Cet article est le premier d’une série présentant les évolutions des rôles des différents architectes dans la nouvelle version du framework SAFe.

Nous allons donc voir en détail les différences pour le System Architect, en particulier sur les sujets d’interactions avec les autres parties prenantes et les responsabilités du System Architect.

Changement de nom pour un nouvel architecte

Un premier point qu’il est important de souligner est le changement de nom de cet acteur lors du passage à la version 6 du framework. Celui-ci passe de “System Architect / Engineering” à “System Architect”, tout simplement. 

Cela permet d’éviter une éventuelle confusion avec le Release Train Engineer ou même avec certains concepteurs fonctionnels qui sont plus proches d’un rôle de PO.

Mais ce changement de nom cache un changement beaucoup plus profond du rôle et de la posture de l’architecte système.

La compétence clé de l’architecte système, la collaboration

Dans cette nouvelle version du framework, la notion de collaboration est mise en exergue comme une compétence clé de l’architecte. 

En effet, l’architecte système collabore avec différents groupes de parties prenantes : 

• Le PM et le RTE pour orienter les travaux du Train et contribuer au développement de la vision,
• L’architecte solution et l’architecte d’entreprise afin de construire une architecture cohérente aux différents niveaux du framework et de l’entreprise,
• Les équipes agiles pour les accompagner dans la mise en place de l’architecture,
• D’autres équipes telles que la System Team ou des équipes Shared Services, notamment pour mettre en place des processus d’intégration et de tests automatisés.

Ainsi, l’architecte système doit être capable de travailler avec des acteurs très variés, de les aider à remplir leur rôle et de partager sa vision de l’architecture afin que le Train avance dans la bonne direction. 

Nous voyons ici apparaître une notion de base de l’agilité, présente dans le manifeste agile (que vous avez tous sur votre table de nuit ou encadré au-dessus de votre bureau, j’en suis certaine !). 

Cette nouvelle version du framework positionne très clairement l’architecte système comme un acteur qui sort de la tour de verre de l’architecture et va s’intégrer au quotidien dans les équipes. 

La proximité favorise la collaboration

A titre personnel, en tant qu’architecte sur un programme de refonte de la relation client, j’avais fait le choix d’aller m’installer dans l’open space avec les équipes agiles. Cela permettait de :

• Faciliter la collaboration avec elles, 
• D’être plus facilement impliquée dans des échanges avec le Programme Management et de mieux connaître les priorités pour pouvoir concentrer mes efforts sur les bons sujets,
• D’avoir un vrai lien avec les équipes et qu’elles n’hésitent pas à venir me voir pour échanger sur l’architecture.

Au-delà des aspects cités précédemment, je me suis ainsi sentie comme faisant partie du projet à part entière. Je m’étais bien sûr assurée de garder une proximité forte avec mes collègues architectes (nécessaire pour s’aligner aux différents niveaux si vous avez bien suivi !).

Les responsabilités clés de l’architecte système

Vous vous dites peut-être que l’architecte système échange avec beaucoup d’acteurs. Et vous vous demandez peut-être en quoi consiste véritablement son rôle. 

En effet, son rôle évolue pour assumer les responsabilités ci-dessous : 

• Aligner l’architecture avec les priorités Business (grâce à ses échanges avec le PM et les autres architectes),
• Définir et communiquer la Vision d’Architecture (notamment auprès des équipes agiles),
• Faire évoluer le système avec les équipes,
• Favoriser la qualité au fur et à mesure de la construction du système et permettre la mise en place des NFRs (ou exigences non fonctionnelles). L’architecte s’assure qu’ils soient pris en compte dans le backlog et accompagne leur développement par les équipes,
• Permettre la mise en place du DevOps et du Continuous Delivery Pipeline (par la collaboration avec la System Team par exemple).

Les deux derniers points notamment impliquent un véritable changement d’état d’esprit. Le travail de l’architecte ne s’arrête pas au moment de la présentation de la Vision d’Architecture, il doit continuer à accompagner le Train opérationnellement au quotidien pour pouvoir remplir l’ensemble de ces responsabilités. 

Auparavant définies sous la forme d’une liste à la prévert, les tâches du System Architect deviennent à présent un nombre limité de responsabilités clés. 

C’est un vrai shift pour la position de System Architect. 

D’un architecte système qui s’assoit sur les “fauteuils pré-positionnés” par ceux qui ont défini le cadre de gouvernance SAFe, nous passons à un vrai acteur et “modeleur” de l’itération locale du framework SAFe. 

Il n’est pas cantonné à des tâches définies de manière top-down, mais devient un acteur/décideur/influenceur du système.

Si ces sujets vous intéressent…

Pour plus d’informations sur ces sujets et sur le rôle d’architecte dans un environnement agile, n’hésitez pas à aller voir notre série d’articles sur l’architecture et l’agilité.

