement sur la communication : prises de paroles de membres du COMEX, réalisation de contenus (réseaux sociaux, vidéos…)
Conception et animation d’une « Ecole du PO » visant à former les Product Owners
Conception et animation d’une formation sur le Leadership Agile à destination des managers
Mise en place dans les équipes d’un système de mesure de la performance basé sur les Objective Key Results (OKR)
Accompagnement de la direction de la transformation pour identifier les impacts de la nouvelle organisation sur l’existant
Bénéfices
Forte autonomie et sentiment d’appartenance dans les équipes produits
Les PO deviennent des chefs d’entreprises
Rythme de livraison des incréments de valeur accéléré
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La Direction du Développement d’un grand groupe bancaire a décidé de lancer dans ses agences, des services imaginés par de jeunes Fintech partenaires.
L’objectif est de proposer rapidement des services et produits innovants aux commerçants de proximité ou en ligne : souscription 100% digitale, service de reporting d’activité utilisant les data paiement, module permettant de créer des actions de promotion, terminaux de paiement connectés…
Missions
Après un premier travail d’étude de l’existant (produits et services, cycle de vie, concurrence, …), la mission a été de positionner ces nouvelles offres dans la gamme et à les mettre en marché, en respectant à chaque fois les 2 cultures d’entreprises :
Structuration et coordination de l’ensemble des projets concernés
Recommandation et restructuration de l’offre marketing
Upgrade des processus préexistants des Fintech pour satisfaire les exigences de conformité, règlementation et sécurité d’un établissement bancaire
Intégration des offres aux différentes plateformes techniques internes et externes
Animation de la communauté des correspondants régionaux en mode ouvert
Lancement des offres en Minimum Viable Product (MVP)
Coordination de la mise en marché (formation, promotion, suivi terrain)
Bénéfices
Apport d’expertise à la fois technique et marketing et conception d’un dispositif de pilotage complet pour suivre ce type de projet d’intégration qui sera mutualisé
Double retour d’expérience (Fintech et réseau) généré au fil de l’eau permettant d’ajuster les offres et de gagner en réactivité
Création de marques et d’un label spécifique reflétant le caractère innovant des offres
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Planification stratégique et pilotage dynamique de la transformation du SI
Planification stratégique et pilotage dynamique de la transformation du SI
Rhapsodies Conseil a assisté une filiale d’un grand groupe bancaire pour planifier et conduire l’évolution de son système d’information : une opération ambitieuse pour accompagner la croissance de l’entreprise, mais une démarche maîtrisée pour une transition minimisant les risques de défaillance.
Cet établissement qui connaît un fort développement continu depuis plusieurs années, notamment en conquérant de nouveaux marchés, est confronté aux limites de ses systèmes informatiques. Il souhaite transformer ses systèmes afin de pouvoir opérer un changement d’échelle, en se dotant progressivement de processus plus industrialisés tout en assurant la continuité et la qualité des services rendus à ses clients.
Solution
Nous avons d’abord porté l’accent sur l’élaboration et la diffusion d’une vision cible propre à mobiliser l’entreprise, sa Direction et ses équipes opérationnelles, autour des enjeux de la transformation et des changements à opérer. Ensuite nous avons travaillé sur le plan de transformation opérationnel (architecture cible, roadmap de transformation, portefeuille des projets, évolution de la DSI). Enfin, nous avons piloté dans le temps l’exécution des projets et des initiatives de transformation, ainsi que la mise à jour régulière de la roadmap en liaison avec la mise à jour de la cible.
Bénéfices
Un alignement des projets et de la roadmap de transformation avec les enjeux stratégiques de l’entreprise
Des équipes impliqués dans le changement autour d’une vision partagée de la cible
Une “marche vers la cible” maîtrisée via le pilotage coordonné et la mise à jour de la roadmap, du portefeuilles des projets et de la cible
Un renforcement de la cohérence d’ensemble du SI en construction, par la gestion des impacts et des dépendances entre projets
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Pilotage et coordination d’un projet transverse (3 partenaires) : espace digital dossiers successions assurance vie
Contexte
Une société d’Assurance Vie assure aussi un rôle d’intermédiation, d’animation et de développement de l’activité Assurance Vie et prévoyance vis-à-vis de son réseaux de partenaires. La Direction des Projets est en charge du Pilotage et de la Coordination de ces Projets transverses entre Assureurs et Distributeurs. L’un des projets stratégique a pour objectif la mise en place d’un espace digital destiné aux bénéficiaires de contrats d’Assurance Vie.
Solution
Ce projet étant le premier projet transverse, nous avons mis en œuvre une démarche de pilotage et de coordination transverse (organisation, gouvernance, méthodologie et boîte à outils) :
Assurer un rôle de médiation entre les multiples entités du groupe (8 entités) et des départements associés sur des sites distants.
Porter le projet au niveau des instances décisionnaires du groupe.
Identifier et gérer les adhérences avec les autres projets du groupe.
Identifier les risques et proposer des actions de remédiation.
Nous avons assuré le pilotage et la coordination du projet depuis la phase de lancement jusqu’au passage au mode « Run » post-déploiement généralisé :
Définir des processus cible communs aux assureurs et distributeurs.
Identifier des axes d’amélioration et d’harmonisation au niveau des processus métier des assureurs.
Planifier les ateliers métiers avec de multiples acteurs possédant des expertises diverses (métiers de l’Assurance Vie, juridique, conformité, IT, etc.).
Bénéfices
Affirmer le positionnement de notre client sur les projets transverses au sein du groupe et avec ses partenaires.
Respect des objectifs et des enjeux du projet : importance de la qualité de la solution livrée aux distributeurs, enjeux forts d’harmonisation.
Mobilisation des acteurs du projet et décloisonnement entre les services et travail collaboratif en mode projet.
Coaching et montée en compétences de l’équipe projet interne.
Processus harmonisés pour les assureurs et les distributeurs du groupe afin d’améliorer l’expérience client et simplifier le travail du réseau commercial.
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