Les articles 1 et 4 peuvent en particulier se révéler utiles : 

• Article 1 : c’est quoi l’Agilité ? Cet article introduit notamment l’agilité à l’échelle et le framework SAFe. Des ateliers favorisant la co-construction de l’architecture sont également évoqués et pourront se révéler très utiles pour faire participer les différentes parties prenantes avec lesquelles l’architecte collabore.
• Dans l’article 4, intitulé “Comment les architectes peuvent interagir avec l’agilité ?”, nous avions évoqué le fait d’aller vers des modes de travail plus collaboratifs et d’être véritablement partie prenante de la transformation de l’entreprise.

Note préalable à la lecture : ce billet d’humeur est une cascade réalisée par un professionnel de la boutade, n’essayez pas de tout interpréter au premier degré.

SUV : L’empreinte écologique qui grandit à chaque kilomètre

Arrête-moi si tu peux

Tyre Extinguishers, Extinction Rebellion, dégonfleurs de pneus, si vous n’avez jamais entendu parler de la nouvelle mode des activistes sur ces derniers mois, c’est que vous êtes à côté de la plaque !

L’objectif de ces collectifs est simple : dégonfler un ou plusieurs pneus des 4×4 et SUV pour sensibiliser les propriétaires de ces véhicules contre la pollution et le réchauffement climatique, et les inciter à favoriser les transports en commun.

Pour mener leurs actions en toute discrétion, les militants écologistes agissent habituellement la nuit, en arpentant les rues des grandes villes en quête de pneus à dégonfler. Grâce à une méthode bien rodée, ils s’attardent peu sur une voiture et partent sur les chapeaux de roues quand ils se sentent surveillés ou lorsqu’ils sont démasqués.

Le lendemain, les propriétaires constatent, impuissants, que leurs véhicules ont été la cible de ces justiciers noctambules. Ils découvrent un tract apposé sur leurs pare-brises qui explique la démarche du collectif, mais également pour dénoncer la pollution de ces tanks en milieu urbain.

Un acte militant qui gonfle les automobilistes

« Ne le prenez pas personnellement. Vous n’êtes pas notre cible, c’est votre véhicule »

Le message semble clair : le propriétaire n’a rien à se reprocher dans cette histoire et inutile de monter dans les tours.

Seulement voilà, le désagrément, lui, est bien présent et a de quoi irriter le conducteur qui doit utiliser son véhicule au moment de la découverte du message.

Comment l’automobiliste peut-il bien accepter cet « acte de sensibilisation » au moment où il doit prendre le volant pour son besoin professionnel ou personnel ?

Difficile de prendre parti pour cette cause juste lorsque vous vous sentez victime d’une injustice… Bien au contraire, la réaction sera bien souvent à l’opposé de l’effet attendu : le propriétaire aura de quoi péter une durite et se désintéresser des conséquences de sa voiture sur un plan écologique !

Les SUV, derniers de la classe ?

Certes, les SUV trustent le podium en termes d’émissions mondiales de CO₂ car le nombre de véhicules en circulation ne cessent d’augmenter. Mais il est aussi important de rappeler que les voitures de sport et berline de luxe peuvent polluer jusqu’à 2 fois plus que les plus gros SUV.

En toute logique, les ardents défenseurs de l’écologie devraient poursuivre leurs activités en allant également dégonfler les pneus des jets privés ou siphonner le carburant des yachts privés, sans oublier de déposer le message de sympathie sur les vitres !

Il semblerait que dégonfler les pneus des véhicules ne soit pas suffisant pour retirer les SUV du catalogue des constructeurs automobiles. Au contraire, les SUV sont devenus les chouchous des Français, et représentent près de la moitié des ventes de véhicules neufs.

S U V, 3 lettres qui divisent un monde et qui font débat, à tort ou à raison.

Le militantisme bruyant est-il la seule façon de sensibiliser à la lutte contre le réchauffement climatique ?

Les actions individuelles ne pourraient-elles pas également avoir un impact significatif sur la réduction de notre empreinte environnementale ?

Au-delà des claviers et des écrans : les conséquences écologiques de notre dépendance numérique

L’empreinte numérique : un acteur méconnu de la crise climatique

Trier les déchets, consommer localement, privilégier les moyens de transport moins polluants, acheter des produits recyclés ou réutilisables, et réduire leur consommation globale : ces gestes modestes, cumulés, ont un impact significatif sur l’environnement.

Plutôt que de pointer du doigt les autres, nous pourrions tous agir de manière responsable pour réduire notre empreinte environnementale et contribuer à la lutte contre le réchauffement climatique. Il ne s’agit pas de juger les actions des uns et des autres, mais plutôt de promouvoir une prise de conscience collective, à commencer par son entourage, qui encouragera chacun à agir selon ses convictions et ses moyens pour préserver notre planète.

En particulier, il est intéressant de noter que l’utilisation croissante des objets numériques dans notre vie quotidienne a également un impact significatif sur l’environnement.

Le coût énergétique et environnemental caché de notre utilisation numérique

L’arrivée d’Internet dans nos foyers a marqué une véritable révolution numérique, et aujourd’hui, il est rare de trouver une personne qui n’a jamais été en contact avec une technologie numérique (vous visualisez bien vos grands-parents avec une tablette multimédia ?).

En 2022, Google enregistre plus de 8,5 milliards de requêtes par jour, générant ainsi un coût énergétique non négligeable à l’échelle mondiale. 

Ce Cloud-là n’est pas composé de petites gouttelettes d’eau ou de cristaux de glace, mais plutôt de racks de serveurs et d’infrastructures techniques nécessaires pour les héberger.

Malheureusement, l’utilisation croissante d’objets numériques a un impact significatif sur l’environnement.

Selon l’organisation Carbon Literacy Project, un email génère entre 0,03 g et 26 g de CO₂ sans prendre en compte les pièces jointes. 

Le cabinet d’études Radicati Group a révélé que chaque jour, en 2022, 333 milliards d’emails ont été envoyés dans le monde entier. 

En prenant une moyenne basse de 4 g de CO₂ par email, cela représente environ 486 millions de tonnes de CO₂ générés pour cette année.

Imaginez l’empreinte carbone que peut générer un appel personnel ou professionnel en visioconférence !

Par ailleurs, une étude de l’ADEME a démontré que la fabrication d’un ordinateur pesant 2 kg mobilise 800 kg de matières premières, et génère 124 kg de CO² sur un total de 169 kg émis tout au long de son cycle de vie.

À partir de cette constatation, il est facile de comprendre que limiter le remplacement fréquent de nos objets électroniques, tels que les ordinateurs, les téléphones portables ou les téléviseurs, permet de réduire leur impact environnemental. 

Ensemble, réfléchissons à notre façon de consommer et prenons conscience de l’impact de nos utilisations quotidiennes des technologies numériques.

Il est important de se demander si nous avons réellement besoin de posséder plusieurs modèles d’appareils différents qui risquent souvent d’être laissés de côté. 

Alors, prêt à évangéliser cette pratique autour de vous et à faire de la place dans vos placards ?

Pascal, podomobiliste chevronné et fervent croyant de la sobriété numérique

ArchiMate est un langage de modélisation développé par l’Open Group, basé sur les concepts TOGAF, qui permet de partager un langage commun pour décrire, analyser et visualiser l’architecture d’entreprise. Le but ?  Aider à la prise de décision des transformations de l’entreprise.

Résultat d’années de réflexions (travaux débutés en avril 2020), la nouvelle spécification ArchiMate 3.2 est publiée le 18 octobre 2022. 

L’objectif de cet article est de montrer l’exhaustivité des modifications apportées par la spécification 3.2 d’ArchiMate.

Voici une synthèse de ces modifications qui seront détaillées plus bas :

• La couche physique devient un composant de la couche technologie
• Modification de la notation
  • L’ensemble des éléments ont maintenant deux notations : sous forme de boite et d’icône
  • Tous les éléments de la couche Implémentation et Migration sont désormais de la même couleur
• Modification des méta-modèles 
• Reformulation des définitions de Outcome, Constraint, Business Function, Product et Technology Interface 
• Modification des relations dérivées
  • Ajout d’une règle de dérivation pour un élément Grouping
  • Modification majeure des restrictions

La couche physique devient un composant de la couche technologie

Jusqu’ici indépendantes, Archimate 3.2 intègre la couche Physique dans la couche Technologie.

Les modifications de la notation

Deux changements majeurs dans la notation ArchiMate sont apportés par la spécification 3.2 :

• L’ensemble des éléments ont maintenant deux notations : sous forme de boite et d’icône
• Tous les éléments de la couche Implémentation et Migration sont de la même couleur

Nous avons fait le travail de synthèse des modifications de la notation dans le tableau suivant :

Voici donc la nouvelle notation Archimate 3.2 :

La modification de définitions

ArchiMate 3.2 clarifie et simplifie les définitions des concepts Outcome, Constraint, Business Function, Product et Technology Interface.

Issu de la spécification ArchiMate, nous avons synthétisé l’ensemble des modifications de définitions dans ce tableau (rouge : supprimé ; vert : ajouté) :

La modification des méta-modèles

La spécification 3.2 modifie les méta-modèles des couches Business, Technologie, Physical, et des liens entre la couche Implémentation et Migration et l’aspect Motivation. 

Voici les évolutions de ces méta-modèles :

En synthèse, les modifications des méta-modèles apportent les changements suivants :

• Ajout des relations
  • Agrégation et Composition du Product au Contrat
  • Agrégation et Composition entre Node, Device, System Software, Equipment et Facility
  • Assignation du Device à l’Artifact
  • Assignation du System Software à l’Artifact
  • Réalisation du Matériel à l’Equipement
  • Composition et Agrégation du Plateau à l’Outcome
  • Réalisation et Influence du Work Package au Requirement

• Suppression des relations
  • Réalisation entre des Nodes
  • Assignation des éléments technologiques de structure active à l’Artifact

• Modification des liens d’héritage
  • System Software, Device, Equipment et Facility n’héritent plus du Node et héritent des éléments technologiques de structure active 
  • Artifact, Material et Path sont des éléments technologiques de structure passive

Évolution des relations dérivées

Dans le but de réaliser des analyses d’impacts plus poussées, la spécification ArchiMate 3.1 avait introduit la notion de relation dérivée :

Si on a deux relations p(b,a):S et q(b,c):T avec a, b, c des éléments, p et q des relations respectivement de type S et T, alors on cherche à connaître la relation r de type U tel que r(a,c):U.

ArchiMate 3.1 définit :

• Des règles de dérivation strictes, qui s’applique quel que soit le modèle
• Des règles de dérivation potentielles, qui peuvent s’appliquer en fonction du modèle
• Des restrictions sur les règles de dérivation

En complément, Archimate 3.2 : 

• Réécrit totalement les restrictions sur les règles de dérivation, qui étaient jusqu’ici difficiles à lire
• Ajoute une règle de dérivation potentielle pour un élément Grouping : S’il existe deux relations p(b,a):S et q(b,c):T, avec S une relation de type Agrégation ou Composition, b un élément de type Grouping et T une relation de type Realization ou Assignment, alors une relation r(a,c):T pourrait être dérivée seulement si le métamodèle permet une relation T de a à c.

Conclusion

Les modifications du langage de modélisation Archimate apportées par la spécification 3.2, bien que mineures, permettent d’homogénéiser la notation, d’améliorer le méta-modèle et de supprimer des ambiguïtés par la clarification à la fois des définitions et des règles de restrictions des relations dérivées.

Pour approfondir le sujet, vous pouvez consulter la spécification d’Archimate 3.2.

Il n’est pas toujours évident de s’y retrouver dans la jungle que constituent les différents comités en entreprise, et les comités d’architecture ne font pas exception. Vous êtes perdus et ne savez pas comment définir la comitologie qui répondra aux besoins de votre organisation ? Suivez le guide !

Dans cet article, nous aborderons deux grandes étapes : 

• la définition de la comitologie d’architecture, dans un premier temps, 
• suivie par un focus sur l’animation de cette comitologie.

Une comitologie utile et intéressante doit être construite pour répondre à vos objectifs

Identifier clairement les objectifs de la comitologie

Les objectifs des organisations étant très divers, il est naturel qu’une myriade de comités d’architecture différents existent : 

• des comités transverses ou spécifiques à un programme de transformation, 
• des comités de partage entre architectes,
• ou des comités d’arbitrage.

L’un des écueils principaux consiste à faire surgir dans les agendas autant de comités que de champignons après les premières pluies d’automne. On voit souvent des participants occasionnels se mélanger les pinceaux avec les trois ou quatre réunions portant un nom approchant. Et s’ils ne savent pas les différencier, nul doute qu’ils ignorent leurs objectifs…

Mais dans ce cas, comment créer une comitologie d’architecture claire, lisible et utile ? 

Afin de choisir la plus adaptée, il est tout d’abord capital de bien comprendre le contexte de votre entreprise et d’identifier vos objectifs. Cela peut passer par des interviews mais aussi être exploré dans le cadre d’un audit de maturité de l’architecture, qui comporte un volet sur la comitologie. 

Définir ensemble la comitologie qui répond aux objectifs identifiés

Une fois les objectifs clarifiés, la construction collaborative de la comitologie peut ensuite débuter !

Rhapsodies Conseil vous aide à dessiner la comitologie qui vous conviendra le mieux en s’appuyant sur : 

• les éléments de contexte,
• un catalogue d’exemples de comités d’architecture,
• un arbre de décision.

Votre connaissance fine de l’organisation dans laquelle vous évoluez sera également précieuse et devra être prise en compte. 

Vous obtiendrez à terme une description des différents comités d’architecture à mettre en place précisant : 

• leurs objectifs, 
• la fréquence à laquelle ils seront tenus, 
• leurs périmètres respectifs,
• les différents participants. 

Ces éléments seront bien sûr diffusés au sein de l’organisation pour bien expliquer le rôle du ou des comités d’architecture. Bien communiquer en amont de la mise en place des comités permettra de s’assurer que tous les participants, récurrents ou occasionnels, n’aient pas de doutes sur leurs objectifs.

Il ne reste plus qu’à les mettre en œuvre et les animer !

Pas si simple me direz-vous ? Comment s’assurer que cette comitologie soit animée de manière efficace et réponde ainsi aux objectifs de l’organisation ? 

Tout en évitant à tout un chacun d’écouter distraitement d’une oreille en travaillant sur un autre sujet en parallèle ou en traînant sur son téléphone… 

Eh bien, en s’appuyant sur le PMO de l’architecture ! 

Le PMO de l’architecture : cet acteur clé qui rend vos comités efficaces et productifs

Qui est le PMO de l’architecture ?

Ce terme de “PMO” a été dévoyé et il peut paraître n’être qu’un scribe qui n’apporte pas de vraie valeur ajoutée. Notre conviction chez Rhapsodies Conseil est la suivante : cet acteur doit avoir une culture de l’architecture d’entreprise. Il peut alors faire tellement plus pour l’équipe architecture que compléter un fichier excel une fois par mois !

Il  dispose ainsi de nombreuses compétences : 

• bonne connaissance du SI
• maîtrise de la gouvernance de l’architecture,
• bon relationnel,
• compréhension de l’organisation et du rôle de l’équipe d’architecture,
• compréhension des enjeux projets,
• connaissance des dossiers d’architecture et des modèles, 
• techniques d’animation de réunions.

C’est pourquoi il est le plus à même d’animer la comitologie d’architecture et de la rendre intéressante pour l’ensemble des participants, décideurs y compris.

La première activité du PMO de l’architecture : sélectionner et vérifier les dossiers d’architecture

C’est lui qui propose un ordre du jour en fonction de la maturité et du niveau d’urgence des dossiers d’architecture. Il vérifie que ceux-ci sont bien complets avant leur passage en comité. Il comprend les enjeux et peut donc appuyer les différents architectes dans la préparation de leurs dossiers. Il dispose aussi de templates de dossiers d’architecture afin de guider les architectes nouvellement arrivés dans la rédaction de leurs premiers dossiers. 

Une bonne préparation avec des attendus précis, dont le PMO de l’architecture est le garant, permet d’éviter bien des désillusions en comité… Et de devoir à de nombreuses reprises rapporter les mêmes éléments complémentaires devant des participants qui ont oublié une bonne partie du sujet…

Le PMO de l’architecture est aussi en charge de l’animation des comités le jour J

L’animation des comités en tant que tels fait également partie de son rôle : il partage l’ordre du jour, suit le bon déroulement du comité, recueille les avis en séance et prend les notes explicatives. Il établit le relevé de décision et partage le compte-rendu aux différents participants. 

Il peut aider à remettre le comité sur le droit chemin quand les échanges s’enlisent. 

Un suivi est mis en place par le PMO pour que les décisions ne restent pas lettre morte

Suite aux comités, il réalise le suivi des dossiers en fonction des décisions : 

• passage en mode projet, 
• programmation d’un deuxième passage du dossier, 
• études à refaire ou à compléter. 

Il établit donc les ordres du jour des prochains comités. 

Ce suivi fin des ordres du jour permet d’éviter ce que l’on voit parfois : 

• un ordre du jour déformé car il a été mal compris par la personne chargée du suivi,
• la présentation d’un sujet devant des décideurs qui ont oublié l’avoir demandé. 

Il peut identifier les décisions qui donnent lieu à de la dette et en faire le suivi. 

De plus, connaissant les différents dossiers en cours, il maîtrise les dépendances entre les sujets. Il est donc à même de prévenir les architectes dont les sujets peuvent être impactés par les décisions du comité. Le PMO de l’architecture ayant une vision globale de l’avancement des sujets, il peut créer du lien entre les architectes. Cela permet aussi d’assurer que l’ensemble des décisions prises lors des comités restent cohérentes.

Le PMO de l’architecture participe également à l’amélioration continue de la gouvernance de l’architecture 

Enfin, son rôle transverse lui permet de construire le reporting de la comitologie : il suit le nombre de dossiers qui passent en comité, les décisions et les avis émis… Il peut alors proposer des améliorations de la comitologie afin d’optimiser la gouvernance de l’architecture. Il pourra donc vous aider à ajuster la comitologie si nécessaire en fonction de ce qu’il observe en comité et des issues des présentations. 

J’ai tenu ce rôle pendant 1 an et eu la chance de travailler avec des collègues qui avaient aussi tenu ce rôle. J’espère que cette synthèse vous sera utile et que vous connaissez désormais mieux le PMO de l’architecture, cet acteur qui garantit le succès de vos comités. N’hésitez pas à nous contacter pour échanger sur vos retours d’expérience. 

Cet outil, issu de la Socio-dynamique, permet d’identifier le niveau d’adhésion des partenaires (collaborateurs impactés) d’un projet. Elle est très pertinente pour évaluer les impacts d’une transformation et d’envisager une démarche d’accompagnement au changement. Simple à appréhender, mais pas si simple à exploiter, nous l’avons appliqué aux Avengers pour illustrer de manière ludique son utilisation.

Dans un projet de transformation, nous étudions quelquefois l’environnement avant de pouvoir proposer une stratégie de conduite du changement. Nous disposons de plusieurs outils pour identifier les potentiels contributeurs du projet de changement et assurer la réussite de ce dernier. Dans l’un de ces outils, nous retrouvons la matrice socio dynamique des acteurs :

Mais qu’est ce que c’est ? Comment procéder avec cette matrice ? 

Et si nous tentions d’appliquer cette matrice à un sujet culturel, pouvant intéresser les plus grands comme les plus petits, je veux bien sûr parler des super-héros ! Marvel nous procure depuis des années la quantité nécessaire d’informations pour pouvoir mettre en œuvre cette matrice ; je vous propose donc de faire une analyse socio dynamique d’acteurs Marvel lors du projet de Thanos. 

Quel est le projet ? Qui le porte ?

Pour rappel, quel est donc ce projet en 1 phrase ? Thanos désire recueillir les six pierres d’infinité (ayant le plus de pouvoir dans l’univers) pour exaucer son vœu, qui plus est, supprimer la moitié de l’univers pour rétablir l’équilibre, en un claquement de doigts. Le projet des super-héros est donc d’arrêter Thanos. 

[SPOILER ALERT] Les super-héros tentent par le combat d’arrêter Thanos mais il est déjà doté d’une puissance inimaginable. Dr Strange constate, grâce à la pierre d’infinité du temps, que les Avengers n’ont qu’une seule chance sur plusieurs millions de l’emporter. Cependant, Thanos parvient à réunir les pierres et élimine la moitié de l’univers. Les super héros, plus de 4 ans après le claquement de doigt de Thanos, parviennent à remonter dans le temps pour réunir les 6 pierres d’infinité. Durant le combat final, Dr Strange rappelle à Iron Man qu’ils n’ont qu’une seule chance de l’emporter, le conduisant à accepter son sacrifice en utilisant lui-même les pierres d’infinité pour détruire Thanos. 

Passons maintenant en revue l’ensemble des acteurs concernés par notre matrice :

Maintenant que nous avons identifié notre population, nous allons passer à l’étape suivante : la récolte d’informations.

Comment procéder à l’analyse sociodynamique ?

Généralement, nous débutons par des entretiens avec des personnes ciblées en rapport avec le projet final (les populations impactées, les différents métiers, statuts, les localisations différentes). Dans ce contexte cinématographique, nous avons re-visionné la saga Marvel pour cerner chacun des personnages et identifier leurs comportements, vis-à-vis du projet d’arrêter Thanos pour sauver l’univers. 

Nous identifions donc les profils et postures de chacun des personnages en rapport avec l’objectif du projet ; ses tâches, ses réactions, ses collaborations. L’objectif de la matrice sociodynamique n’étant pas de mettre les personnes dans des cases, mais bien de répartir les populations par ambition afin de construire nos actions de changement ensuite (formation, communication, co-construction, coaching éventuels). Ce livrable est donc à prendre avec des pincettes et à ne faire circuler qu’à une population très restreinte et engagée dans l’accompagnement du changement en cours, pour la simple et bonne raison que nous nous basons principalement sur du ressenti et que la matrice peut être interprétée de plusieurs manières.

Voici le résultat de notre analyse dans le cas des Avengers :

• Captain America (Steve Rogers) : Leader charismatique doté d’une force surhumaine, fin stratège militaire ayant le sens du sacrifice. Il se prend la tête avec Iron man car il a tendance à faire passer son équipe avant le collectif. Il n’oublie pas la mission mais il ne laissera personne derrière, même si ça compromet les objectifs principaux de la mission (cf. son ami Bucky, le soldat de l’hiver, cf. Wanda). C’est donc un “engagé”.
• Iron Man (Tony Stark) : Génie électron-libre et égocentrique, ingérable, leader dans ses idées. Quand il a un projet en tête, il le met en œuvre peu importe l’avis des autres, et les risques du projet. Gros sens du sacrifice. Bourreau du travail. C’est un « déchiré ».
• Black Widow (Natasha Romanoff) : Soldat redoutable, elle suit principalement les ordres, qui plus est, ceux de sa hiérarchie. Elle fait partie d’une « équipe », pour autant elle n’hésitera pas à avoir recours à son libre arbitre pour suivre une cause qu’elle estime juste. Elle est “constructive”. 
• Thor : Dieu du tonnerre doté d’un brushing incroyable, il a l’âme d’un leader mais ne veut pas l’être. Il a une grosse voix mais reste un “hésitant”. Il suit le groupe. 
• Hulk (Bruce Banner) : Génie se battant avec lui-même. Bruce Banner serait plutôt un suiveur, un intellectuel qui apporte des solutions à l’équipe alors que Hulk, quasiment immortel, reste un suiveur par rapport à un collectif afin de mettre ses capacités physiques au service des autres. Il est plus ingérable quand il est Hulk. C’est un “hésitant”.
• Dr Strange : Focalisé sur la mission à long terme (protéger le monde et la pierre du temps qu’il détient) uniquement. Il n’hésite pas à faire passer au second plan tout autre priorité (la sécurité de son équipe) et à enfreindre des règles qu’il revendique par ailleurs s’il considère que cela peut mener à la réussite de son objectif à long terme. Il ne dévoile pas sa stratégie par peur de la faire échouer. Il se fiche de toute validation du groupe. C’est lui qui amène le projet à sa réussite de façon “dirty”. C’est un « irréductible ».
• Captain Marvel : Pouvoir cosmique au service des autres. Elle est occupée par les autres problématiques galactiques et n’est pas très présente. C’est un “aligné”.
• Starlord (Peter Quill) : Mi humain, mi celeste. Il est bien dans un groupe et se sent porteur à l’intérieur. Il cherche l’approbation des autres tout le temps et devient un élément “déchiré” quand il tombe amoureux de Gamora. Il va mettre à risque tout le plan pour tuer Thanos pour Gamora.
• Groot : “Passif”, il collabore.
• Mantis : “Passive”, elle collabore.
• Ant-man (Scott Lang) : Il a de très bonnes idées mais ne sait pas comment les mettre en œuvre. Il est fan de Steve Rogers et suit les ordres du collectif. C’est un “constructif”.
• Spider man (Peter Parker) : Pris sous l’aile d’Iron Man, ce jeune garçon est prêt à tout pour qu’on soit fier de lui. Il s’engage dans le collectif et a un sens du sacrifice. Il est un “constructif” car il n’écoute pas tout le temps les demandes qu’on lui fait.
• Black Panther (t’challa) : “Engagé” pour sa nation et pour le projet ! 

Visualisation de l’analyse sur la matrice sociodynamique :

Le livrable : la matrice sociodynamique

La matrice n’est pas le genre de livrable à envoyer par mail sans voix off. Une présentation de toute la démarche et des réflexions menant à ces résultats sont nécessaires pour la compréhension du chef de projet ou du sponsor. 

Toutes les théories de conduite du changement et de gestion de projet nous amènent très souvent, selon le contexte, à nous concentrer sur les “engagés” dans le projet et le ventre mou (nous y retrouvons les passifs, les hésitants notamment). Toutefois, d’autres pratiques d’accompagnement amèneraient à se concentrer sur les « irréductibles » et les “déchirés” pour la simple et bonne raison qu’ils tiennent un pouvoir. Ils ne sont pas d’accord et ils sont leaders là-dedans. Ils voient les changements sous un autre prisme et il est dommage de laisser de côté des éléments de réflexion pouvant mener à une réussite collective. Ils détiennent souvent la clé de la réussite du projet (au lieu de seulement réduire leurs postures à du sabotage). 

Il est intéressant de constater que c’est ce qu’il se passe dans cette matrice Marvel : le projet de Thanos échoue grâce au sacrifice d’Iron man et d’une information si fortement retenue par Dr Strange. Etonnant non ? Ils étaient pourtant aux antipodes de la collaboration “classique”, pour autant, ils communiquent. L’ensemble des Avengers participent et ont une place très importante dans le projet, comme chacun des salariés d’une entreprise. La réussite finale du projet est la connivence de tous ces acteurs, humains, avec leurs propres problématiques et leurs propres manières de fonctionner. Avons-nous quelques pratiques et idées reçues à ruminer lors de nos prochaines missions ? Bien sûr, nous sommes sur l’exemple d’un contexte cinématographique, mais pensez-vous que cela s’éloigne vraiment de la réalité ?

L’objectif premier est d’attiser la réflexion de fond sur la gestion d’un changement ou d’un projet afin d’accompagner nos clients de la manière la plus pertinente possible. Tout l’environnement et chaque individu détient une force qu’il peut mettre à disposition du projet. 

L’exercice tend à avoir une vue plus systémique et plus humaine, bien que la récolte d’informations reste très subjective. 

Il en est de même en application aux Avengers, chaque fan des Marvel pourraient avoir une perception différente et ne pas être d’accord avec le positionnement des Avengers dans la matrice qui vient d’être effectuée. Etes-vous toutefois d’accord avec l’analyse finale ? Débattre et se concentrer sur l’environnement systémique d’un projet mène à des actions plus ciblées. Le deuil, les erreurs, les changements de dernière minute, les imprévus font partie d’un projet, c’est ce que nous pouvons remarquer également sur plusieurs films Marvel en rapport avec le projet d’arrêter Thanos. Facile à dire, difficile à mettre en place, la matrice sociodynamique est une aide à la prise de recul et c’est pour cela que nous accompagnons nos clients si bien, nous veillons à tous les éléments d’un projet, son histoire comprise. 

En tout cas, j’espère que ça vous a plu, clap !

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Savez-vous que lancer les développements d’une solution sans modélisation de données, c’est comme construire une maison sans en avoir fait les plans ?

Si vous voulez avoir des solutions performantes et pérennes pour vos projets de transformation de vos SI, utilisez la modélisation de données, et en particulier la modélisation de données conceptuelle, comme un levier de performance.

Stocker des données n’est pas modéliser des données

Très souvent après avoir validé vos projets de transformation des SI pour atteindre les enjeux métier d’entreprise, l’objectif est de rapidement importer les premières données pour pouvoir les rendre ‘visibles’ et avoir des premiers résultats ‘concrets’.

Des développements sont donc lancés, sans l’étude préalable des données et des concepts nécessaires pour faire le lien avec le métier de l’entreprise. Ces développements conduisent à définir des tables et des jointures avec pour objectif de stocker des données. C’est la modélisation de données dite physique. L’objectif n’est pas le bon à ce stade. C’est une vision de solution court-termiste.

Une notion importante à appréhender est que le stockage des données et la structure de la base de données impactent directement la restitution, et donc l’usage des données. Cette structure est développée au travers du modèle de données physique.

Si vous mélangez les notions de modèle de données physique et de modèle de données conceptuel, et si vous ne comprenez pas bien les concepts fonctionnels manipulés, alors le modèle de données physiques ne répondra pas à tous les besoins adressés.

Toutes ces questions sont adressées au travers de la modélisation de données et en particulier la modélisation de données conceptuelle.

Dès lors, quels sont les objectifs de la modélisation de données ?

Nous avons vu que lorsque nous pensons modélisation de données, nous pensons tables, jointures, clefs étrangères. En réalité, cela revient à penser, tuyaux en PVC ou en cuivre, briques ou parpaings, avant même de savoir si nous souhaitons une maison de plain-pied ou à étages. La modélisation de données conceptuelle est donc une obligation.

Le modèle de données conceptuel conceptuel permet de définir des concepts (étonnant, non ?) transverses à l’entreprise, clairement définis entre les parties prenantes. Ces concepts sont liés pour répondre à un ensemble d’usages, qui lorsqu’ils sont regroupés dans des fonctions (définies au travers de l’architecture fonctionnelle), constitueront la solution informatique répondant aux besoins.

Le modèle de données conceptuel doit d’abord répondre à des usages propres au métier de l’entreprise. Prenons un modèle de données client par exemple. Il sera différent pour un assureur ou pour un industriel. Il sera également différent entre deux assureurs du fait de leur positionnement sur le marché. Le modèle conceptuel est donc basé sur l’utilisation des données qu’il contient : les usages valident le modèle. 

La modélisation de données : une démarche à valeur ajoutée pour la DSI et surtout pour le métier

Le modèle de données conceptuel décrit les données stockées dans la solution de manière compréhensible par les métiers. D’autre part, il impose une démarche rigoureuse de conception concourant à la réussite du projet.

La modélisation de données doit ainsi commencer par lister les usages et les données sous-jacentes ou associées. S’entourer à la fois d’experts des données et d’experts métier est donc la clé. En effet, nous avons mis en évidence plus haut que le modèle de données conceptuel doit répondre aux deux enjeux à la fois : 

• Les experts des données sont responsables de découvrir et connaître les données, leur qualité réelle et leur utilisation réelle.
• Les experts métiers sont responsables eux de décrire les usages actuels et cibles de ces données. Les usages étant les processus métiers de l’entreprise dans lesquels vont être utilisées ces données, mais aussi les contraintes liées à la mise à disposition de ces données (réglementaires, sécurité, etc.).

Construire et valider le modèle de données conceptuel est donc une démarche itérative afin d’échanger très régulièrement entre le métier, les experts de la donnée et la DSI.

Un modèle de données conceptuel performant est avant tout un modèle métier qui traduit des besoins métiers : on ne peut modéliser sans avoir une expression de besoin décrivant les usages.

La modélisation conceptuelle s’inscrit également dans une démarche de gouvernance des données. En effet, les premières questions posées naturellement quand le modèle de données se construit sont par exemple : quelle est la définition de ce concept ? dans quel cycle de vie s’inscrit-il ? etc. Les métiers définissent les concepts, les périmètres et les responsabilités avec le modèle de données conceptuel.  

Avec cette démarche, en tant que DSI, vous minimisez les risques de choix court-termistes et de complexité de la solution développée. Vous bénéficierez ainsi d’une solution évolutive, maintenable, documentée et qui minimise également le shadow IT.

En tant que métier, cela vous permet d’être au plus proche des développements et vous comprenez grâce au modèle de données conceptuel, les données manipulées dans la solution. Vous minimisez ainsi les risques d’inadéquation avec les attentes métier.

En tant que responsable projet, product owner, ou responsable SI, imposez donc d’avoir une démarche de modélisation de données qui commence par un modèle conceptuel dans tous vos projets SI. Il est un facteur clef de réussite !

La modélisation de données : une compétence clé

La gestion du cycle de vie du modèle de données conceptuel et des impacts sur le stockage des données (base de données), doivent être suivis et validés par une personne experte en modélisation de données. Le cycle de vie du modèle de données est un processus lent dont les évolutions ne se voient pas forcément. 

Une modélisation de données performante doit garantir une cohérence, une intégrité et une interopérabilité des données et des solutions. Une mauvaise modélisation de données crée ainsi lentement des blocages SI pour de futurs usages. Une illustration simple de cette mauvaise modélisation de données, est de laisser en attributs des données qui ont des cycles de vie différents de l’objet auquel ils sont rattachés. Multipliés par le nombre de données à l’échelle de l’entreprise et ajoutés à la complexité d’un modèle, ces problèmes de modélisation de données rendent le SI rigide.

La modélisation de données est donc une compétence spécifique. C’est une expertise qui s’acquiert au fur et à mesure des projets. Elle est nécessaire aux équipes de conception telles que les Business Analysts et les Architectes de données.

La modélisation de données, un facteur clef de succès de la transformation des SI

La modélisation des données est donc indispensable à un projet de développement de solution informatique. Comme évoqué précédemment, avec le modèle de données conceptuel, elle manipule des concepts métier de l’entreprise. Elle doit donc se projeter et anticiper les nouveaux concepts nécessaires aux nouvelles demandes client. Elle garantit ainsi l’agilité et l’évolutivité de votre solution face à la diversité des usages à adresser pour répondre aux demandes client en perpétuelle évolution.

Une question reste alors : la modélisation de données dépendant de la qualité des données des concepts métier, est-ce que les processus métier actuels de l’entreprise peuvent être modifiés pour fournir la qualité des données nécessaires aux nouvelles demandes client ?